2816阅读
0回复

企业经营管理都有哪些书？ [复制链接]

上一主题下一主题查看指定楼层

离线阿文哥

管理员

发帖: 16132

学分: 16242

经验: 2562

精华: 49

金币: 0

只看楼主正序阅读使用道具 0楼发表于: 2012-09-07

— 本帖被阿文哥执行加亮操作(2012-09-26) —

　书名: 企业经营管理
　　作　者：孙铁
　　出版社：电子工业出版社
　　出版时间： 2009-12-1
　　ISBN: 9787121100789
　　开本： 16开
　　定价: 29.80元

　　内容简介
　　本书是在总结众多同类教材经验的基础上，从教学实践出发，根据现代企业经营管理的最新动态和研究成果编写而成的，体例、结构新颖，内容丰富，突出现代企业经营管理必备、够用的知识，注重实践能力的培养和提高。
　　本书包括8个学习情境，依次为：企业经营管理基础、现代企业制度、战略管理、人力资源管理、生产运作管理、市场营销管理、财务管理和创新管理。为了利于教学和学习，本书还配有教学大纲、电子教案和习题。
　　本书适合各类高等职业院校经济类和管理类专业学生使用，也可供企业进行管理人员的培训和各类自考学生使用。

　　经营管理的九项原则
　　1、经营管理原则
　　在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。
　　2、有关目标的原则
　　经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。
　　3、命令一元化原则
　　在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。
　　4、分业与专业化原则
　　工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”（line and staff）制度。
　　5、管理幅度（大）原则
　　它也称为“管理范围”（span of controle）。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15～30人为限，事务员以6～8人为限，企划方面以2或3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。
　　6、管理层次（少）原则
　　管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
　　7、权限委让原则
　　权责对等，工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。
　　8、分权化原则
　　权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
　　9、目标管理原则
　　分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。

　　经营管理中注意的问题
　　大多企业，在初具规模时，想到的都是如何快速发展，如何快速壮大。企业实现国际化、企业实现现代化、企业实现信息化、企业实现多元化、企业上市等等陈词，已成为他们的发展目标或手段。企业发展有远大的理想与目标，固然可喜可贺，然，一着不慎，全盘皆输。企业在追求快速发展时，倒闭、破产、严重不景气的企业举不胜举，如巨人、三株、秦池、爱多VCD等知名企业。企业在发展过程中，千方百计保证其不失败，不破产倒闭，则成功大半。
　　一、防止企业在经营战略上出现失误。
　　每个企业在发展过程中，或多或少都有自己的战略目标，宝庆集团也不例外。企业的成功与否，取决于战略的成功与否。正确的战略，会促使企业的发展，而错误的战略，则很有可能导致企业的失败。从古至今，从洋到中，无不重视战略，《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”；现代企业，古为今用，洋为中用，几乎百分之百的成功企业，都将“战略”放在第一位。
　　如何防止企业在经营战略上的失误，我想，主要应防止出现对下失误：1、防止企业经营盲目多元化。2、防止企业经营太单一化。3、防止企业扩张过快，致使其他各方面跟不上企业的快速扩张需要。
　　二、防止资金出现危机
　　企业的失败，导火线都只有一条：企业资金跟不上企业发展需要，导致资金颈瓶。导致资金颈瓶现象的原因，则具有综合性，复杂性。集团如何保证长远快速发展，我认为：资金是关键因素之一，企业在发展过程中，一定要防止资金出现危机。巨人集团当时如果勤俭节约，不铺张浪费，事先做好储蓄，以应不测，再在银行贷款一两千万元，再投入三四千万元，巨人集团的历史也许将永久改写，史玉柱将更加辉煌。同样，亚细亚的失败也一样，如果加强内部控制，勤俭节约，也许真正能做到“中原之行如里去？郑州亚细亚！”
　　三、防止企业管理机制跟不上企业的发展
　　无论是国外的企业，还是中国的企业，尤其是中国的民营企业，一般都有两个过渡期：一为企业权力交接过渡期，一为企业发展过渡期。这两个过渡期，都是企业的敏感期与危险期。
　　四、防止企业文化跟不上企业的发展，我个人认为企业管理的最高境界是用文化来管理企业。
　　企业由资本原始积累期向管理机制阶段发展的时候，会初步形成企业文化的概念。这时，企业大多员工对企业文化都有一种表面的认识，或者是道听途说的认识，但并不能理解企业文化的真正内涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。企业文化，是管理的更高层次，它以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输着企业理念、经营思想、伦理道理、社会价值、价值观念、营销体系等系列，决定着企业的核心竞争能力。因此，企业在发展过程中，要有意识的确立及灌输企业文化。
　　五、防止人才跟不上企业的发展
　　六、防止信息、技术跟不上时代发展的变化需要
　　七、防止企业在发展过程中不愿改变现状
　　许多创业者因把握住难得的一次两次机会，把企业扩大，使其初具规模。当时的成功经验，影响其一生，成为决策者以后的决策依据，大多决策、经营模式、管理模式等都一成不变。市场经济在不断变化，信息、技术、消费观念等也在不断变化。不进则退，生命在于运动，企业的可持续发展，在于不断推陈出新。企业发展到一定的程度后，原有的经营模式、管理体制、企业机制等已不适应企业的发展需要，这时，如果企业不愿改变现状，只会开始衰败，甚至破产、倒闭。如“福特汽车”历经了六七十年代的暗淡时期，“派克”经历了六十的市场严重萎缩期，“爱多VCD”的昙花一现。
　　八、防止恶性竞争
　　许多企业人士都认为：一定要战胜竞争对手。其实，这是一种错误的观点。企业实现双赢，才是企业制胜的法宝。如果一定要拼个你死我活，那样只会造成恶性竞争，大伤公司元气，人、财、物都将受到严重挫伤。　　公司在其他地方做房地产项目时，最好选择在当地具有权威性、唯一性的项目，以便将风险降低到最低程度。
　　九、防止内部失控
　　企业做大之后，人数将大大增加，企业也将更加复杂，各种各样的问题也将产生。企业做大之后，一旦业务跨省、跨国经营，因最高决策者精力有限，不可能面面俱到，往往顾到了这里，顾不了那边，最容易出现的问题是内部失控。内部失控的最大危害有：资金管理失控，人员管理失控，这些失控现象，都能导致企业的倒闭、破产。

　　内部失控，导致企业衰败、倒闭、破产的例子大有所在：
　　资金管理失控的典型有郑州亚细亚集团。亚细亚集团为九十年代中国较大的连锁超市集团，由于不注重加强内部控制，结果导致北京、上海、深圳、广州的商场管理失控，资金漏洞较大，本来只要一百元就能做得了的事情，结果领导硬要提几百甚至几千元，经营成本大幅度攀升，一年的管理成本便要几亿元，而企业经营业绩只有几亿元，短短一年多时间，亚细亚集团严重亏损，致使倒闭。
　　人员管理失控的典型例子举不胜举，主要体现在1、子公司、分公司各自为阵，不服从总公司的领导；2、员工对企业不负责任，没有忠诚度；3、员工做一些违背社会道德的事情；4、一些公司骨干辞职，要么自己开公司，进行同一产品的开发，同企业竞争，削弱公司势力；要么带着技术、市场到其他公司发展，严重削弱公司的竞争力；5、企业内部关系复杂，将社会上的一些不良习气带入企业，阻碍着企业的正常发展；6、企业老资格与新一代不能融洽等。
　　十、注重企业核心竞争力的培育
　　任何企业的长期可持续发展，从表面上来看，是人才的竞争与发展，但从实质上来看，是一个企业的核心竞争能力的可持续发展。企业的核心竞争力，不是单纯技术方面的竞争力，也不是企业单纯资金上的优势，而是集企业经营、经营理念、企业机制、人才机制、企业势力、企业文化、核心技术等为一体的系列整合。企业要发展，继续做大做强，就得从各个方面入手，不断改革，不断创新，不断克服矛盾，在矛盾中前进，在改革中进步。
　　古人云：“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”。企业越是强大的时候，就越应该注重企业核心竞争力的培育，因为现在企业的竞争，不是竞争对手的优势，而是攻对方的弱势。同类产品企业之间竞争，如移动与联通，TCL与海尔、康佳等之间的竞争，都是攻克其对手弱点，占领相应市场。企业核心竞争力，是一个长期形成的过程。

　　图书目录
　　学习情境1 企业经营管理基础
　　情境任务1 认识企业经营管理
　　1.1.1 企业经营管理的内容与目的
　　1.1.2 企业管理的职能
　　情境任务2 企业管理组织与管理者
　　1.2.1 企业管理组织的设计与人员配备
　　1.2.2 企业管理组织的结构形式
　　1.2.3 管理层次与管理部门的划分
　　1.2.4 认识管理者
　　1.2.5 管理者应具备的素质
　　情境任务3 企业文化与企业形象
　　1.3.1 企业文化与企业形象
　　1.3.2 企业文化核心——企业精神
　　课后习题
　　学习情境2 现代企业制度
　　情境任务1 企业的设立
　　2.1.1 企业设立的条件
　　2.1.2 企业设立的程序
　　情境任务2 现代企业制度
　　2.2.1 现代企业制度的特征
　　2.2.2 现代企业制度的主要内容
　　情境任务3 现代企业治理制度
　　3.1.1 认识现代企业治理制度
　　3.1.2 建立公司治理结构
　　课后习题
　　学习情境3 战略管理
　　情境任务1 战略制定
　　3.1.1 战略的特点与层次
　　3.1.2 企业战略的制定
　　情境任务2 战略实施
　　3.2.1 战略实施的原则
　　3.2.2 战略实施的内容
　　3.2.3 战略实施的模式
　　情境任务3 战略控制
　　3.3.1 战略控制的特点与原则
　　3.3.2 战略控制的内容
　　3.3.3 战略控制的方法
　　3.3.4 战略控制的方式
　　3.3.5 战略控制的过程
　　3.3.6 企业战略控制系统
　　课后习题
　　学习情境4 人力资源管理
　　情境任务1 认识人力资源管理
　　4.1.1 人力资源
　　4.1.2 人力资源管理
　　4.1.3 工作分析
　　情境任务2 人力资源的获取
　　4.2.1 人力资源规划
　　4.2.2 人员招聘与选拔
　　情境任务3 人力资源的开发
　　4.3.1 培训与开发
　　4.3.2 职业生涯管理
　　情境任务4 人力资源的使用
　　4.4.1 绩效考核
　　4.4.2 薪酬管理
　　4.4.3 激励
　　课后习题
　　学习情境5 生产运作管理
　　情境任务1 生产运作计划
　　5.1.1 生产运作计划的构成
　　5.1.2 生产运作计划的制定
　　情境任务2 库存管理
　　5.2.1 库存的利弊与分类
　　5.2.2 库存管理
　　情境任务3 供应链管理
　　5.3.1 认识供应链
　　5.3.2 认识供应链管理
　　5.3.3 采购管理
　　情境任务4 质量管理
　　5.4.1 质量与质量管理
　　5.4.2 质量成本
　　5.4.3 全面质量管理
　　5.4.4 质量认证与质量管理体系
　　课后习题
　　学习情境6 市场营销管理
　　情境任务1 市场调研
　　6.1.1 市场调研的内容
　　6.1.2 市场调研的方法
　　6.1.3 市场调研的步骤
　　情境任务2 市场营销环境分析
　　6.2.1 市场营销环境的构成
　　6.2.2 市场营销环境分析的方法
　　情境任务3 市场细分、目标市场选择及市场定位
　　6.3.1 市场细分的标准和程序
　　6.3.2 目标市场选择
　　6.3.3 市场定位
　　情境任务4 市场营销组合策略
　　6.4.1 产品策略
　　6.4.2 价格策略
　　6.4.3 渠道策略
　　6.4.4 促销策略
　　课后习题
　　学习情境7 财务管理
　　情境任务1 筹资管理
　　7.1.1 资金筹集的基本要求
　　7.1.2 资金筹集的渠道和方式
　　7.1.3 资金筹集决策
　　情境任务2 投资管理
　　7.2.1 认识企业投资
　　7.2.2 企业投资的基本程序
　　7.2.3 企业投资决策指标
　　情境任务3 资产管理
　　7.3.1 认识资产
　　7.3.2 流动资产的管理
　　7.3.3 固定资产的管理
　　7.3.4 无形资产的管理
　　情境任务4 利润管理
　　7.4.1 利润来源
　　7.4.2 利润分配
　　情境任务5 财务分析
　　7.5.1 偿债能力分析
　　7.5.2 营运能力分析
　　7.5.3 盈利能力分析
　　课后习题
　　学习情境8 创新管理
　　情境任务1 认识创新
　　8.1.1 创新的特征与原则
　　8.1.2 创新过程与创新主体
　　8.1.3 创新的内容与方法
　　情境任务2 产品创新与服务创新
　　8.2.1 新产品开发
　　8.2.2 服务创新
　　情境任务3 技术创新
　　8.3.1 认识技术创新
　　8.3.2 技术创新的决定因素
　　情境任务4 现代企业文化创新
　　8.4.1 认识现代企业文化创新
　　8.4.2 企业文化创新过程中应注意的问题
　　情境任务5 创新管理
　　8.5.1 认识创新管理
　　8.5.2 创新管理的基本条件及发展趋势
　　8.5.3 中国企业的创新管理
　　课后习题
　　参考文献