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[经验分享]小型审计部门的十大误区及解读 [复制链接]

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2013-12-31

　　内部审计人员与很多商界人士一样面对相同的问题：工作量大，但缺乏足够的人力资源。这种情形在小型内部审计部门体现地尤其明显，因此，小型审计部门必须对他们所面临的问题有所了解，并更有效地利用资源来把事情做好。
　　MIS培训中心Joel Kramer，以前任内审总监的身份，就该议题分享了他的经验，“这些错误我统统都犯过。”他说。
　　误区一：效仿大型内审部门
　　“很多小型部门都试图效仿大型部门的作法。”Kramer说，“他们所使用的作业手册和表格过多、会议太过频繁、审核程序过于苛刻、要撰写的报告也过多。他们没有意识到他们根本不需要这些繁琐的东西。如果你的部门只是一个小部门，你真的需要像一个50人或100人规模的部门一样，使用复杂的出勤统计系统吗？显然没有这个必要。”
　　当然，基本原则是有效利用资源，想方设法为公司增加价值。Kramer表示，想要把小型部门打造成大型部门的职能，只会助长官僚作风，却不能为此增加价值。他举例，曾有一个小型审计部门，在出具审计报告前须对工作底稿进行三次审阅。“曾于会计师事务所任职的人员会把他们的会计思维也带进内审部门。”他说，“因此可见一斑。”
　　他认为可以采取三大方法来以少作多（do more with less）：提高流程的产能；更多使用以风险为基础的方法，从而减少审计程序和针对非关键风险的审计工作；以及尽量使用技术辅助手段。
　　dyiii的解读：我曾在100人以上审计的中心组织中工作，也曾在3人以下的审计组织中任职，对此点深有体会。
　　很多公司的内部审计团队组建，人虽然不多，但是却在规章建制的筹划方面花费了大量精力，忽视了业务的开展与内审角色在公司中的导入，类似的情况在事务所出身的内审同行中体现尤为多见。
　　我的建议：内部审计业务管理是一种探索，特别是小规模的内审组织，要尽快融入角色，先设定简单的章程，规定好权利责任，通过不断积累再去总结一些审计的规章和实施细则，否则很多想法会束之高阁。
　　误区二：人员聘用不当
　　Kramer指出，很多内部审计部门都对来自四大会计师事务所的人员趋之若鹜，但所聘请的人却往往显得不够积极主动、过于以合规为导向，或经常摆出专家的姿态。
　　“小部门绝不能请错人。”Kramer说，“如果部门用的八位成员中有一位是非理想人选，那么你的部门便有12%的职能无法运作。”他提出两项对策以降低不当招聘的机率。第一是由潜在的被审计部门人员复核最后入选的应征者。这些人可以为招聘流程带来宝贵的观点和意见。第二是由部门负责人与应征者会面，评估双方是否适合一起搭档工作。
　　“如果让负责人参与招聘流程，他们便会感到这事与自己有切身关系，并且能提供不同的视角。”Kramer说，“如果你是董事或经理，你很自然会倾向着眼于应征者的发展潜能。但负责人会关心，‘这人是否能与我一同作阵打拼呢？’两方面同时兼顾是十分重要的。”
　　dyiii的解读：Kramer所述情况在以前极其常见。我所在的审计组织，也曾经历过选错“名牌出身”人选的问题，甚至发生有人不会写审计报告的恶劣现象。
　　小部门选人要尤为慎重，更多要考察人的综合素质，如果你不会“看相”，我建议你最好以其服务过的类似职位，以及拿得出手的内审业绩去主要衡量人选。你需要的是做业务的人选，如果不能兼得，我劝你尽量选择经验，这样往往可以降低你的用人成本和招聘风险。
　　误区三：审计时间过长
　　审计时间过长会消耗掉本应运用于其它方面的资源。Kramer认为，审计时间过长一般是由于未将重点放在关键风险上，导致至少有部分风险会被忽略。“我们通常会问，‘审计工作应持续多长时间为适当？’但我已学会这样问：‘管理层对你的审计发现的反应效果如何？’审计的时间应该与管理层的反应效果相当。”Kramer说，“也许你不必在一次审计中审查整个收入周期。而可以分三次或四次较短时间来完成。审计时间越短，报告内容也越短，管理层便易阅读、理解和吸收报告的内容。”
　　dyiii的解读：审计时间过长对报告的时效性影响不言而喻，但更多的是引发影响管理层对内审部门的能力信任问题。除了个人工作敬业度的问题，更多的原因是审计时我们没有筹划好时间安排，往往对非重要风险领域的事项投入了大量时间和经历。
　　误区四：在人才吸纳方面缺乏创造力
　　小型审计部门在员工招聘方面一般很难与大公司竞争。其中一个折衷的方法是不聘请专职人员，而是采取外包的方式，并将外包服务商执行审计后所追回的部分资金作为其服务费用。这样一来，公司无需增加人手，却能追回某些财务收入。审计部门亦可以借用公司内的人员。另一绝佳的人才来源是最近因资产收购或退休而离职的人员。“有些人是退而不休，”Kramer说，“他们希望继续发挥作用。总会有一些这样的人能帮得上忙。”
　　有些时候，使用某些专业公司提供的审计服务，所需的成本比使用公司内部的审计部门更低。“举例说，有些公司拥有建筑或衍生工具审计方面的专业人员，能够发挥所长，取得工作成效。”Kramer说。
　　dyiii的解读：对于这点，限于我国的市场环境和第三方服务的敬业度，我持保留态度。
　　误区五：未能有效地进行内审宣传
　　Kramer认为很多小型审计部门的缺失之一，是未能有效宣传部门如何为公司增加价值。他建议审计部门出具一份两至三页的年度报告，列出部门在过去一年为公司带来的效益。他亦建议使用内联网、小册子和公司通讯等来为部门进行介绍宣传。
　　宣传可以以多种形式进行，例如为员工提供有用的建议。“例如，你可以提供一些携带笔记本电脑出差时应注意的事项。”Kramer说，“你也可以在审查若干支出项目时，让他们知道你的原因和依据。”
　　市场营销资源可以有助提升报告质量，如有专业的平面设计部门协助当然更佳。出席必要的会议亦十分重要。“战略性地参与会议，这能帮助你的部门有更佳的定位。”Kramer说，“要让别人知道我们拥有人才；我们如何善用他们；使用什么工具；具备什么知识和经验。要令公司内部踊跃使用审计部门的人员技能，这就是参与会议的目的。”
　　dyiii的解读：这是很多内审部门的一项重大缺失，一些专业群里的同行经常向我抱怨其审计部无法引起领导的关注，我询问后发现，很多小型的内审部竟然没有周期的工作计划和总结，更谈不上将这些计划或总结报告给老板。
　　作为内部审计宣传，首要是宣传给老板，引起其兴趣和重视。
　　其次，更多的审计部有着弱势思维，往往很低调，很神秘。外人看来更多的是你的部门很不透明，让人多少有些畏惧感。我很排斥这种状态，内部审计部门应要多向其他部门宣传自己的部门定位和工作，这种宣传可以是多种方法和多种层次的。阳光，透明，专业，务实，内审人不是黑衣人。
　　误区六：未能建立有效的人际网络
　　据Kramer称，令他常常感到惊讶的是，小型内审部的成员与公司其它同事以及公司以外其它人士之间的交流和联系都非常匮乏。事实上，无论是在公司内部还是在一些行业团体当中，都总会存在对内部审计师有所裨益的人。
　　Kramer表示，在他担任内审总监期间，他专门成立了一个公司内部小组。该小组成员包括了公司的助理财务总监以及国际市场部和国内制造部的同事。他们定期召开小组会议，就彼此当前的工作及相关情况进行交流和讨论。
　　dyiii的解读：我经常跟同行说，我在某某子公司或某某部又培养了一位“线人”，他们或觉得不可思议或觉得我在开玩笑，其实我并没有开玩笑。内审做到一定程度，能力往往不在专业技术上，而依赖于“审计思路”和“沟通协调能力”上。
　　有时候，强大的人际网络会给内审人员提供更多的信息，往往私下聊几句，甚至抱怨几句都可能是审计线索。人与人的交流必然是信息的交流，我希望每个内审人都有自己的人际网络。这很重要。
　　误区七：重复别人已完成的工作
　　许多小型内审部门并没有充分利用已有的资源，例如鉴证公司和人脉网络。他们也常常错误地认为有些风险不会对小型内审部门构成影响，而事实恰恰相反。
　　“人们乐于分享经验。”Kramer说，“跟那些曾与你一起参加培训的朋友联系，看看有谁可以帮助你――做事一定要灵活。去年的问题并不一定就是今年的问题。”
　　dyiii的解读：这点我深有体会，我看过一些（或者是大量）的内部审计部门的做法，他们往往陷入了一个角色的“陷阱”，成了“财务二部”“统计部”，能够做出大量统计分析工作却不能利用其去挖掘事情的原因和本来状态。领导层或老板看到的东西，往往是经营部门说一遍，审计再说一遍。
　　导致这个问题的原因我也无法准确了解，也许，还是团队负责人的敬业精神和工作思路导致的。
　　误区八：技术使用不当
　　Kramer表示，许多小型内审部门创制过多的表格和模板，流程图过于复杂，限制使用互联网，而且未使用战略性的方式管理检索软件。
　　“技术也有好有坏。”他说，“我听说过许多技术运用反使效率下降的例子。我曾经问过ACL（审计指令语言）的管理人员，能够充分利用这些软件的客户占多大比例，他们给我的回答是不到两成。许多时候，人们使用IDEA（一种数据分析软件）、ACL或其它软件包的方法并不正确。人们习惯了使用现成的模板，这会扼杀他们的创造力”。
　　dyiii的解读：我只想说说审计技术创造力的问题，其实这个问题和误区一是类似的。
　　我认为创造力是内审人员的“灵魂”。很多内审人，甚至内审负责人已经习惯安逸的按部就班，甚至一套底稿走天下的工作思路。
　　有时候我在交流时候说：内审是门艺术，大家都是艺术家。其实，内审创造的很多审计方法和模型都是独特的，甚至只适用于某一家企业
　　例如，我曾做过一个商业返利的模型，借助于数据库，可以用于验证商业企业返利核算的中流程问题，效率很高。而很多商业企业的内审人员（如百货业、汽车销售）等却对这个繁杂的审计项目此无从下手，他们并不掌握一些技术，无法实现自己的思路。
　　我的建议：有了审计思路，要用审计技术去实现，多思考，多鼓励下属的灵感，创造一些模型吧~
　　误区九：不恰当的高管人员上报机制
　　另外一个常见的误区是未能向高级管理层和审计委员会成员提供他们所需的信息。有时是报告的出具时间不对，有时则是报告内容过于繁冗，或者提供了错误的信息。
　　“审计委员会需要内审部门提供指引。”Kramer说，“如果你想要追加资源，便应赶在审计委员会预算制订前将你们部门的报告准备好，这样他们才能了解内部审计可以提供的价值所在。”
　　信息量过大也是一个问题。“许多报告都提供大量的信息，但缺乏实质性内容。”Kramer说，“鉴于当前金融服务业的环境，人们将开始认真对待这一问题。”因为人们都注意到，尽管金融机构已经遵守了《萨班斯法案》报告要求及其它法律法规，但此次金融危机然引发了众多大型金融机构的倒闭浪潮，有的则需要政府出手相救，提供担保或进行收购。
　　dyiii的解读：我想说说报告信息过多的问题。
　　读过很多同行的报告，很多人在一个小问题上投入了大量的笔墨，详细叙述了自己的调查经过，采用的审计方法，被审单位的对此问题的认识和态度，等等。
　　更多的情况是，如果审计证据匮乏、或无法很好的支撑审计问题，而内审人又认为这是一个严重问题，那么很多内审人往往喜爱用大量的笔墨去着重描述一番引起重视。对于这种做法，我不是认可，建议掌握更多的证据，或在报告中披露无法获得有效证据。产生这一情况的原因十分复杂，除了敬业程度及专业素养，可能还和机会和个人的综合能力有关系。
　　误区十：认为一流的内审部必须达到一定的规模
　　Kramer强调说，是否能达到世界一流的水平与规模大小并没有任何关系。只要能够确定什么可以为公司增加价值，并相应采取适当的措施，就可以成为最出色的内审部门。
　　“最重要的是具备优秀的人才、重点针对关键的风险，并制定切实可行的增值目标。”Kramer如此说，“过去五年以来，我们经历过《萨班斯法案》、企业风险管理、重大的技术改革，以及法国兴业银行（SociétéGénérale）因欺诈交易而亏损数十亿欧元的丑闻。如果内审部门能够不断精益求精，审时度势地作出应对，他们便能为公司增加价值。关键不在于将某项工作的成效提升100%，而是将100项工作的成效提升1%。”
　　dyiii的解读：这个问题太常见了，还有另外一种常见的完全相反看法是：人数众多的内审组织效率是低下的，没有必要的。
　　持有这两种的不同观点的同行我都交流过，前者通常是涉业不深的新人，设身处地的缺乏从业的信心。而后者多是具备一定经验的选手，甚至一位还曾祭出微软的审计团队证明自己的观点，而我则拿出沃尔玛几百人的审计团队反驳之。
　　我的建议是：规模的大小和是否一流无关，企业是否一流和内审组织是否一流的关联度也不大，虽然通常看国内企业内审规模较大的通常做的是较出色的内审，但十人以下小部门也可以做到一流。审计的信心很重要，只要为公司实现高性价比的价值输出，我觉得就是合格的内审，所以，请忘记规模吧！