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2jA-y!(e 第四章战略实施 ,zO!`|I WOquG 1.国际化经营企业的组织结构 G/=tC8eX 2.横向分工结构的基本协调机制 ?oP<sGp 协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。企业组织的协调机制基本上有以下六种类型: iFpJ/L (1)相互适应,自行调整 D/{hLp{ (2)直接指挥,直接控制 3s"x{mtH (3)工作过程标准化 Kk-A?ju@g (4)工作成果标准化 @=:( b"Sg (5)技艺(知识)标准化 wU+-;C5e (6)共同价值观 *GD?d2.6j 3.艾尔弗雷德·钱德勒/组织结构服从战略理论 R{u/r%
(1)组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。通过组织结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融进企业的日常生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。 tKu'Q;J (2)钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开: d'q,:="c ①战略的前导性与结构的滞后性 :Fu.S1j$ ②企业发展阶段与结构 hj s[$,1 4.企业发展阶段与机构 [ lW~v:W 5.赫尔雷格尔/企业文化的定义 gWL'Fl}H 赫尔雷格尔等人在1992年提出的定义:企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。另一个定义则是基于文化的经济学含义,考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量,因而采用一个更易操作的观点:企业文化代表了企业内部的行为指针,它们不能由契约明确下来,但却制约和规范着企业的管理者和员工。 C/U^8,6\n 6.查尔斯-汉迪/企业文化类型 [HLXWu3 (1)查尔斯·汉迪在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类:即权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。 @WED
XB (2)虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型,而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群,但是,这四种分类较好地总结了大多数企业的文化状况,可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。 .Xqe]cax% 7.威廉姆·奥奇/团体控制 #Fm, mO$v (1)威廉姆·奥奇(Ouchi,W.G.)引入了一个“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。 %i6i.TF (2)官僚控制的特点是组织的角色和任务具有很高的专业化水平、短期雇佣、个人责任和个人决策。 @FU9! (3)团体控制则是通过组织准则和价值系统的控制,其特征是组织中角色和任务的专业化降低至很低的水平、长期雇佣、个人自我激励与负责和集体决策。 &3#19v7/ (4)这两者又都区别于市场控制,它是建立在市场价格基础上的控制。 EA) K"C 8.詹姆斯·林肯和阿恩·卡莱伯格/奥奇理论补充 .0}]/%al (1)詹姆斯·林肯和阿恩·卡莱伯格对奥奇的理论作了补充。他们认为,对日本企业的团体控制的一种更好的解释是,通过工作保障、员工参与决策、福利设施和必要的补偿,日本企业的管理人员能促进员工满意和忠诚,而不仅仅是依靠日本企业价值观的力量。当然,文化可以影响组织活动、管理活动,也会影响企业的主导价值观。 Z]jm.'@
z@ (2)大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。 W!MO}0s 9.杰伊·巴尼/企业文化成为维持竞争优势源泉的条件 S&^i*R4] 杰伊·巴尼给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件:首先,文化必须为企业创造价值;其次,作为维持竞争优势的一个源泉,公司文化必须是企业所特有的。最后,企业文化必须是很难被模仿的。 3+ JkV\
AF 10.战略稳定性与文化适应性矩阵模型 f_I6g uDPz !#
xk?L yB 战略稳定性与文化适应性 _=S4H
第五章风险与风险管理 _[SW8 9zk gn4+$ f~w 1.COSO/ERM—IntegratedFramework xy;u"JY* 主要为第六章内容,因其是“风险管理”学习的基础,提至第五章,方便考生复习使用。
qp;eBa (1)《企业风险管理一整合框架》(ERM)。风险管理整合框架认为,全面风险管理是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略指定一直贯穿到企业的各项动中,用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险,使之在企业的风险偏好之内,从而合理确保企业取得既定的目标。 }]VFLBl`w (2)该框架有三个维度,第一维是企业的目标;第二维是全面风险管理要素;第三维是企业的各个层级。第一维企业的目标有四个,即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。第二维风险管理要素有八个,即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督。第三个维度是企业的层级,包括主体层次、各分部、各业务单元及下属各子公司。ERM三个维度的关系是,风险管理的八个要素都是为企业的四个目标服务的;企业各个层级都要坚持同样的四个目标;每个层次都必须从以上八个方面进行风险管理。 FX}kH ] (3)企业风险管理的内涵包括: _!2bZ:emG ①一个正在进行并贯穿整个企业的过程; W:VRLT>w> ②受到企业各个层次人员的影响; HtFc+%= ③战略制定时得到应用;
<m7m ④适用于各个级别和单位的企业,包括考虑风险组合; c%tb6@C ⑤识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项; ^qvN:v$1 ⑥能够对企业的管理层和董事会提供合理保证; KsVN<eR{ ⑦致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标。 f2ea|l (4)与COSO内部控制整合框架相比,ERM整合框架具有下列六个方面的主要特点: vM5yiHI(jb ①内部控制涵盖在企业风险管理活动之中,是其不可分割的组成部分。 \2]M&n GT ②拓展了所需实现目标的内容。 WOkAma- A.在实现目标方面增加了统驭经营、财务报告和遵循法律法规的最高层次一战略目标。 _3YZz$07 B.将财务报告扩展为企业编制的所有报告,包括出于内部管理目的而编制的报告和其他外部报告,如监管申报材料和其他报送给外部利益相关者的报告。 ;=r_R!d@ C.引入风险偏好和风险容忍度的概念。要实现对风险的有效管理,必须在有限的成本和可能的损失之间权衡,这自然提出了风险偏好和风险容忍度的概念。风险偏好是企业在追求价值增值过程中愿意接受的广泛意义的风险的程度,即可接受的风险的种类和风险的数量:风险容忍度是指在企业目标实现过程中对风险数量和金额的可接受程度,是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现差异的可容忍限度。在确定风险容忍度的过程中,管理层应当考虑相关目标的相对重要性,使其与风险偏好相互协调。 bYt[/K, ③引入风险组合观,使企业在分别考虑实现企业目标的过程中关注风险之外,还有必要从企业角度和业务单元两个角度以“组合”的方式考虑复合风险。 #s%_ L ④更加强调风险评估在风险管理中的基础地位,将COSO报告的风险评估扩展为一个由4要素组成的过程一目标设定、事项识别、风险评估和风险应对,并相应地在岗位设置上做出具体安排,如设置首席风险官。 ~$w9L998+ ⑤扩展了控制环境的内涵,强调风险管理概念和董事会的独立性。 GP<PU ⑥扩展了信息与沟通要素,企业不仅要关注历史信息,还要关注现在和未来可能影响目标实现的各种事项的影响。 Q &~|P}
2.国务院国资委/中央企业全面风险管理指引 d%?$UnQ (1)2006年6月,国务院国资委在借鉴发达国家有关企业风险管理的理论成果的基础上,发布了《中央企业全面风险管理指引》,是我国第一个权威的风险管理框架,明确了风险与风险管理的基本内涵,提出“企业风险,指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响”,“风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)”,“全面风险管理,指企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法”。《中央企业全面风险管理指引》的出台,标志着我国的风险管理理论和实践进入了一个新的历史阶段。 N5K\h}'% (2)风险偏好和风险承受度是风险管理概念的重要组成部分。风险偏好是企业希望承受的风险范围。风险承受度是指企业风险偏好的边界,分析风险承受度可以将其作为企业采取行动的预警指标,企业可以设置若干承受度指标,以显示不同的警示级别。因此,风险偏好概念提出的意义在于研究企业风险和收益的关系,明确了企业的风险偏好和风险承受度,就能够把握企业在风险和收益之间的平衡点如何选择。 Pnl+.? (3)风险管理总体目标 .! 'SG6 q ①确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内; wjEyU: ②确保内外部,尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通,包括编制和提供真实、可靠的财务报告; ?/3'j(Gk ③确保遵守有关法律法规; [
0>I6Jl ④确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行,保障经营管理的有效性,提高经营活动的效率和效果,降低实现经营目标的不确定性; GoSdo ⑤确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划,保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 FqwH:Fcr: (4)风险管理的范围 n[+$a)$8 全面风险管理在高层的参与下,每个成员都承担与自己行为相关的风险管理责任;从总体上集中考虑和管理所有风险(包括纯粹风险和机会风险)。 \P~h0zg? (5)企业风险管理主要包括要素 3mP251"dIW ①调整风险偏好和战略 5TynAiSD_> ②加强风险应对决策 g$S|CqRG ③降低经营性意外和损失 v=8sj{g3,3 ④识别和管理多重和跨企业的风险 ~$PY
6s ⑤抓住机遇 -HQ(t (6)风险管理最重要的一方面是将风险融合到企业文化和价值观中。这也是区分全面风险管理与传统风险管理的主要标志之一。由于一个组织的整体文化对于企业的成功至关重要,因此,它的风险文化将决定企业如何成功地进行风险管理。 l
f2Q (7)我国《中央企业全面风险管理指引》对于建立企业风险管理文化提出如下方针和措施: !a9`]c ①企业应注重建立具有风险意识的企业文化,促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升,保障企业风险管理目标的实现。
:d)y ②风险管理文化建设应融人企业文化建设全过程。大力培育和塑造良好的风险管理文化,树立正确的风险管理理念,增强员工风险管理意识,将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动,促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。 G1tua"Px ③企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围。董事会应高度重视风险管理文化的培育,总经理负责培育风险管理文化的日常工作。董事和高级管理人员应在培育风险管理文化中起表率作用。重要管理及业务流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员应成为培育风险管理文化的骨干。 2e_ m>I ④企业应大力加强员工法律素质教育,制定员工道德诚信准则,形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化。对于不遵守国家法律法规和企业规章制度、弄虚作假、徇私舞弊等违法及违反道德诚信准则的行为,企业应严肃查处。 ^K3Bn ⑤企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式,努力传播企业风险管理文化,牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。 i0q<,VSl$_ ⑥风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合,有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识,防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生。 <Dk6o`7^N ⑦企业应建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途径和形式,加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训,培养风险管理人才,培育风险管理文化。 A r,fmq (8)《中央企业全面风险管理指引》指出,风险管理基本流程包括以下主要工作: Ie"eqO! ①收集风险管理初始信息 'Bx"i ②进行风险评估 y?Cq{( ③制定风险管理策略 XU5GmGu_+ ④提出和实施风险管理解决方案 [%LIW%t| ⑤风险管理的监督与改进 fug
Fk (9)风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。 yt+d
f0l (10)制定风险管理策略 jCp^CNbA 风险管理基本流程的第三步是制定风险管理策略。风险管理策略,是指企业根据自身条件和外部环境,围绕企业发展战略,确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准,选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略,并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。 9 `+RmX;m (11)制定风险管理策略的一个关键环节是企业应根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度,即企业愿意承担哪些风险,明确风险的最低限度和不能超过的最高限度,并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。确定风险偏好和风险承受度,要正确认识和把握风险与收益的平衡,防止和纠正两种错误倾向:一是忽视风险,片面追求收益而不讲条件、范围,认为风险越大、收益越高的观念和做法;二是单纯为规避风险而放弃发展机遇。 ~8 S2BV3@ (12)《中央企业全面风险管理指引》指出,企业风险管理体系包括五大体系: Qo\+FkhYq ①风险管理策略 +d!"Zy2|B ②风险理财措施 W!Fu7a ③风险管理的组织职能体系
,hSTR) ④风险管理信息系统 lY$9-Q( ⑤内部控制系统 O=
84ZP% (13)《中央企业全面风险管理指引》指出,一般情况下,对战略、财务、运营和法律风险,可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险,可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。 i+
@t_pxc (14)确定企业整体风险偏好要考虑以下因素:。 Wj I
NY ①风险个体 iy-~CPNB_ ②相互关系 CbW>yr ③整体形状 wN]]t~K)Q ④行业因素 wNm 1H[{ (15)一般来讲,风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的,对企业的非重大风险的风险偏好和风险承受度不一定要十分明确,甚至可以先不提出。风险承受度的表述需要对所针对的风险进行量化描述,风险偏好可以定性,但风险承受度一定要定量。 NTV@, 3.风险评估系图 CNM pyr 4.VaR计算法 ?v,4seRuz 5.Z分模型 | K w}S/F 6.马克·赫斯切/社会文化风险 hMnJH_siY 马克·赫斯切认为文化风险产生于那些追求全球投资战略的公司(但这一风险的概念同样适用于在一国市场经营的企业),因不同的社会习惯而存在的产品市场差异,使人们难以预测哪种产品会在外国市场上受欢迎。 i87+9X
第六章风险管理框架下的内部控制 ~O8Xj6 Ihy76_OZ 说明:COSO:InternalControl—Integrated Framework和“一个规范,三个指引”按《星星点点》第Ⅰ部分掌握即可。 ,V &RpKek A}W}H
;8x 1.COSO:《内部控制一整合框架》 GUcGu5tw: (1)提出了内部控制的三项目标和五大要素 9s2N!bx (2)内部控制的三项目标包括:取得经营的效率和有效性;确保财务报告的可靠性;遵循适用的法律法规。 #`qP7E w (3)内部控制的五大要素包括:控制环境(包括员工的正直、道德价值观和能力,管理当局的理念和经营风格,管理当局确立权威和责任、组织和开发员工的方法等)、风险评估(为了达成组织目标而采取的政策和程序,包括审批、授权、验证、确认、经营业绩的复核、资产安全性等)、信息与沟通(为了保证员工履命职责而必须识别、获取的信息及沟通)、监督(对内部控制实施质量的评价,主要包括经营过程中的持续监控,即日常管理和监督、员工履行职责的行动等,也包括个别评价,或者是两者结合)。这些要素从管理当局运营的业务中衍生出来,并整合在管理过程当中。 A
GMrBd|J{ 2.《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》、《企业内部控制应用指引》和《企业内部控制评价指引》 0eFvcH:qG 3.良好公司治理机制架构图
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