1) n40&
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企业经营领域的选择 ev4f9Fhu
b(HbwOt~3
意义 eZ
G#op
企业应明确:我们的企业是干什么的?顾客是谁? 6k=*O|r
W<c95QD.
我们的企业如何为顾客服务? qS!U1R?s
意义:1、保持企业成员对企业成长方向认识一致,便于协调行动; U/s! Tb>`
my}l?S[2d@
2、企业获取资源、配置资源的依据; FoW|BGA~
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3、形成企业文化; OpLo[Y\
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4、指导企业的发展 xt zjFfq
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企业经营领域的确定 0s72BcP
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影响因素 S\S31pYT
包括:企业的历史、领导者的偏好、企业内外环境 G_E \p%L>]
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应注意的问题 3+WmM4|
<- (n48
需用市场导向观念来确定 C@P*:L_
要从顾客和市场需要出发来确定 (`js/7[`H[
寻求能发挥企业优势的经营领域 s= bP@[Gj
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产品的选择与评价 i`7(5L~`
(7A- cC
产品寿命周期评价法 pmuT7*<19
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产品获利能力评价法 {'UK>S
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波士顿矩阵法 E#VF7 9L
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产品系列平衡法 ^u+#x2$Mg
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a^7HI,
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企业发展战略 #By~gcN
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2) s-Qq#T
扩张型战略 ld[BiP`B2V
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扩张战略的特征: <AN5>:k[pM
^ pNA_s!S
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谋求比其所在的市场更快的增长; Y-.aSc53
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倾向于获得比平均幅度要大的利润幅度; a49t/
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试图延缓或消除行业内价格竞争的危险; i}/Het+(
E]0Qz?
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与适应环境的变化不同,倾向于通过创新和创造未存在的新事物或新需求来改变环境使之适合于自身。 8<=]4- X@
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一项对53个奉行增长战略企业的研究表明,这些企业通常采用下述战略的一种或几种: 4l@aga
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他们选择一个发展速度快于整个经济增长速度的主要经营领域; 9.wZhcqqU
MogIQ
他们选择两个该具体分部门服务的扩展特别迅速的细分市场; V?- ]ZkI
42=/$V
他们选择两个在该主要经营领域中处于经济增长早期阶段的具体分部门; OWZ;X}x
Ao, <G.>R
他们综合运用内部扩展、购并和收购等方式以实现增长; Qov*xRO6
XBm ^7'
通过国外销售和国外制造两方式进入国外市场。 F- {hXM
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5l]qhi3f
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2*2矩阵 BeFXC5-qat
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现有产品 %']`t-N8
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新产品 = ,c!V
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原有市场 >/'/^h
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#]J"j]L
新市场 87rHW@\](
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市场渗透 |N0RBa4%
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市场开拓 d5'4RYfkQ
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产品开发 "\qm +g
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多角化 $*C'{&2
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3*3矩阵 Qb@i_SX(fs
c\VD8 :
原有产品 iZ 9ed]mf
相关产品 '
BY|7j~
新产品 i!+0''i{#
W_[ tdqey
原有市场 mA4]c
市场渗透战略 Sz>Lbs
产品发展战略 @"n]v)[4
产品革新战略 !Aw.)<teW
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相关市场 %18%T{|$e
市场发展战略 :_kZkWD5
多角化经营战略 (f
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产品发明战略 |)%;B%
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新市场
M 9KoQS
市场转移战略 c>BDw<
市场创造战略 ;+rcT;_^/
全方位创新战略 S^nI=HTm
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市场渗透 z7R2viR[
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扩大产品使用者数量 g])iU9)8
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转变非使用者
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发掘潜在使用者 :i*
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争夺竞争者的用户
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增加用户的使用频率 yo
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增加使用次数 :Q"p!,X=-
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增加使用量 hSG1f
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增加产品用途 ))E| SAr
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P*5M
改进产品特性 &p5^Cjy L
7myYs7N8[
提高质量,增加功能特性 5QZ}KNJ|t~
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增加产品特点、提高安全性、便利性 ?%Gzd(YEY
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改进产品式样 HEF\TH9
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/]9(InM9/
ebhV;Q.
市场发展(原有产品-相关市场) K/z2.Npn
,y gDNF
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$.3J1DU
产品发展(相关产品-原有市场) dlBr2 9
pV/5w<_x?
产品革新(新产品-原有市场) o>A']+`Eu
=,Z5F`d4
产品发明(新产品-相关市场) 4VHX4A}CgA
lA n^)EL
市场转移(原有产品-新市场) -lb%X3`
J9lG0
市场创造(相关产品-新市场) d Y`P
3z
-="_p
全方位创新(新产品-新市场) E51S#T
UVgDm&FF
多角化经营(相关产品-相关市场) s,-}}6WO
jfpbD
/
i&0Zli
多角化的定义 34 I Cn~
《经济大词典》:一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。 q>[}JtXK
从企业经营范围看,战略态势有: e(vnnv?R{
!&pk^VFl+
单一产品战略:一项产品占95%以上 ](>YjE0
`:
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]xP
优势产品战略:一项产品占70%以上、95%以下 T*92 o:^
g:Fo7*i
技术相关产品战略:技术相关连的产品群大于70% LknV47vd
SbH} cu8
市场相关产品战略:市场相关连的产品群大于70% o^Qy71Uj
]P)
2Q!X
市场技术相关产品战略: oo]g=C$n
HjZf3VwI
非相关产品战略: =H?^G[ y
如首钢公司,生产钢材、电子仪表、计算机、洗衣机、电风扇、服装,还开办陶粒厂,开采大理石、花岗岩,开设宾馆,涉足航运及金融业等。 ORFi0gFbA
c"zE
[9\Mf4lh#
多角化的动因 ~{q;
-&
外在动因:(1)产品需求趋于停滞 RSIhZYA
(2)市场集中度高 f!J?n]
(3)需求不确定性 yLQwG.,
内在动因:(1)纠正目标偏差;如企业增长率、收益率目标差距大 "MgTfUIiyD
0[Z wtfL1
(2)挖掘企业内部资源潜力 fDwqu.K
fcw/l,k9
(3)实现企业规模经济 4v.i!U#
{
Zz! yv(e)H
(4)实现企业范围经济 GP_%.fO\M
@[~j|YH}
(5)转移竞争能力 -P28pVX`
Y/qs\c+
多角化的利弊分析 rvPmd%nk-
利:(1)协同(synergy)效应 T*](oA
@
dl+:u}9M$
(2)分散风险 =/(R_BFna
h&x;#.SYK
(3)增强市场力量 2cko
GafG{
}a!c
(4)形成内部资本市场与人力资源市场 ;2'/rEq4o
nS]Ih 0(K
(5)利于企业的稳定、持续成长 S&MF; E6
Z=^~]Mfa
弊:(1)管理冲突 d%#5roR4<
{emym$we
(2)新业务的进入壁垒 dI~{0)s
'v%v*Ujf[
(3)分散企业资源 AP0z~e
XT{ukE
vDR
/,JL \b
企业多角化的原则: ~--F?KUnL
`9Q O'^)
当企业规模较小而且产品及市场都在不断增长的情况下,不宜采用; #
f }ORA
d
Q_yb+<
企业要慎重选择多角化的种类、程度; X"S")BQ
q
vd0uI#g%#
要处理好多角化与专业化生产的关系。 JF(&+\i<p
< [q{0,
j9*5Kj
5、多角化的误区: kD#hfYs)i
4Vv$bbu+
以盲目追求市场机会为多角化的指导思想,忽略企业的竞争优势; ABU~V+'2
%( #kJZ
多角化即是进入到不相关的行业中经营; :F?L,I,K
7rIEpN>*
多角化一定能降低风险; "$ep=h+
]"
.SW5b_
企业只有多角化才能扩张。 1a'0cSH
InB'Ag"
多角化战略常见的失败原因: Dj'+,{7,u
r^;1Sm
一是对新进入领域的预测错误: 'h `)6{
Kk 6i
夸大市场机会 }!jn%@_y@
:-e[$6}S
夸大协同作用 73kI%nNB
Df=Xbf>jt9
低估竞争 #B
hcW"@
*iXaQu T
二是盲目自信,高估自身能力,多角化程度过高 <MgC7S2I
>5j&Q