2013《公司战略与风险管理》教材主要学者、模型、理论总结|注会风险

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第一章战略与战略管理

序号	学者／机构	理论／模型	模型	页码	展开
1	迈克尔·波特	战略传统定义		1	※
2	明茨伯格	战略现代定义		1	※
3	汤姆森	战略综合定义		1	※
4	德鲁克	公司宗旨		4	※
5	德鲁克	公司目标		5	※
6	约翰逊和施乐斯	战略选择过程		10
7	约翰逊和施乐斯	战略变革的发展阶段		12	※
8	戴富特	战略变革的种类		13
9		战略变革的模式	√	15
10	迈克尔·波特	战略定位		15	※
11	卡斯特、罗森茨韦克	权力与利益相关者		18	※
12	鲍莫尔	“销售最大化”模型		19
13	马里斯	增长模型		20
14	威廉森	管理权限理论		20
15	彭罗斯	最佳投资战略理论		20
16	列昂惕夫	企业员工与企业之间利益的矛盾与均衡模型		20
17	弗里德曼	企业利益与社会效益的矛盾与均衡		21	※
18	西尔特和马奇	各利益相关者利益博弈总结		2l	※
19	约翰·科特	个人的素质和影响		23	※
20		对待矛盾与冲突的行为模式	√	24

1．迈克尔·波特／战略传统定义
对战略的定义堪称公司战略传统定义的典型代表。“……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”该定义强调了公司战略的一方面属性——计划性、全局性和长期性。
2．明茨伯格／战略现代定义
以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排(或计划性)的战略和任何临时出现(或非计划性)的战略。现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身；而从本质区别看，现代概念更强调战略的另一方面属性——应变性、竞争性和风险性。
3．汤姆森／战略综合定义“战略既是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略)”。换言之，“战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。”
4．德鲁克／公司宗旨美国学者德鲁克认为，提出“公司的业务是什么”，也就等价于提出了“公司的宗旨是什么”。公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面。公司宗旨反映出企业的定位。
5．德鲁克／公司的目标公司目标是公司使命的具体化。德鲁克对公司目标作了恰如其分的概括：“各项目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么’引导出来。”
6．约翰逊和施乐斯／战略选择过程
7．约翰逊和施乐斯／战略变革的发展阶段
约翰逊(Johnson G.)和施乐斯(Scholes K.)在1989年指出，这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小。约翰逊和施乐斯告诫人们，环境中的变化不一定很缓慢，企业的渐进变化有可能赶不上前者。因此。如果渐进阶段落在了环境变化的后面，那么，企业可能适应不了环境，结果不得不进行革命性的战略变革。
8．戴富特／战略变革的种类
9．战略变革的模式
10．迈克尔·波特／战略定位如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据迈克尔·波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。
11．美国管理学家卡斯特、罗森茨韦克／权力与利益相关者
在其代表作《组织与管理：系统与权变的方法》一书中指出“目标的制定过程基本上是一个政治过程，各不同利益集团之间讨价还价的结果形成了目标。”事实上，公司的使命与目标也是公司主要的利益相关者利益与权力均衡的结果。因此，权力与利益相关者分析是公司战略分析的重要组成部分，公司战略的制定与实施和其各利益相关者利益与权力的均衡密不可分。
12．鲍莫尔／“销售最大化”模型
13．马里斯／增长模型
14．威廉森／管理权限理论
15．彭罗斯／最佳投资战略理论
16．列昂惕夫／企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡模型
17．弗里德曼／企业利益与社会效益的矛盾与均衡
弗里德曼(Friedman F.)认为：“企业的任务就是经营企业”，“企业的唯一目标就是追求利润最大化。”这种伦理观念认为关心社会问题不是企业的责任，企业关心社会问题会使其对社会做贡献的最主要方式(如上缴税金和利润)受到破坏。企业的社会效益目标与企业自身经济目标很难两全其美。
18．西尔特和马奇／各利益相关者利益博弈总结
他们认为企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望(相对于不组成该企业时的情况)，从而使企业幸存下来。企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大值，这就是所谓的“组织呆滞”。由于承认这种低效率，上述呆滞导致的额外“支付”由各成员分摊，这个集团才能团结一致。这些支付或许是现金、实物，或是能对政策发生影响的权利。有关谈判进程是在不断的审议之中进行的，因此在企业经营过程中，企业目标会有变化。
19．约翰·科特／个人的素质和影响
成功的管理者需要建立起一些基本权力，尤其是榜样权(referentpower)和专家权(expert power)，这两者比正式职权、奖励权或强制权更具有持久性。
20．对待矛盾与冲突的行为模式

第二章战略分析

序号	学者/机构	理论／模型	模型	页码	展开
1		PEST模型	√	30
2	迈克尔·波特	产品生命周期模型	√	35	※
3	迈克尔·波特	五种竞争力模型	√	38	※
4	迈克尔·波特/贝恩	结构性障碍		39	※
5		学习曲线与规模经济		40	※
6	大卫·亚非、	第六个要素——互动互补作用力		43	※
7	迈克尔·波特	竞争对手业务单位目标分析		50	※
8	迈克尔·波特	分析竞争对手假设的主要因素		52	※
9	迈克尔·波特	产业内的战略群组		55	※
10	W.钱·金和勒妮·莫博涅	《蓝海战略》		56	※
11		市场需求公式	√	58	※
12	普雷哈拉德和哈梅尔	核心能力		64	※
13	迈克尔·波特	价值链模型	√	71
14	波士顿咨询公司布鲁斯·亨德森	波士顿矩阵模型	√	77	※
15	美国通用电气公司	通用矩阵模型	√	80
16		SWOT模型	√	82

1．PEST模型
2．迈克尔·波特／产品生命周期模型
(1)波特在《竞争战略》一书中指出：“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包括社会的，也包括经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业”。波特采用了一种关于产业的常用定义：“一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。”
(2)波特认为，“预测产业演变过程的鼻祖是我们熟知的产品生命周期”。“关于生命周期只适用于个别产品还是适用于整个产业存在着争论。这里概括了认为适用于产业的观点”。
产业要经过4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
(3)当产业走过它的生命周期时，竞争的性质将会变化。波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略的预测。
3．迈克尔·波特／五种竞争力模型
波特在《竞争战略》一书中，从产业组织理论角度，提出了产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。
4．迈克尔·波特、贝恩／结构性障碍。
(1)波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。
(2)按照贝恩的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
5．学习曲线与规模经济
(1)“学习曲线”(又称“经验曲线”)，是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
(2)它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。因而区分由于学习曲线所产生的学习经济和由于规模而产生的规模经济是很重要的。
(3)规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；学习经济是由于积累经验而导致的单位成本的减少。即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的。
6．大卫·亚非／第六个要素——互动互补作用力
(1)哈佛商学院教授大卫·亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。
(2)亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动(指互相配合一起使用)的产品或服务业务。例如，对于房地产业来说，交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。
(3)根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进人壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展．企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。
7．迈克尔-波特／竞争对手业务单位目标分析
(1)竞争对手业务单位目标分析。波特认为，分析竞争对手业务单位目标可以考虑以下11个方面的因素。
(2)母公司对其业务单位未来目标的影响分析。竞争对手分析适用于公司的二级战略——业务战略(竞争战略)，但是如果竞争对手是某个较大公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制或要求对预测它的行为非常关键。因此，波特认为，竞争对手分析除以上所讨论过的问题以外，还需回答下列问题。
8．迈克尔·波特／分析竞争对手假设的主要因素
波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法：
(1)竞争对手在本产业中的经营历史。
(2)领导层背景和经历。
9．迈克尔·波特／产业内的战略群组
竞争环境分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。波特用“战略群组”的划分来研究这些特征。一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战路，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同战略，则该产业中就只有一个战略群体；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。
10．欧洲工商管理学院W．钱·金和勒妮·莫博涅／《蓝海战略》
他们认为过去的战略思维立足于当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争，那是一种“红海战略”，而“蓝海战略”是指不局限于现有产业边界而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。
11．市场需求公式
市场需求=人口×购买力×购买欲望
人口对应一个市场上消费者的数量；购买力对应消费者的收入水平；购买欲望对应产品价格、消费者偏好、相关产品的价格和消费者对产品的价格预期等。
12．美国学者普雷哈拉德和英国学者哈梅尔／核心能力
竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。”
13．迈克尔·波特／价值链模型
14．波士顿咨询公司布鲁斯·亨德森／波士顿矩阵模型
一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
15．美国通用电气公司／通用矩阵
16．SWOT模型

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第三章战略选择

序号	学者／机构	理论／模型	模型	页码	展开
1	安索夫	密集型战略(安索夫矩阵模型)	√	90
2	彼德斯和沃特曼	市场渗透战略(坚守阵地)		90	※
3	安索夫	多元化战略		92	※
4	汤普森	对企业或业务状况的判断		98	※
5	迈克尔·波特	退出障碍		98	※
6	格鲁克	企业总体战略选择图	√	99
7	迈克尔·波特	并购“吸引力测试”		105	※
8	尼尔·胡德和斯蒂芬·扬	对外直接投资对东道国市场结构的影响		108	※
9	科斯和威廉姆森	交易费用理论		108	※
10	迈克尔·波特	基本战略	√	114	※
11	克利夫·鲍曼	“战略钟”模型	√	122
12		研发技术获取途径选择依据模型	√	132	※
13	阿姆斯特朗	人力资源管理定义		140	※
14	彼得-圣吉	五项修炼		145	※
15	霍兰德	人职匹配理论		145	※
16	帕森斯	特质因素理论		145	※
17	施恩	“职业锚”理论		145	※
18	金斯伯格、萨柏、格林豪斯	职业发展周期理论		145
19		企业生命周期模型	√	153
20		财务风险与经营风险搭配矩阵模型	√	155
21		财务战略矩阵模型	√	159
22		信息系统开发框架模型	√	165
23	海默	垄断优势理论		170	※
24	索思阿德和艾萨德	区位理论		170	※
25	弗农	产品生命周期理论		171	※
26	巴克利和卡森	内部化理论		171	※
27	邓宁	国际生产折中理论		172	※
28	海默	论跨国企业的寡头垄断反应行为		172	※
29	尼克博克	“寡占反应理论”		173	※
30	迈克尔·波特	钻石模型	√	175	※
31		国际化经营的战略类型	√	186	※

1．安索夫／密集型战略(安索夫矩阵模型)
2．彼德斯和沃特曼／市场渗透战略(坚守阵地)
把这种集中战略称为“坚守阵地”。这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。
3．安索夫／多元化战略
安索夫认为：“在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响”。这个观点得到了许多人的认同。由于市场变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。
4．汤普森／对企业或业务状况的判断
汤普森(Thompson J．L．)于1989年提出了一个详尽的清单，这一清单对于增强对企业或业务状况判断的能力会有一定帮助。
(1)分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势
(2)分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会
(3)识别腾下来的资源应如何运用
(4)寻找一个愿出合理价格的买主
(5)放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得
(6)关于成本问题
(7)准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势
(8)用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会
(9)企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益
(10)寻找合适的买主
5．迈克尔·波特／退出障碍
波特在《竞争战略》一书中阐述了几种主要的退出障碍：
(1)固定资产的专用性程度
(2)退出成本
(3)内部战略联系
(4)感情障碍
(5)政府与社会约束
6．格鲁克／企业总体战略选择图
7．迈克尔·波特／并购“吸引力测试”
避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他认为，收购不可能改变由于行业结构缺陷而导致的长期无利润的局面。由于成本原因，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出了两项测试：
(1)“进人成本”测试，事实上，通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素
(2)“相得益彰”测试，收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。仅为企业利益而进行的多元化并购不能增加股东的财富。资产剥离也只能产生一次性的好处，并不能为长远投资打下良好的基础
8．尼尔·胡德和斯蒂芬·扬／对外直接投资对东道国市场结构的影响
发达国家跨国公司的对外直接投资对东道国市场结构的影响：在发展中国家，跨国公司几乎没有遇到当地企业的有效竞争，跨国公司反而以其垄断力量，在东道国市场设置各种进入障碍。上述分析事实上阐述了跨国公司的垄断优势在克服东道国市场进入障碍方面的重要作用。
9．科斯和威廉姆森／交易费用理论
从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。科斯和威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。
10．迈克尔·波特／基本战略
波特在《竞争战略》一书中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益。从最广泛的意义上，波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
11．克利夫·鲍曼／“战略钟”模型
12．研发技术获取途径选择依据模型
获取企业外部的研发技术还是在企业内部开发研发技术的决策指南：

		技术进步速度
		慢	快
市场增长率	慢／适中	内部研发	外部获取
市场增长率	快	外部获取	外部获取

是内部研发还是外部获取，从上述二维模型可以看出，要跟着技术、市场的步伐走。
13．阿姆斯特朗／人力资源管理定义
阿姆斯特朗对人力资源管理作了如下描述：它是取得、开发、管理和激发企业的关键资源的一种战略性和一贯性方法，企业借此实现可持续竞争优势的目标。
14．彼得一圣吉／五项修炼
(1)独立办学培训模式
(2)联合型培训模式
(3)全面委托型培训模式
(4)“学习型组织”培训模式，即以美国学者彼得-圣吉(Peter M．Senge)提出的“五项修炼”为基本原则的培训模式
15．霍兰德／人职匹配理论
霍兰德认为，最为理想的职业选择就是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境，在这样的环境中工作，个体容易感到内在的满足，最有可能充分发挥自己的才能。
16．帕森斯／特质因素理论
美国波士顿大学教授帕森斯于1969年在其《选择一个职业》的著作中提出了人与职业相匹配是职业选择的焦点的观点，并阐述了这一经典理论。
17．施恩／“职业锚”理论
施恩认为，雇员个人及其职业锚不是固定不变的，但这并不意味着个人将停止变化和发展。施恩提出五种类型职业锚：
(1)技术或功能性职业锚
(2)管理型职业锚
(3)创造型职业锚
(4)自主与独立型职业锚
(5)安全型职业锚
18．金斯伯格、萨柏、格林豪斯／职业发展周期理论
19．企业生命周期模型
20．财务风险与经营风险搭配矩阵模型
21．财务战略矩阵模型
22．信息系统开发框架模型
23．海默／垄断优势理论
(1)垄断优势理论是在批判传统国际资本流动理论中关于各国产品市场和生产要素市场是完全竞争的市场这一假设的基础上形成的。因此，海默主张利用产业组织理论来解释美国企业对外直接投资行为，即从不完全竞争或寡头垄断来解释对外直接投资。
(2)海默和金德尔伯格认为，是市场不完全导致了对外直接投资。跨国企业在不完全竞争下取得了各种垄断优势。垄断优势理论还试图解释美国企业选择直接投资，而不是出口和许可证交易方式来利用其垄断优势的原因。
24．索思阿德和艾萨德／区位理论
1953年，索思阿德提出区位理论，用以研究国内资源的区域配置问题。后来，艾萨德等用此理论来解释对外直接投资的现象。区位理论认为，市场不完全性不仅存在于一国市场上，同样存在于国际市场上。国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异，即在生产要素价格、市场规模、市场资源供给等方面存在着不同的差异。如果国外市场这些差异为准备投资的一国企业带来了有利的条件，企业就会发生对外直接投资。影响区位优势的主要因素有生产要素、市场定位、贸易壁垒、经营环境等。区位优势理论可以从供给与需求两个方面加以论述。
25．弗农／产品生命周期理论
1966年，美国哈佛大学教授弗农从技术创新人手，分析国际贸易、对外直接投资与产品寿命周期的关系。事实上，弗农的产品生命周期理论是将垄断因素与区位因素结合起来的动态分析。
与本书第二章“产业环境分析”中的“产品生命周期”理论有所不同，弗农的产品生命周期理论从产品的研发和生产角度进行考察，他认为，企业的各种优势最终体现在产品上。随着产品寿命周期阶段的变化，企业产品生产的地域也会从一个国家转移到另一个国家，以寻求最佳的区位优势，获得自己的竞争优势。
弗农随后的著作修正了他最初的理论，而强调了跨国公司的寡头垄断行为，以弥补原产品生命周期理论存在较大的局限性。弗农的寡头垄断产品周期理论将国际生产要素组合与寡头垄断市场特征联系在一起，从而为国际投资决策奠定了理论基础。
26．巴克利和卡森／内部化理论
为了寻求对企业对外投资行为的解释，1976年英国学者巴克利和卡森发掘了科斯在1937年对企业的起源和均衡规模提出的内部化理论。
内部化理论是从市场不完全与垄断优势理论发展起来的。在巴克利等新创的内部化理论中，市场不完全并非是指规模经济、寡头垄断或关税壁垒等，而是指由于某些市场失效，以及由于某些产品的特殊性质或垄断势力的存在，导致企业市场交易成本增加。
内部化理论与垄断优势理论的区别在于，内部化并不是给予企业特殊优势的这种财产本身，而是指这种财产的内部化过程给了跨国企业以特有的优势。
27．邓宁／国际生产折中理论
(1)国际生产折中理论，又称国际生产综合理论。1976年，英国里丁大学教授邓宁首次提出了综合理论学说。以后，邓宁又多次发表论文，系统阐述“综合主义”理论，并将其动态化，从而形成了至今仍然是对跨国公司和对外直接投资研究影响最大的理论框架。
(2)邓宁的国际生产综合理论可以概括为一个简单的公式：
所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资
(3)邓宁还指出，企业可以根据自己所具备的不同优势，分别采用不同的国际经营方式。
28．海默／论跨国企业的寡头垄断反应行为
对于发达国家之间的对向或交叉直接投资来说，海默认为，必须利用寡占反应行为来加以解释。海默所说的寡占反应行为是指各国寡占企业通过在竞争对手的领土上建立地盘来加强自己在国际竞争中的地位。海默认为对向直接投资只是国内寡占竞争行为在国际范围内的延伸，但基础仍在于各国企业所拥有的技术等垄断优势，各国企业在技术、管理及规模经济方面的相对优势决定了直接投资的流向及多寡，决定了一国是主要的对外直接投资国还是主要的直接投资接受国。海默对跨国公司寡占反应行为的解释只是作为垄断优势理论的补充。
29．尼克博克／“寡占反应理论”
尼克博克沿着与海默不同的思路，对美国跨国公司对外直接投资提出了新的解释。他指出，第二次世界大战后美国企业对外直接投资主要是由寡占行业少数几家寡头公司进行的，它们的投资又大多在同一时期成批发生。由于这个特点，尼克博克认为，垄断优势理论不能作为全面解释美国企业对外直接投资的决定因素，必须用寡占行为理论加以补充。
尼克博克将对外直接投资区分为“进攻性投资”与“防御性投资”。
30．迈克尔-波特／钻石模型
1990年波特在《国家竞争优势》一书中，试图对能够加强国家在产业中的竞争优势的国家特征进行分析。他识别出了国家竞争优势的4个决定因素，并以钻石图来显示。
31．国际化经营的战略类型
企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这四种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标上体现出来。

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第四章战略实施

序号	学者/机构	理论/模型	模型	页码	展开
1		国际化经营企业的组织结构	√	198
2		横向分工结构的基本协调机制	√	202	※
3	艾尔弗雷德·钱德勒	组织结构服从战略理论		203	※
4		企业发展阶段与结构		205	※
5	赫尔雷格尔等	企业文化的定义		209	※
6	查尔斯·汉迪	企业文化类型		210	※
7	威廉姆·奥奇	团体控制		212	※
8	詹姆斯·林肯和阿恩·卡莱伯格	奥奇理论补充		212	※
9	杰伊·巴尼	企业文化成为维持竞争优势源泉的条件		212	※
10		战略稳定性与文化适应性矩阵模型	√	213	※
11	卡普兰和诺顿	平衡计分卡模型	√	223

1．国际化经营企业的组织结构
2．横向分工结构的基本协调机制
协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。企业组织的协调机制基本上有以下六种类型：
(1)相互适应，自行调整
(2)直接指挥，直接控制
(3)工作过程标准化
(4)工作成果标准化
(5)技艺(知识)标准化
(6)共同价值观
3．艾尔弗雷德·钱德勒／组织结构服从战略理论
(1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
(2)钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：
①战略的前导性与结构的滞后性
②企业发展阶段与结构
4．企业发展阶段与机构

发展阶段	企业特征	结构类型
1	XD*$$`+# 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场	%M ~X:A;4 从简单结构到职能结构
2	20hE)!A 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列	PN<Y&/fB 从职能结构到事业部结构
3	Mc{1Cdj 在多样化的市场上扩展相关的产品系列	ZLBfQ+pM) 从事业部结构到矩阵结构
4	;)UZT^f`)K 在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务	eZf-i1lJ 从事业部结构到站了业务单位结构

5．赫尔雷格尔／企业文化的定义
赫尔雷格尔等人在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。另一个定义则是基于文化的经济学含义，考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量，因而采用一个更易操作的观点：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
6．查尔斯-汉迪／企业文化类型
(1)查尔斯·汉迪在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类：即权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。
(2)虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型，而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群，但是，这四种分类较好地总结了大多数企业的文化状况，可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。
7．威廉姆·奥奇／团体控制
(1)威廉姆·奥奇(Ouchi，W．G．)引入了一个“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。
(2)官僚控制的特点是组织的角色和任务具有很高的专业化水平、短期雇佣、个人责任和个人决策。
(3)团体控制则是通过组织准则和价值系统的控制，其特征是组织中角色和任务的专业化降低至很低的水平、长期雇佣、个人自我激励与负责和集体决策。
(4)这两者又都区别于市场控制，它是建立在市场价格基础上的控制。
8．詹姆斯·林肯和阿恩·卡莱伯格／奥奇理论补充
(1)詹姆斯·林肯和阿恩·卡莱伯格对奥奇的理论作了补充。他们认为，对日本企业的团体控制的一种更好的解释是，通过工作保障、员工参与决策、福利设施和必要的补偿，日本企业的管理人员能促进员工满意和忠诚，而不仅仅是依靠日本企业价值观的力量。当然，文化可以影响组织活动、管理活动，也会影响企业的主导价值观。
(2)大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。
9．杰伊·巴尼／企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
杰伊·巴尼给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须为企业创造价值；其次，作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的。最后，企业文化必须是很难被模仿的。
10．战略稳定性与文化适应性矩阵模型

战略稳定性与文化适应性

第五章风险与风险管理

序号	学者／机构	理论／模型	模型	页码	展开
1	COS0	ERM—Integrated Framework	√	310	※
2	国务院国资委	中央企业全面风险管理指引	√	241	※
3		风险评估系图	√	278
4		VaR	√	291
5	爱德华·奥特曼	Z—Score Model	√	303
6	马克·赫斯切	社会文化风险		232	※

1．COSO／ERM—IntegratedFramework
主要为第六章内容，因其是“风险管理”学习的基础，提至第五章，方便考生复习使用。
(1)《企业风险管理一整合框架》(ERM)。风险管理整合框架认为，全面风险管理是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略指定一直贯穿到企业的各项动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而合理确保企业取得既定的目标。
(2)该框架有三个维度，第一维是企业的目标；第二维是全面风险管理要素；第三维是企业的各个层级。第一维企业的目标有四个，即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。第二维风险管理要素有八个，即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督。第三个维度是企业的层级，包括主体层次、各分部、各业务单元及下属各子公司。ERM三个维度的关系是，风险管理的八个要素都是为企业的四个目标服务的；企业各个层级都要坚持同样的四个目标；每个层次都必须从以上八个方面进行风险管理。
(3)企业风险管理的内涵包括：
①一个正在进行并贯穿整个企业的过程；
②受到企业各个层次人员的影响；
③战略制定时得到应用；
④适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合；
⑤识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项；
⑥能够对企业的管理层和董事会提供合理保证；
⑦致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标。
(4)与COSO内部控制整合框架相比，ERM整合框架具有下列六个方面的主要特点：
①内部控制涵盖在企业风险管理活动之中，是其不可分割的组成部分。
②拓展了所需实现目标的内容。
A．在实现目标方面增加了统驭经营、财务报告和遵循法律法规的最高层次一战略目标。
B．将财务报告扩展为企业编制的所有报告，包括出于内部管理目的而编制的报告和其他外部报告，如监管申报材料和其他报送给外部利益相关者的报告。
C．引入风险偏好和风险容忍度的概念。要实现对风险的有效管理，必须在有限的成本和可能的损失之间权衡，这自然提出了风险偏好和风险容忍度的概念。风险偏好是企业在追求价值增值过程中愿意接受的广泛意义的风险的程度，即可接受的风险的种类和风险的数量：风险容忍度是指在企业目标实现过程中对风险数量和金额的可接受程度，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现差异的可容忍限度。在确定风险容忍度的过程中，管理层应当考虑相关目标的相对重要性，使其与风险偏好相互协调。
③引入风险组合观，使企业在分别考虑实现企业目标的过程中关注风险之外，还有必要从企业角度和业务单元两个角度以“组合”的方式考虑复合风险。
④更加强调风险评估在风险管理中的基础地位，将COSO报告的风险评估扩展为一个由4要素组成的过程一目标设定、事项识别、风险评估和风险应对，并相应地在岗位设置上做出具体安排，如设置首席风险官。
⑤扩展了控制环境的内涵，强调风险管理概念和董事会的独立性。
⑥扩展了信息与沟通要素，企业不仅要关注历史信息，还要关注现在和未来可能影响目标实现的各种事项的影响。
2．国务院国资委／中央企业全面风险管理指引
(1)2006年6月，国务院国资委在借鉴发达国家有关企业风险管理的理论成果的基础上，发布了《中央企业全面风险管理指引》，是我国第一个权威的风险管理框架，明确了风险与风险管理的基本内涵，提出“企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响”，“风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)”，“全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法”。《中央企业全面风险管理指引》的出台，标志着我国的风险管理理论和实践进入了一个新的历史阶段。
(2)风险偏好和风险承受度是风险管理概念的重要组成部分。风险偏好是企业希望承受的风险范围。风险承受度是指企业风险偏好的边界，分析风险承受度可以将其作为企业采取行动的预警指标，企业可以设置若干承受度指标，以显示不同的警示级别。因此，风险偏好概念提出的意义在于研究企业风险和收益的关系，明确了企业的风险偏好和风险承受度，就能够把握企业在风险和收益之间的平衡点如何选择。
(3)风险管理总体目标
①确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内；
②确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；
③确保遵守有关法律法规；
④确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；
⑤确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。
(4)风险管理的范围
全面风险管理在高层的参与下，每个成员都承担与自己行为相关的风险管理责任；从总体上集中考虑和管理所有风险(包括纯粹风险和机会风险)。
(5)企业风险管理主要包括要素
①调整风险偏好和战略
②加强风险应对决策
③降低经营性意外和损失
④识别和管理多重和跨企业的风险
⑤抓住机遇
(6)风险管理最重要的一方面是将风险融合到企业文化和价值观中。这也是区分全面风险管理与传统风险管理的主要标志之一。由于一个组织的整体文化对于企业的成功至关重要，因此，它的风险文化将决定企业如何成功地进行风险管理。
(7)我国《中央企业全面风险管理指引》对于建立企业风险管理文化提出如下方针和措施：
①企业应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业风险管理目标的实现。
②风险管理文化建设应融人企业文化建设全过程。大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。
③企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围。董事会应高度重视风险管理文化的培育，总经理负责培育风险管理文化的日常工作。董事和高级管理人员应在培育风险管理文化中起表率作用。重要管理及业务流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员应成为培育风险管理文化的骨干。
④企业应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化。对于不遵守国家法律法规和企业规章制度、弄虚作假、徇私舞弊等违法及违反道德诚信准则的行为，企业应严肃查处。
⑤企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式，努力传播企业风险管理文化，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。
⑥风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生。
⑦企业应建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途径和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。
(8)《中央企业全面风险管理指引》指出，风险管理基本流程包括以下主要工作：
①收集风险管理初始信息
②进行风险评估
③制定风险管理策略
④提出和实施风险管理解决方案
⑤风险管理的监督与改进
(9)风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。
(10)制定风险管理策略
风险管理基本流程的第三步是制定风险管理策略。风险管理策略，是指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。
(11)制定风险管理策略的一个关键环节是企业应根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度，即企业愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正两种错误倾向：一是忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；二是单纯为规避风险而放弃发展机遇。
(12)《中央企业全面风险管理指引》指出，企业风险管理体系包括五大体系：
①风险管理策略
②风险理财措施
③风险管理的组织职能体系
④风险管理信息系统
⑤内部控制系统
(13)《中央企业全面风险管理指引》指出，一般情况下，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。
(14)确定企业整体风险偏好要考虑以下因素：。
①风险个体
②相互关系
③整体形状
④行业因素
(15)一般来讲，风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的，对企业的非重大风险的风险偏好和风险承受度不一定要十分明确，甚至可以先不提出。风险承受度的表述需要对所针对的风险进行量化描述，风险偏好可以定性，但风险承受度一定要定量。
3．风险评估系图
4．VaR计算法
5．Z分模型
6．马克·赫斯切／社会文化风险
马克·赫斯切认为文化风险产生于那些追求全球投资战略的公司(但这一风险的概念同样适用于在一国市场经营的企业)，因不同的社会习惯而存在的产品市场差异，使人们难以预测哪种产品会在外国市场上受欢迎。

第六章风险管理框架下的内部控制

序号	学者/机构	理论/模型	模型	页码	展开
1	COS0	Internal Control—IntegratedFramework	√	310	※
2	财政部	一个规范，三个指引	√	313
3		良好公司治理机制架构图		368

说明：COSO：InternalControl—Integrated Framework和“一个规范，三个指引”按《星星点点》第Ⅰ部分掌握即可。

1．COSO：《内部控制一整合框架》
(1)提出了内部控制的三项目标和五大要素
(2)内部控制的三项目标包括：取得经营的效率和有效性；确保财务报告的可靠性；遵循适用的法律法规。
(3)内部控制的五大要素包括：控制环境(包括员工的正直、道德价值观和能力，管理当局的理念和经营风格，管理当局确立权威和责任、组织和开发员工的方法等)、风险评估(为了达成组织目标而采取的政策和程序，包括审批、授权、验证、确认、经营业绩的复核、资产安全性等)、信息与沟通(为了保证员工履命职责而必须识别、获取的信息及沟通)、监督(对内部控制实施质量的评价，主要包括经营过程中的持续监控，即日常管理和监督、员工履行职责的行动等，也包括个别评价，或者是两者结合)。这些要素从管理当局运营的业务中衍生出来，并整合在管理过程当中。
2．《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》、《企业内部控制应用指引》和《企业内部控制评价指引》
3．良好公司治理机制架构图