1） w ?ugZYwX*
企业经营领域的选择 "t0^4=c+7
cibl j?"Wi
意义 tu\XuDk y
企业应明确：我们的企业是干什么的？顾客是谁？ B4y _ {V
{KG}m'lx
我们的企业如何为顾客服务？ 76l. {T XF
意义：1、保持企业成员对企业成长方向认识一致，便于协调行动； p*Z<DEh#
`NIb?
/!f
2、企业获取资源、配置资源的依据； #Zdh<.
GHsDZ(d3.
3、形成企业文化； \ lb H
QLJ \>
4、指导企业的发展 4|?(LHBD)
cfTT7O#Dc
企业经营领域的确定 w){B$X
W`[VLi}fe
影响因素 2u]G]: ml
包括：企业的历史、领导者的偏好、企业内外环境 pr<u
5
@NM0ILE
应注意的问题 2x NR=u`
{8m&Z36E
需用市场导向观念来确定
So ziFI
要从顾客和市场需要出发来确定 \l/(L5gY
寻求能发挥企业优势的经营领域 HZ9 >4G3
u`XRgtI{g?
产品的选择与评价 Ic'D# m
2XR!2_ )O5
产品寿命周期评价法 #(tdJ<HvC|
Ae2N"%Ej
产品获利能力评价法 = F \Xt "
uuM1_nD[
波士顿矩阵法 WSozDNF!'f
(dg,w*t
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产品系列平衡法 gt8dFcm|s
WOO3z5 La
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企业发展战略 XpANaqH\
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2） {iyJ
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扩张型战略 a j4ZS
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扩张战略的特征： H'i\N?VL
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谋求比其所在的市场更快的增长； a<-aE4wdm
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倾向于获得比平均幅度要大的利润幅度； u0W6u} 4;
Ar)EbGId
试图延缓或消除行业内价格竞争的危险； ! >F70
o}
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与适应环境的变化不同，倾向于通过创新和创造未存在的新事物或新需求来改变环境使之适合于自身。 N_92,xI#
,#XXwm ^I
"`;-5d g
!Ge;f/@
% vO(.A+
一项对53个奉行增长战略企业的研究表明，这些企业通常采用下述战略的一种或几种：
L]l/w
@v`.^L{P
他们选择一个发展速度快于整个经济增长速度的主要经营领域； %oqKpD+
&Sg]P
他们选择两个该具体分部门服务的扩展特别迅速的细分市场； W$ X/8K bn
@:im/SE
他们选择两个在该主要经营领域中处于经济增长早期阶段的具体分部门； GJWGT`"
f@`|2w G
他们综合运用内部扩展、购并和收购等方式以实现增长； S0StC$$1
/,S VG1
通过国外销售和国外制造两方式进入国外市场。 TFOx=_.%i
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m$C1Ea-wnT
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2*2矩阵 Fa h6
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现有产品 t<dFH}U`w
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新产品 RL&0?OT
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(
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原有市场 xq.kH| bH
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新市场 Zrwd
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市场渗透 t;Z9p7
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市场开拓 4RctYMz
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产品开发 p5qfv>E8)
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多角化 !4<D^ eh
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E5A"sB
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3*3矩阵 02J(*_o
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原有产品 _'mC* 7+
相关产品 "c} en[
新产品 $@kO MT
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原有市场 |%5pzY e
市场渗透战略 6| '7Mr~\
产品发展战略 $aEv*{$ y
产品革新战略 > dVhIbG
YJ6:O {AL1
相关市场 ] 7[#K^
市场发展战略 g?|Z/eVJ
多角化经营战略 Kg~D~
+j
PSv 5tQhm
产品发明战略 $,O8SW.O$
#-Mr3
新市场 lH?jqp
市场转移战略 vN
v'%;L
市场创造战略 BPkL3Ev1V
全方位创新战略 1p5'.~J+Q
CB-;Jqb
P<Z` 8a[
6:S,
{@G
b 1.S21
市场渗透 s>G]U)d<'
M
hW9^?
扩大产品使用者数量 \IC^z
3n)Kzexh
/~s<@<1!X
转变非使用者 Zgp9Uu}"
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发掘潜在使用者 E@otV6Wk[@
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争夺竞争者的用户 x6J V@wA&
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增加用户的使用频率 I74Rw*fB
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增加使用次数 vO$cF*
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增加使用量 OY(CB(2N
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增加产品用途 l]D $QT3
W tw,YFT
BI%~0 Gj8
改进产品特性 |*w)]2B l
Q jXJo$I6
提高质量，增加功能特性 8p A<1H%
#>KiX84
增加产品特点、提高安全性、便利性 Fh llqh)
"(W ;rl
改进产品式样 6Q>:vQ+E
L ?;UcCB
n6,YA2yZO
^/}4M'[ w
市场发展（原有产品-相关市场） V,VL?J\
4Zu1 G#(zP
d ])ctx B
a;KdkykG
产品发展（相关产品-原有市场） A{-S )Z3}
mzM95 yQ^Z
产品革新（新产品-原有市场） 2G-" HOG
iex%$> "
产品发明（新产品-相关市场） F4-rP v
4yqYs>
市场转移（原有产品-新市场） jyF*JQjK4
B%u[gNZ
市场创造（相关产品-新市场） G na%|tUz|
u/|@iWK:
全方位创新（新产品-新市场） urkuG4cY
3mYW]
多角化经营（相关产品-相关市场） " 1a!]45 +
1}c /l <d
SD*q+Si,1U
多角化的定义 aqk$ 4IG
《经济大词典》：一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。 KI#v<4C$P
从企业经营范围看，战略态势有： aj|PyX3P:
s&o9LdL
单一产品战略：一项产品占95%以上 r{d@74
R#ZJLT
优势产品战略：一项产品占70%以上、95%以下 Va.TUz4
d>I)_05t
技术相关产品战略：技术相关连的产品群大于70% j+-`P5
V D7^wd9
市场相关产品战略：市场相关连的产品群大于70% Bi;a~qE
'l\ PL1
市场技术相关产品战略： 6J JA"] `
t@#5
G*
_Q
非相关产品战略： OW=3t#"7Kp
如首钢公司，生产钢材、电子仪表、计算机、洗衣机、电风扇、服装，还开办陶粒厂，开采大理石、花岗岩，开设宾馆，涉足航运及金融业等。 XW8@c2jN\7
; xw9#.d#D
` W );+s
多角化的动因 !D{z. K O
外在动因：（1）产品需求趋于停滞 >*O5Ry:4
（2）市场集中度高 O^. /) #!#
（3）需求不确定性 k0PwAt)65
内在动因：（1）纠正目标偏差；如企业增长率、收益率目标差距大 $$0 <
&
GwDOxH'
（2）挖掘企业内部资源潜力 c-NUD $
q Sv! 5&u
（3）实现企业规模经济 wTR ?8$
uA
=%EEZ
（4）实现企业范围经济
!<j4*av:G
ND?"1/s
（5）转移竞争能力 UJp'v_hN
OOIp) =4
多角化的利弊分析 A_ &IK;-go
利：（1）协同（synergy）效应 dn])6Xl;i
TBJ?8W(
（2）分散风险 @VOegf+N
5"3 `ss<m
（3）增强市场力量 yyu -y0_
$U7/w?gc'
（4）形成内部资本市场与人力资源市场 2<n 18-|OQ
)$f?v22
（5）利于企业的稳定、持续成长 O,^s)>c
^9hc`.5N&?
弊：（1）管理冲突 Zp_j\B
{U3jJ#K
（2）新业务的进入壁垒 +ru ` Zw5,
G.XxlI}
（3）分散企业资源 IRk)u`
H*0g*(
6 mLC{X[
企业多角化的原则： U)-aecB!
1#"wfiW
当企业规模较小而且产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用； [D+PDR
U{l f$
企业要慎重选择多角化的种类、程度； #2Q%sE?
+U,
t*U4,
要处理好多角化与专业化生产的关系。 r/NaoIrJV
LR#.xFQ+
:&z!o"
K
5、多角化的误区： "
@ ""
mqJ D+ K
以盲目追求市场机会为多角化的指导思想，忽略企业的竞争优势； q2*)e/}H
3kGg ;z6
多角化即是进入到不相关的行业中经营； h \`(
lc
fAb@}2
多角化一定能降低风险； ~v/`
`s
]mo BVRd
企业只有多角化才能扩张。 c"`HKf
L
Mx93D
多角化战略常见的失败原因： 5B8/"G
v\!Cq+lFML
一是对新进入领域的预测错误： FChW`b&S
d1^5r
31
夸大市场机会 ;*Y+. ?>a
$[cB6
夸大协同作用 p'@z}T?F
O7 Jp ;
低估竞争 60>g{1]
]NWcd~"b!Z
二是盲目自信，高估自身能力，多角化程度过高 si]MQ\i+
{ByKTx &
多角化战略类型 >c: nr&yP
Avljrds+7
同心多角化战略。亦称集中多角化或同心多样化。 066\zAPdH
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 9
s2z=^
~k
6V?z}
成功实行集中多角化的企业： n3/ B
s
xQ?$H?5B<
杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。 8BS Nm
:N<o< qn
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。 9uc oQ@
时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。 8r,0Qic2K
yQu/({D
纵向一体化战略 t?weD{O
8193d%Wb
是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 @frV:%
|N^8zo :
促使企业追求一体化的因素： 5?j #
~^ ' + .
后向一体化使企业能够更好的控制所需原材料的成本、可供量和质量； 4|eI_u{_
gK * =T
当原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润； 0H'G./8
fx^yC.$2
企业通过前向一体化能够控制产品的销售和分配渠道，有助于消除存货的积压和产量的下降； h;cw=G
}.=wQ_
当企业产品或服务的经销商具有较大毛利时，企业通过前向一体化增加自己的利润； a[!:` o1U
J<cY'?D
采用纵向一体化战略，通过建立全国性的销售网络以及大型制造工厂获得规模经济效益； [Q8vS ;.
l i')U
通过纵向一体化可使企业扩大在特定市场的规模和实力，以便在该市场或行业获得较大程度的垄断控制。 uAk
>VPuuZ
` v /p4/
通过纵向一体化带来的市场交易内部化，企业可获得范围经济效益。 *'n=L
B8R
mG *Y v
复合多角化战略 +rrA>~
是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。 O6q5qA
复合多角化战略的优点表现在： raP9rEs
~ /K'n
分散经营风险，追求收益的稳定性； e]:(.Wb- 9
v)zxQuH]^
获得协同效应； X zBl }4s
u~N'U D1x
可对公司内的各部门进行平衡；当某产品及其行业处于一定的发展阶段或暂时的困难时期，公司可从其他经营单位获得财力上的支持； 'J0Ea\,if0
`[_p,,}Ir
用一个部门的盈利弥补另一部门的开支，可减少税收支出 <@n3vO6
q { q;X{
提高企业整体的盈利能力和弹性。 2rf#Bq?7
复合多角化战略的主要弱点是企业规模的膨胀以及由此带来的管理上的复杂化；另外，需要大量的投资。 ICWH Eot
IJZx$8&A
稳定型战略 `7V'A
~!Rf5QA85
Ivq|-LDNc
战略思想 Z+Fh I^
N;cSR\Ng
P$/Y9o
企业采取此战略的可能原因 ： *>lXCx
d8^S~7
企业外部环境恶化，企业一时找不到进一步发展的机会； 4)snt3k
2d OUY
$4
企业内部实力不强，希望保持与追求与过去大体相同的业绩和目标； %L nG^L
Gkdxw uRw
企业畏惧改变现行战略而带来的风险； J>0RN/38o
@ `SlOKz!=
企业战略的改变要求资源配置的改变； *W4~.peoE
Q6PMRG}/o
过快的增长可能导致企业规模超出其管理能力的局面； e= ",58
*.-qbwOg
企业也许跟不上或不明了可能影响其产品与市场的环境变化。 "!o|^ nN,
qD}O_<_1ym
Rd y-6
类型 [ldx_+xa:E
>% E=
l
作为一种内涵式发展战略，在处于上升趋势的行业或不大变化的环境中，会很有效。 ]ex2c{
G
6"o@d8>v
无增长战略：即不谋求快于行业增长 idZ]d 6
微增长战略： >6z7. d
<IQ}j^u-F
J~5+=V7OV
优缺点 l`E KL2n
n_t.l< V
TmgSV#G
优点：1、使企业在加强与完善内部管理上下功夫； %T~LK=m
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@FAL
2、提高对环境的适应能力。 Z+S1e~~
2,'%G\QT
U 0dhr; l
缺点：1、企业发展缓慢； b5UIX Kim
{mB &xz:b
&jF[f4:7
2、易坐失良机。 ~qb-uT\(99
iaQ3mk#
|\h< !xR
紧缩型战略 od]1:8OF
I !g+ K
l|
QQ
战略思想 5[rA>g~
7V;wCm#b
Q|W~6
企业有时只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。故是一种以退为进的战略态势。 Jgzg[6
企业采用此战略的可能原因： Ec eD\ }
'<hg c
市场需求下降，企业竞争激烈，尤其是外商进入使企业经营者面临的行业结构和竞争行为剧变，企业转入经营不稳定状态； G\H |\i
Jn
q}SUev
国际或国内宏观经济衰退，经济周期不稳定且存在危机，企业面临通货膨胀压力，处境困难； SHUn<+/e
95BRZ!ts
产品处于衰退期，竞争过度； ]*yUb-xY
TM`6:5ONv
企业以大幅度削价的进攻性战略获得高的市场占有率，但忽视了对利润的影响；企业赌注于研究开发来提高竞争地位和获利能力，但创新失败；对企业的新市场开拓、渗透能力估计过于乐观，战略决策失败；财务上困难等。 t ;)`+K#1:
kntn9G
&v&e- |r8;
类型 <FU1|
按动机不同可分为： 'Fmn lC1
|F52)<
\
适应性紧缩战略。企业为适应外界环境而采取的一种战略，包括经济衰退、行业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等。其适用条件：企业已预测到或感知到外界环境对企业经营的威胁，并且企业采用稳定型战略尚不足以使企业顺利对付不利的外界环境。 q-d#b KIf
qM0Df0$?x
失败型紧缩战略。企业因经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩才能最大限度地减少损失，保存实力。其适用条件：企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化等。 [|oOP $u
:pg]0X;
调整型紧缩战略。动机是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源得到更有效的配置。其适用条件是：企业存在一个回报更高的资源配置点。 bxF'`^En
5,K*IH
三种紧缩战略： a3E.rr ;b
vI+X9C?
转变战略。实施对象是陷入危机而又值得挽救的经营事业。具体包括： ZD`0(CkXb
ynG@/S6)K
修订现行战略 bRK[u\,
a X(Y
`g)|
$}Ky6sBnvO
提高收入战略 \kVi&X=q :
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Uk= L?t
降低成本战略 )+ 1 2r6W
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2、撤退战略。战略撤退能保存企业实力，等待时机再进攻。 OE_A$8L
_6{XqvWqb
优缺点 J nf@u
#)EVi7UP
优点：1、企业果断采取转变或撤退战略，使企业转危为安，渡过难关； s_Gf7uC
2、企业经受磨练和考验，积累经验教训，提高企业素质，增强应变能力； fs%l j_t
3、可带来组织结构与产品结构的调整，提高资产利用效率。 }Jk=ZBVjT7
缺点：1、企业易陷入消极经营的状态，组织士气低落； w]Z: Y`
p& +w
2、企业在做出放弃或分离决策时，要及时而果断，方法措施要得当，否则易拖跨整个企业。 xC.Tipn>
