X1o^MMpz(F
6．多元化战略 k0#s{<I]E
一家以碳酸饮料起家的可乐公司将业务扩张到了茶饮料、果汁饮料、瓶装水等多个系列去配合不同年龄与饮食习惯的消费者，为整个企业带来更高的利润。这是一个多元化发展的概念。 'b z&m( !
7．有效降低多元化经营风险 D~U RY_[A
某公司当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，该公司却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 C "B'Dj
8．【案例3.1】R公司的多元化战略 }! R*Q`m
9．采用收缩战略的原因 R!
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(1)主动原因 0I<L<^s3^U
①大企业战略重组的需要：2006年开始，美国F汽车公司进行重大战略调整，确定从战略扩张改为战略收缩，专注于北美市场，专注于其自由核心品牌，此即为大F计划。 _cj=}!I
②小企业的短期行为：一些小型企业家具体目标是“赚100万”就罢休。 _ DT,iF*6
(2)被动原因(外部原因)：2004年开始印刷机产业处于波谷期，德国H印刷机公司不得不实施“瘦身”计划，逐步将数码、印前、印后等业务出让给其他公司。 <hiv8/)?
10．收缩战略的方式 H{,1-&>|
(1)紧缩与集中战略 l|E4 7 @#
为了削减人工成本，一些企业实行高层管理人员减薪而尽可能少减员的措施，以达到稳定职工队伍，团结一致渡过难关之功效。 D, [Nn_N
(2)转向战略 ~ {yy{
【案例1.1】D表业公司积极应对国际金融危机 L jTSu9I>
(3)放弃战略 *78c2`)[
卖断：【案例1.4】所反映的美国F汽车公司从2007年开始相继出售几个欧洲高端品牌就属于这种类型的放弃。 :vzIc3~c:`
11．收缩战略的退出障碍 &Tj7qlP\
(1)固定资产的专用性程度：烟草制造业生产能力大大过剩，但大量低效益的小型烟厂仍在维持生产。其中，烟机的专用性程度高是一个很重要的原因。 hf0(!C*
(2)退出成本：在我国的国有企业开始退出某些领域时，对于多余的人员，一些企业采用“买断”方式，即按工龄给予职工一定的补偿，从而终结原企业与职工的劳动合同。如果这些成本过高，会加大退出障碍。 sgGA0af
(3)内部战略联系：一个公司下属的金融公司往往由于与其他公司的债权债务关系很难迅速撤出。 v}a {nU'
(4)感情障碍：企业在制定退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受到伤害。 0B!(i.w
12．并购的类型 & rD8ng+$
(1)一家外资的饮料企业，为计划收购中国另一大型饮料企业。这属于一个横向并购的方案。 0Xw>_#Y/xS
(2)一家汽车制造商并购一家出租汽车公司是一个纵向并购的例子。 .UQ|k,,t
(3)一家生产家用电器的企业收购一家旅行社，这属于多元化并购。 cNxxX!P/
13．【案例3.2】并购能够避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险 ge.> #1f}
14．【案例3.3】并购能够获得协同效应
Z"_8 l3
15．【案例3.4】并购能够减少竞争，增强对市场的控制力 -N wic|
16．【案例3.5】决策不当的并购 VPuR4 p.
17．【案例3.6】并购后整合 {wj%WSQj/y
18．【案例3.7】并购价值评估 }2"W0ZdWD
19．内部发展战略的应用条件 SZ9 DT
产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。 A%HIfSzQBS
(1)如果进入者能通过有效的战略承诺(如较大的投资)使现有企业相信它将永远不会放弃在该产业中求得一个合适的地位，现有企业不会再采用垄断限价手段，因为那只会使自己丧失更多的利润。 k'H[aYMA
(2)如果现有企业用进入对方领域的手段报复进人者，在它自身实力不足时，反而会缩减它在本行业的竞争优势。 5N%d Les
20．克服进入障碍 oy5K*
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(1)企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。 4g8o~JI:v
某电脑公司在1981年进人个人计算机市场就是采用内部发展方式。在两年内获得35％的市场份额。其成功的原因是，个人计算机与该公司当时所拥有的计算机系列制造技术具有高度相关性。 b @0= & 4
(2)企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。 gh\u@#$8
美国S复印机公司进入数字数据传输网络领域就是基于这种考虑。虽然S公司在数据网络业务中没有什么优势，但是，计算机之间的数据传输、电子邮件及公司地点的精密联网，以及该公司原有的业务——传统的复印，都可能成为“未来办公室”业务设计中的重要和广泛的基础，因而，从长远考虑，这种进入是必要的。 TK[[6IB
21．企业战略联盟形成的动因 f$kbb 6juL
(1)促进技术创新 -6s:D/t1'
美国T电气公司和法国S公司合作开发一种新型的飞机引擎，这项研究和开发约需10年时间，耗资约在10亿至20亿美元之间；另外美国飞机制造企业B公司曾和实力强大的13本F公司及Q公司共同投40亿美元联合开发新型喷气客机，并且还将耗费60亿美元同法国、H英国、西班牙四国飞机制造企业共同研制一种载客量达700多人的新型客机。这巨额的研究开发投入是单个企业无法独立承担的。 'N+;{8C-{
(2)避免经营风险 2EZ7Vdz2
【案例3．8】中国B公司与日本T公司的战略联盟。 '@ Y
@Fs
(3)避免或减少竞争 AG9DJ{T
通过建立战略联盟，有利于形成新的竞争模式，以合作取代竞争，减少应对激烈竞争的高昂费用。 5[jS(1a`c
①日本D公司与美国M公司为了巩固在半导体领域的竞争地位，通过签订一系列协议，建立起了全面的分工与协作关系 buN@O 7\
②中国G航空公司与美国X航空公司结成联盟伙伴，实行代码共享、旅客资源共享、计算机网络信息共享，合作经营泛太平洋中美航线。新加坡、瑞士、美国等国家的航空公司也建立了类似的联盟。这些联合方式都是出于避免过度竞争的考虑。 ![\ P /1p
(4)实现资源互补 { +w.Z,D"
中国L集团与香港D电脑公司“瞎子背瘸子”式的联盟，就充分嫁接了两者的优势，L集团的资金技术优势与香港D公司的市场信息优势的有效结合，使它们很快拥有了开拓海外市场的能力。 4:NMZ `~
(5)开拓新的市场 ~mXzQ be
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美国F汽车公司看好亚洲国家汽车市场的发展潜力，便与日本M汽车公司结成战略联盟，以此作为进人亚洲汽车市场的桥梁。 G dNhEv
22．企业战略联盟的主要类型——合资企业(Joint Ventures) dVj2x-R)
(1)美国的K公司和墨西哥的V公司，为了开拓和占领对方国家的市场分别在美国和墨西哥建立了两个合资企业。在美国由K公司控制51％的股份，V公司占49％，而在墨西哥则由V公司控制51％的股权。这样既可保持双方的对等地位，又可充分发挥各自的“地缘优势”和积极性。 8 tQL$CbO
(2)美国的S公司和法国的H公司为了占据世界市场，通过结盟成立了两个合资企业，由这两个企业分别去占领不同的目标市场，其中针对北美、南美和澳大利亚市场的企业由S公司控制5l％的股份，而针对欧洲、中东、亚洲和东南亚等地市场的合资企业则由H公司占有51％的股份。 Q2r[^Z
23．企业战略联盟的新产品开发技术 > !s<JKhI
美国T电气公司、英国的L公司和法国的S公司签署了一项利用日本的基金来研究和开发未来新型的喷气式客机。技术的交换与许可证协议有一定的相似之处，但是它不包括出售和转让技术专利；而是仅仅在联盟之间资料，因此这种方式常常与研究开发合作结合在一起。 tzGQo5\
24．企业战略联盟的共同生产 KB|mtsi
某喷气式客机，它是分别在6个不同国家进行联合生产的，各自的生产具有很强的独立性，但彼此又保持紧密的联系以相互协调。全面性的战略联盟是一种更为紧密的合作关系，包括为共同确立某项产品或技术的行业标准而在技术开发和市场开拓等方面采取协调一致的行动，这种形式的合作常常需要共同承担新技术和新市场开发带来的巨大风险。 N<a %l J
25．【案例3.8】中国B公司与日本T公司的战略联盟 0RMW>v/7kL
26．【案例3.9】E航空公司的成本领先战略 Kc2y
27．【案例3.10】采用成本领先战略的风险 ~5% 3]
28．【案例3.11】H集团的差异化战略 DC*MB:c#U
29．【案侧3.12】采取差异化战略的风险 JfSe;
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30．【案例3.13】采取集中化战略的风险 l1
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31．战略钟——高值高价战略 (?R!y -
一些高档购物中心、宾馆、饭店等，就是实施这种战略。 hx9t {Zi
32．促销策略之营业推广 j,^&U|!
试用品、折扣、礼品等方式都已被许多企业所采用。 1uj~/M
33．差别定价法 vr4r,[B6y
(1)细分市场。乘坐交通工具时，学生和老年人群享受打折优惠。 DGb1_2Z Q
(2)地点。剧院的座位通常根据其位置出售。 3 mAiz q3
(3)产品的版本。移动电话具有“附加”附件，其能使一个品牌吸引多样化的客户。最终价格无须直接反映“附加”附件的成本价格；通常这一系列产品中高端产品的价格远远高于“附加”附件的成本。 sBa:|(Y.
(4)时间。 y,|2hrj/0E
①酒店和机票的价格因季节而异。 #2ta8m ),
②冬天买电扇，夏天买电暖气，都可以折扣出售，这样可减少积压，加速资金周转。 L{&2 P
(5)动态定价。廉价航空企业会对未来飞行确定一个较低的初始价格，并通过先进的计算机程序跟踪累计销量；如果销量相对正常、销量上升较快，则航空企业会提高其价格。 5G\OINxy
34．平衡产能与需求的方法 %\sE \]K
(1)资源订单式生产。 .Vnb+o
建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。 p{LbTjdNc
(2)订单生产式生产。一家餐馆需要的员工数量是可变的，因此它会有一批兼职员工，在餐馆举办大型活动或宴会的时候随叫随到。此外，全职员工还可能在需要时加班工作或进行轮班。 y.D+M$f
(3)库存生产式生产。某国今年的社会经济增长理想，国内外消费强劲，玩具生产商预计在圣诞节前订单会有15％至20％的增长，因此在第三季度就开始生产各种玩具，以减少在第四季度不能满足市场需求的压力。 I
@6+AU~,6
35．准时生产系统(JIT) >wmHCOL:
(1)一家汽车制造工厂收到的轮胎的数量和类型正好满足一天的生产需求，并且供应商将在非常短的时间内将所需的轮胎配送给生产线上正确的进料台。 xcWR#z{z
(2)在客户等候理发师的时候，理发师会派助手为其洗发；饭店设有酒水区，以便在店内没有空余桌位时为等待的客户提供酒水等。这些措施都是为了以降低客户等候产生的负面情绪。 S N ?Z7
36．采购方选择采用单一货源策略 s. Z{mnD6
在一家百货公司，其所有塑料袋都采购自同一家塑料袋生产企业。随着纸袋使用量的增加，社会对塑料袋的需求大辐下降，因此产业内仅有为数不多的几家供应商。由于业内仅有几家供应商．因此这种单一采购的策略可能是合适的。 W Vpx
37．采购方选择采用多货源策略。 / kK *%TP
一家面包店选择了多家供应商为其供应面粉。这样做可能会产生质量问题，而面粉的质量又会直接影响所产面包的口味和质量。虽然，面包店的这种做法能确保其主要产品有待续的面粉供应，但是其需要对供应商设定质量标准来维持面粉质量，即如果供应商不能满足这些标准就不能为其供应面粉。这些标准包括面粉的原产地要求等。 ~^a >C
38．由供应商负责交付一个完整的子部件 !
"qT2<
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(1)Pc制造商会将键盘的生产授权给一个供应商。 W g7
eY'FE
(2)某超市市内划出一个区域专门出售生鲜食品，包括肉类、鱼类、蔬菜、水果等。由于各类生鲜食品的供应商数量繁多，因此很难管理生鲜食品的采该超市需要将这些食品的采购外包给专门的第三方进行。这样超市能够节省一部分成本，因为其自己的团队对“干货”食品的采购更有经验，从而能更有效地进行“干货”食品的采购。 lCp6Uk E
39．【案例3.14】A公司和B公司如何选择合适的股利政策及融资政策 * 6AV^^
40．信息系统战略 s) U1U6O
(1)事务处理系统 K=0xR*ll5
管理者将通过事务处理系统下订单并每日分配库存产品。 /KOI %x
(2)管理信息系统 l kTA"8d
管理信息系统将生成有关债务人长期逾期未还债务的报告，并提供给管理层，助其为收回未清偿债务制定后续措施。在计划层面上，管理信息系统并不是特别有用。 "0jwCX
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(3)企业资源计划系统 m=@xZw<
企业资源计划系统有助于整合数据流和访问与整个公司范围的活动有关的信息。 =-:%~n g
(4)战略性企业管理 *izCXfW7
股东价值管理、作业成本核算和平衡积分卡系统。 TBPu&+3
(5)决策支持系统 mJ<`/p?:
①通过一份包括成本、销量和利润数据在内的电子表，管理层可以在对定价和产品盈利性的决策过程中修改售价以观察其对销量和利润的影响。 B//*hH >F
②一份包含预期现金流、支持资本投资评估的电子表是较复杂的决策支持系统，可采用现金流折现技术来生成不同资本成本下的现金流预测报告。 e_Hpai<b
(6)经理信息系统 I@Hx
LEGj
经理信息系统采用“向下钻取”功能，从总计数据下移到更具体详细的层次(如客户、产品、业务单位)。 6#*_d,xQT
(7)专家系统 b5=|1SjR
信用批准：根据提示，将邮编、电话号码、年龄和工作经历等信息输入系统，系统将这些信息与信用资料机构拥有的机密数据进行比较，对申请者的信用可靠性和信用额度分配自动做出判断。 )GVTa4}p
41．信息技术系统战略的应用 (BP p2^
A公司要求5个分支机构将信息存储到只读光盘中并作为报告每周邮寄到总部。这样做不但会使IT系统数据在分部与总部之间的传输相当耗时而且还会产生一定的风险，比如在邮寄过程中丢失信息，造成遗失客户敏感数据等问题。因此，应当对信息技术战略做出改进，以提供一种网络来支持每天安全传输信息。如果认为内部网络的成本过高，可在加密传输数据的基础上利用宽带联网，这种方法成本较低。 WJONk_WAc
42．信息系统的效益 lAi5sN)|$
(1)挖掘新的销售机会：银行利用数据分析工具根据顾客信用卡的过往消费模式来分析客户消费喜好，为其寻找合作商户、退出消费优惠计划提供更可靠的信息。 P7=`P
(2)改善产品质量/提升服务质量：银行客户能够上网查询自己的银行账户和投资组合而不必亲自前往银行。这能够提高客户满意度，从而带来竞争优势。 o"BED! /
43．量化信息系统成本效益时的挑战 .W ~ XX
A公司仅在成本效益分析得出有利结果后，才会实施新的信息系统。但是一个系统被判断为不利，是由于系统带来的效益（如可省成本）少于投资成本。但此项分析中不一定能清晰地反映出已考虑了哪些成本和效益或者无形成本（如顾客的不满意而令企业失去商机)如何计量。这就存在这样的危险，即某些必要的信息系统纯粹由于不符合投资标准而未予实施。要解决这一问题，企业应在评价过程中考虑无形效益。这样有可能对投资决策做出改进，并使得那些能够快速提供信息的各种系统得以实施。 }B7Txo, Z
44．信息系统外包。 ~8nR3ki
计算机编程、维护和数据恢复是最普遍的外包业务。 &2XH.$Q
45．设施管理 ^P~,bO&H.Z
例如，一家科技园的管理公司把园内分信息技术系统(如场地管理系统)交予外包公司运作，以节省日常运作开支。
K\%\p$ZD
46．信息技术与信息系统相关的风险控制 o c]
C+l
(1)信息安全控制层面。预防性：防火墙可以防止未经授权的访问。 +W[f>3`VQ
(2)人员控制。企业应立即停止已离开公司职员所有的访问权限。 DmuQE~DV
(3)逻辑访问控制。要求系统用户定期更改密码并要求密码包含至少八位数值，且其中必须包含数字、字母和符号。 zCo$YP#5_
(4)设备控制。把它们锁在一间保护室或保护柜中，并使用报警系统，如果计算机从其位置上发生移动，报警系统将被激活。 WM|G/'q
47．发展中国家跨国公司对外投资的 Gn^lF7yE
主要动机 .lb]Xa*n
(1)寻求市场 kEC^_sO"
①以印度的跨国公司为例，为信息技术服务等特长产品寻求客户的需要以及国际联系的缺乏，是其国际化的关键驱动因素。中国的跨国公司同拉丁美洲的跨国公司一样，特别关心如何规避贸易壁垒。发展中国家公司为减少这类风险而向其他国家扩展的事例很多。 pp(09y`]
②消费品和服务方面的外国直接投资往往是区域性的和发展中国家之间的流动，电子部件方面的外国直接投资通常是区域集中型的(这是因为提供产品的公司地点)；在信息技术服务方面，投资往往是区域型的流向发达国家(关键客户所在的地点)；石油和天然气跨国公司的外国直接投资既面向某些发达国家(仍然是最大的能源市场)，也面向区域市场。 p1d%&e
③在白色家电和个人计算机等一系列产业中，一些亚洲跨国公司，诸如H公司(中国台湾地区)、A公司(土耳其)、E公司(中国)及L公司(中国)，通过外国直接投资成功地扩大市场，成为全球性的企业。 Cscu
(2)寻求效率 RN)XIf$@_
一般集中在电气和电子产品及成衣和纺织品产业。 Nkj$6(N=zJ
(3)寻求资源 KO8{eT9d
①中国和印度的跨国公司都在向具有丰富资源的国家投资，特别是在石油和天然气方面(着眼于取得更多供应，而不是像这个产业寻求市场型外国直接投资那样着眼于客户。 MF'Z?M
②在中国的跨国公司为广泛获取各种原材料供应而努力的同时，中国的外交方面也在非洲、中亚、拉丁美洲和加勒比及西亚地区进行着不懈的努力。 E3j`e>Yz
(4)寻求现成资产 8Snv, Lb`^
中国企业吉利汽车并购沃尔沃的主要动机是有效弥补品牌短板、提升研发能力、获得关键技术、获取全球经销商网络、赢得一流管理团队和技术人才，进而提升企业的国际竞争力。 ^$'z#ZN1
48．钻石模型之需求条件 Mo N/?VA
(1)日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节能性能全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神来。 :tO4LEb
(2)预期性需求：德国高速公路没有限速，当地汽车工业就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求，而超过200公里乃至300公里的时速在其他国家毫无实际意义。有时国家政策会影响预期性需求，如汽车的环保和安全法规、节能法规、税费政策等。 Q ]TZyk
49．钻石模型之相关与支持性产业 SS%Bde&<{
以德国印刷机行业为例，德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。 Xn=yC Pi
50．国际市场进入模式之出口 Q?
1.GuF
(1)早在20世纪60年代，日本汽车制造商将目标瞄准低价位市场，它们在美国的目标顾客有3个特点：收入较低，想买第二辆车；注重基本运输能力而非质量或性能。经过一段时间，这些日本厂商开始提高产品档次，开始在较高价位的目纭市场中进行竞争。 kJuG haO
(2)一般来说，日本厂商倾向于向所有的市场出口同一种标准化产品；美国厂商倾向于采用产品生命周期战略，即先在美国市场上推出一种新产品，然后当其他国家产生相似的需求时，再将这种产品出口；而欧洲厂商则对本地市场状况反应更加敏锐，并把每一个市场都作为独立的实体。 }(u:K}8
(3)某可乐公司对可乐实行标准产品策略，而对其中一种饮料实行改造型策略，在某些国家市场上有很多种不同口味的芬达。 O@@nGSc@
51．创建合资经营企业的动因
N#9N ^#1
(1)加强现有业务
6T4DuF
20世纪90年代，L公司、V公司与B公司共同建立了一个发动机厂以便向这3家公司供应特定的低功率发动机。合资企业通过为这3家公司生产发动机达到了规模经济，而每一家公司又可以用比单独生产低得多的成本获得产品。 5&p}^hS5
(2)将现有产品打入国外市场 #n+u>x.O
美国S公司于1987年与中国Y影业公司合资成立了SY公司，尽管该项目受到政府政策限制、当地货币贬值等多种障碍和困难，到1994年S公司已经拥有700名雇员并生产6种盈利的型号，该公司还获得了免税的特权。并且通过合资伙伴出色的关系网，不断做出适应性调整，从而在1994年的产品销售中获得1000万美元的利润。 ]>[TF'pIAx
(3)将国外产品引人国内市场
b`+
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2009年中国已经成为世界最大的商品贸易出口国。考察2000年、2009年、2010年中国商品出口额，外商投资企业出口额分别占到47.93％、55.93％、54.65％。这表明，跨国公司在向中国投资将其产品打人中国市场的同时，也带动了中国企业的产品进入包括投资国在内的国际市场。 -j<E_!t
(4)一种新业务经营 &aIFtlC
1962年，在日本政府的支持下，S公司、F公司和C公司引进一种中型短程飞机然而，因为根据后来的政府研究报告，其参与者缺乏设计、生产、营销飞机的基本知识和经验。于是这三个日本公司参与到美国B公司的生产中，并和一些重要的发动机制造商一起开发一种新的喷气发动机。 J#Y0R"fo
52．合资企业的主要缺点 In?+
(1)合资各方目标的差异 [>dDRsZ
1992年韩国TD合资企业的解体就是一例(TD公司是美国T公司与韩国D公司在韩国注册的合资企业)。由于T公司不愿意再进一步向合资企业投人权益资本(尽管负债权益比超过了8:1)，合资各方之间的关系已开始变得紧张，当1991年市场份额迅速下降时，韩国方面决定合资企业应追求增长率，使市场份额最大化，然而T公司方面因自身财务状况窘迫，坚持重点应放在当前的盈利能力。D公司在未通知T公司的情况下，向合资公司的客户提出了一个让步的融资方案，结果合作关系迅速恶化，再也未能恢复。 7P3/Ky@6
(2)合资各方的文化差异 g`'!Vgd?M[
①许多西方经理们对日本缓慢的一致通过式的决策方式感到沮丧，同样地，美国的个人主义式的决策令日本人吃惊，因为决策如此之快，但实施起来却常常很缓慢。 "AjC2P] ,
②小企业在与大企业合作时，经常惊讶于后者肯花费数月而不是几天的时间来批准一项新的计划。 q%d'pF
③当以“任务导向型”为主导文化的发达国家跨国公司与以“角色导向型”为主导文化中国国有企业合作时，在人员的选拔与升迁时是“论功行赏”还是“论资排辈”，就会产生很大的差异。
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53．非股权形式合作 9O&gR46.
在农业领域，订单农业比大规模土地收购更易于解决负责任投资的问题——尊重本地权利、农民的生计和资源的可持续利用。 0/DO"pnL@
54．国际化经营的战略类型 w?u3e+
(1)国际战略 s'N <
例如，美国PG公司过去在美国以外的主要市场上都有工厂。这些工厂只生产由美国母公司开发出来的差异化产品，而且根据美国开发出来的信息从事市场营销。 [7 P C\
(2)多国本土化战略 xF3FY
0U[
例如美国快餐业K公司在中国实施多国本土化战略。“K公司为中国而改变”成为K公司脍炙人口的广告词。该公司相继在中国北方推出“榨菜肉丝汤”、“寒稻香蘑饭”，在上海推出“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”等中式早餐。K公司在中国的目标是成为中国消费者最受欢迎的快餐连锁品牌，虽然主打产品还是以鸡肉为主的食品，但K公司一直致力于研发适合中国人口味的新产品。 ,\
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(3)【案例3.15】美国P公司的全球化战略 }X8P5c!\
(4)【案例3.16】A公司的跨国战略
