1) }d;6.~Gw
企业经营领域的选择 jp^Sw|
g-]~+7LL
意义 j]vEo~Bbh
企业应明确:我们的企业是干什么的?顾客是谁?
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7q5*grm
我们的企业如何为顾客服务? AYpvGl'
意义:1、保持企业成员对企业成长方向认识一致,便于协调行动; TY'61xWi
NK(_ &.F
2、企业获取资源、配置资源的依据; ='m%Iq7X
e0ot
r_)3F
3、形成企业文化; 6<R[hIWpZ}
DH.UJ+
4、指导企业的发展 vUOl@UQ5
2i1xSKRYrD
企业经营领域的确定
5
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影响因素 G.v(2~QFd
包括:企业的历史、领导者的偏好、企业内外环境 m]vV.pwv
>}W[>WReI
应注意的问题 sf->8
J_m@YkK
需用市场导向观念来确定 V*@Y9G
要从顾客和市场需要出发来确定 '3WtpsKA
寻求能发挥企业优势的经营领域 |r36iUHZS
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产品的选择与评价 sowwXrECg@
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产品寿命周期评价法 pe\Nwq
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产品获利能力评价法 i. (Af$
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波士顿矩阵法 G -+!h4p
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产品系列平衡法 :."oWqb)
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企业发展战略 _vDmiIn6K
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2) &} `a"tYr
扩张型战略 s.Ai_D
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扩张战略的特征: k0K$OX*:e
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谋求比其所在的市场更快的增长; $Th)z}A}EA
$sE=[j'v
倾向于获得比平均幅度要大的利润幅度; /lu|FWbEw
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试图延缓或消除行业内价格竞争的危险; ZDgT"53
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与适应环境的变化不同,倾向于通过创新和创造未存在的新事物或新需求来改变环境使之适合于自身。 gu[EYg
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!]82$
^jwzCo-
G[yzi
一项对53个奉行增长战略企业的研究表明,这些企业通常采用下述战略的一种或几种: #~"IlBk\
/bB4ec8!
他们选择一个发展速度快于整个经济增长速度的主要经营领域; ( I#6!Yt9J
3Z=yCec]
他们选择两个该具体分部门服务的扩展特别迅速的细分市场; J&,hC%]
'ET];iZ2
他们选择两个在该主要经营领域中处于经济增长早期阶段的具体分部门; Q47R`"
#X?[")R
他们综合运用内部扩展、购并和收购等方式以实现增长; -bzlp7q*
%HoD)OJe
通过国外销售和国外制造两方式进入国外市场。 e'G=.:
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2*2矩阵 Babzrt-
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现有产品 :VZS7$5
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新产品 k1f<(@*`
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原有市场 : #CWiq("%
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新市场 otR7E+*3
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市场渗透 ;WX.D]>{W
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市场开拓 ZF[W<Q
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产品开发 S*h^7?Bu
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多角化 Ia}qDGqPp!
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3*3矩阵 <1*.:CL"s
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原有产品 (c0L
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相关产品 ;QXg*GNAv$
新产品 }'eef"DJ9
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原有市场 m1;Htw
市场渗透战略 '2lzMc>wvP
产品发展战略 @u9L+*F
产品革新战略 z.-yL,Rc`-
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相关市场 pJ/]\>#5
市场发展战略 +a.2\Qt2A
多角化经营战略 oLKliA=q
m_/U
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产品发明战略 >=; -:
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新市场 c8X;4
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市场转移战略 yM@sGz6c!
市场创造战略 VtLRl0/
全方位创新战略 #ay/VlD@
GuR^L@+ -.
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市场渗透 _dd! nU\A|
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扩大产品使用者数量 -z`FKej
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转变非使用者 3xs<w7
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发掘潜在使用者 pV ^+X}
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增加用户的使用频率 K{DC{yLu
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增加使用次数 ;
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增加使用量 s oY\6mHio
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增加产品用途 2(DhKHrF
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59)w+AW
改进产品特性 f5 bq)Pm&
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提高质量,增加功能特性 p\=T
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增加产品特点、提高安全性、便利性 7o+L
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改进产品式样 ulsU~WW7r
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市场发展(原有产品-相关市场) doL-G?8B
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产品发展(相关产品-原有市场) vGv<WEE
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产品革新(新产品-原有市场) 06Wqfzceb
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产品发明(新产品-相关市场) Yt#;
+*d5
2@tnOs(*
市场转移(原有产品-新市场) 9Q,>I6`l
O`
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市场创造(相关产品-新市场)
M99ku'
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2C,8N
全方位创新(新产品-新市场) =Iop
t~ {O)tt
多角化经营(相关产品-相关市场) =OO4C
Am*IC?@tq
jaEe$2F2
多角化的定义 LnE/62){N
《经济大词典》:一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。 UPGUJ>2Z
从企业经营范围看,战略态势有: ]YI
9
q3#[6!
单一产品战略:一项产品占95%以上 `r SOt*<
f9K7^qwkiz
优势产品战略:一项产品占70%以上、95%以下 &/UfXKr
^ l#6Es
技术相关产品战略:技术相关连的产品群大于70% Kb+SssF
JY CMW!~
市场相关产品战略:市场相关连的产品群大于70% ,]1f)>
lW|=rq-|
市场技术相关产品战略: m)L50ot:/
gNW+Dq|X%
非相关产品战略: ^(:~8 h
如首钢公司,生产钢材、电子仪表、计算机、洗衣机、电风扇、服装,还开办陶粒厂,开采大理石、花岗岩,开设宾馆,涉足航运及金融业等。 kfnh1|D=aY
J*rYw5QB
+ytP5K7
多角化的动因 EFC+7 L(j
外在动因:(1)产品需求趋于停滞 k( 0; >)<i
(2)市场集中度高 W|8VE,"7
(3)需求不确定性 a9e0lW:=c
内在动因:(1)纠正目标偏差;如企业增长率、收益率目标差距大 %}TJr]'F
k
ZG=C6a
(2)挖掘企业内部资源潜力 nlB'@r
1?&|V1vc
(3)实现企业规模经济 B<EqzP*#
%@C8EFl%3
(4)实现企业范围经济 =%
~- M
ZXs,TaU
(5)转移竞争能力 }=EJM7sM|k
nPvys~D
多角化的利弊分析 Q*<KX2O
利:(1)协同(synergy)效应 s\mA3t
Ua
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(2)分散风险 3=n6NTL
0+iRgnd9?
(3)增强市场力量 c#{
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(UkDww_!
(4)形成内部资本市场与人力资源市场 eQuw uT
v K{2
(5)利于企业的稳定、持续成长 .9x*YS
|*t 2IVwX
弊:(1)管理冲突 M#4;y,n<k
2z
!05]B%
(2)新业务的进入壁垒 dUa>XkPa\2
yJ!26
(3)分散企业资源 :N<Qk
~v(c9I)
@@*x/"GJG
企业多角化的原则: G AY?F
+H&/C1u
当企业规模较小而且产品及市场都在不断增长的情况下,不宜采用; 6Tmz!E0
b/[X8w'VP
企业要慎重选择多角化的种类、程度; !k%
PP
m^XO77"
要处理好多角化与专业化生产的关系。 X% 05[N
j>8ubA
WwsNAJ
5、多角化的误区: <6-73LsHcP
r4P%.YO+X
以盲目追求市场机会为多角化的指导思想,忽略企业的竞争优势; T&[6
KH#z =_
多角化即是进入到不相关的行业中经营; !B Pm{_C
C _he=SV
多角化一定能降低风险; =b*GV6b
&Y1h=,KR9
企业只有多角化才能扩张。 Io<T'K
a^LckHPI>
多角化战略常见的失败原因: 3q`f|r
>QYx9`x&
一是对新进入领域的预测错误: ZhCd**
1p~ORQ
夸大市场机会 B ZU@W%E
XE_Lz2H`
夸大协同作用 7ucm1
awR !=\
低估竞争 7Ku&Q<mi
O-7)"
二是盲目自信,高估自身能力,多角化程度过高 07>m*1G
+mBS&FK
多角化战略类型 &i3SB[|
'V%w{ZiiV
同心多角化战略。亦称集中多角化或同心多样化。 CC^]Y.9
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时,新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时,集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 F^{31iU~CX
b0'}BMJ
成功实行集中多角化的企业: bK }ZR*)
}=f\WWJf0
杜邦公司:经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。 -cU bIbW
}.D18bE(
强生公司:经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。 3c#^@Bj(-e
时代公司:杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。 aJv+BX_,
. 0yBI=QI
纵向一体化战略 wM[Z 0*K
[L-wAk:Fb
是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展,而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 ^7>~y
(
Pi1LOCq
促使企业追求一体化的因素: 4_>;|2
M^\`~{*T
后向一体化使企业能够更好的控制所需原材料的成本、可供量和质量; ;\}dQsX
I-8I/RRkmP
当原材料供应商能获得较大利润时,通过后向一体化企业可将成本转化为利润; +cXi|Zf
}U=}5`_]D
企业通过前向一体化能够控制产品的销售和分配渠道,有助于消除存货的积压和产量的下降; cg^~P-i@*
CB9:53zK9
当企业产品或服务的经销商具有较大毛利时,企业通过前向一体化增加自己的利润; TT9
\m=7
%h0BA.r
采用纵向一体化战略,通过建立全国性的销售网络以及大型制造工厂获得规模经济效益; lE%
KzX?&
v B~VJKD
通过纵向一体化可使企业扩大在特定市场的规模和实力,以便在该市场或行业获得较大程度的垄断控制。 ZYY~A_C
-wH0g^Ed
通过纵向一体化带来的市场交易内部化,企业可获得范围经济效益。 e~*
tQ4
sa<\nH$_X
复合多角化战略 #l+Rs3T:
是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐,实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是:(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高,企业间相互依赖性强,竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。 j*gZvbO;'L
复合多角化战略的优点表现在: C8v
|1H9,:*%
分散经营风险,追求收益的稳定性; 8(-
29
a5m[
N'kah
获得协同效应; WF~x`w&\
\s)$[pAF
可对公司内的各部门进行平衡;当某产品及其行业处于一定的发展阶段或暂时的困难时期,公司可从其他经营单位获得财力上的支持; #k/T\PQ0s
wbr$w>n
用一个部门的盈利弥补另一部门的开支,可减少税收支出 UxB3/!<5g3
}vx
4 6
提高企业整体的盈利能力和弹性。 %OHWGac"i
复合多角化战略的主要弱点是企业规模的膨胀以及由此带来的管理上的复杂化;另外,需要大量的投资。 #X``^
IDpLf*vSG
稳定型战略 S['%>
<]z4;~/&
Y5ei:r|^
战略思想 }+S~Ah?(
-#;ZZ\fdj
.PT7
企业采取此战略的可能原因 : ?
Qd`Vlp7
9
4bDJy1
企业外部环境恶化,企业一时找不到进一步发展的机会; mHW%^R=
O%bltNEx1
企业内部实力不强,希望保持与追求与过去大体相同的业绩和目标; LZG(T$dI
?HOnDw.v1
企业畏惧改变现行战略而带来的风险; H/ e jO_{
S{F\_'%
企业战略的改变要求资源配置的改变; #D(=[F
oPBKPGD
过快的增长可能导致企业规模超出其管理能力的局面; 6^jrv [d
N0$
uB"
企业也许跟不上或不明了可能影响其产品与市场的环境变化。 Hr]
-;8 a* F
8kd):gZKZ
类型 .#sX|c=W
WC_U'nTu4
作为一种内涵式发展战略,在处于上升趋势的行业或不大变化的环境中,会很有效。 /_expSPHl
l{?9R.L
无增长战略:即不谋求快于行业增长 "p+oi@
微增长战略: Je"XIhBr
l| \ -d
Q;y4yJ$wI
优缺点 U+ Yu_=o{
s)3CosU
3 %r*~#nz
优点:1、使企业在加强与完善内部管理上下功夫; ow`F 7
bx6=LK
2、提高对环境的适应能力。 .*595SuF
afaQb
3AP=
缺点:1、企业发展缓慢; WHjJR
hWn-[w/l_
Z3Ww@&bU