第三章战略选择
xS=_yO9- 1.总体战略的主要类型
0JmFQ^g( 总体战略,又称公司层战略,是企业最高层次的战略。
公司战略常常涉及整个企业的
财务结构和
组织结构方面的问题
;[(=kOI (1)发展战略
oM6j>&$b (2)稳定战略
oN *SRaAp (3)收缩战略
Mw/?wtW 2.发展战略的主要类型
kCj`V2go (1)一体化战略
8)L'rW{q# (2)密集型战略
y,MPGW_ (3)多元化战略
7~_{.f 3.一体化战略的主要类型
PT3>E5`N u (1)纵向一体化
3>RcWy;1i (2)横向一体化
qBT_!
)h
4.纵向一体化战略的主要类型
r?fH
&u (1)前向一体化
R<"2%oY (2)后向一体化
,"~WkLI~\t 5.纵向一体化的优缺点
yC0C`oC (1)有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本
<^d!Vzr] (2)控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户
3(1]FKZtt (3)会增加企业内部
管理成本,企业规模并不是越大越好
I[}75:^Rt 6.前向一体化的优点
^#]c0 通过控制销售过程和渠道,有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力
3^{8_^I 7.前向一体化的主要适用条件
)VNM/o%Q (1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要
j]rXoV> (2)企业所在产业的增长潜力较大
eymi2-a< (3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等
ov8
ByJc (4)销售环节的利润率较高
^;.T}c%N 8.后向一体化的优点
OkLz^R?d 后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行。(后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多)
Z;#%t. 9.后向一体化的主要适用条件
+wipfL~&S (1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求
m;
dm|4L^ (2)供应商数量较少而需求方竞争者众多
2;8Xz6T (3)企业所在产业的增长潜力较大,企业具备具有后向一体化所需的资金、人力资源等
WrNLGkt (4)供应环节的利润率较高
k!T|)\nc+ (5)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定
?-pi,O~(p 10.纵向一体化的主要风险
hw;0t,1 (1)不熟悉新业务领域所带来的风险
N1%p"
( (2)纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本
`)T&~2n 11.横向一体化的优点
M&r2:Whk (1)减少竞争压力
:pRF*^eU (2)实现规模经济
)B6# A0 (3)增强自身实力以获取竞争优势
<0#^7Z 12.横向一体化的适用条件
|pJC:woq (1)企业所在行业竞争较为激烈
^EF'TO$ (2)企业所在行业的规模经济较为显著
WZq,()h (3)企业的横向一体化符合反垄断
法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位
R~)ybf{ (4)企业所在行业的增长潜力较大
%;7.9
% (5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
Pg`JQC| 13.密集型战略(产品一市场战略组合矩阵)
WSRy%# 14.市场渗透战略采用的三种方法
Wbe0ZnM] (1)扩大市场份额
k'Gw!p} (2)开发小众市场
n@hl2M6.x9 (3)保持市场份额(特别是当市场发生衰退时)
um7o !yg, 15.市场渗透战略适用条件
pE2QnNr' (1)整个市场正在增长
% #u.J
(2)力保销售额不下降(特别是在整个市场衰退时)
zN%97q_ (3)其他企业离开现有市场
Y6A;AmM8 (4)拥有强大市场地位,并能够利用经验和能力获取独特竞争优势
`z9J`r=I (5)对应的风险较低、高级管理者参与度高、投资较低时
9t?L\ 16.市场开发战略采用的两种方法
\@K~L4> (1)开辟其他区域市场
yYY Nu` (2)细分市场
Ry?4h\UX5 17.采用市场开发战略的三种原因
}k7_'p&yk (1)现有产品的生产过程的性质难以转型生产全新产品
>"%ob,c:# (2)市场开发与产品结合在一起
/4*W DiH (3)现有市场或细分市场已饱和
Fi4UaJ3K 18.市场开发战略适用的主要情况:
)s)_XL (1)存在未开发或未饱和的市场
JEhm1T (2)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
X P;Bhz3j (3)企业在现有经营领域十分成功
4 /'N|c. (4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
=\Iu$2r` (5)企业存在过剩的生产能力
IxOc':/jY (6)企业的主业属于正在迅速全球化的产业
M(enRs3`O 19.产品开发战略的优点
]3ifdGk (1)延长产品的寿命周期
%D`o (2)提高产品的差异化程度,满足市场新的需求
?iv=53<c# (3)改善企业的竞争地位
3-C\2 (4)有利于利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产品
.IgRY\?Q (5)对现有产品进行改进,一对现有市场较为了解,产品开发的针对性较强,较易取得成功
-R0/o7 20.采用产品开发战略的原因
8.QSqW7t (1)充分利用企业对市场的了解
NLyXBV[hV (2)保持相对于竞争对手的领先地位
)6-9)pH@) (3)从现有产品组合的不足中寻求新的机会
QB&BTT=! (4)使企业能继续在现有市场中保持安全的地位
XN#&NT{t} 21.产品开发战略适用的主要情况
Y.sz|u 1 (1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
c7K!cfO:{N (2)企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
dz-y}J11 (3)企业所在产业正处于高速增长阶段
j+kC-U; (4)企业具有较强的研究与开发能力
kccWoU, (5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
Qs9OC9X1 (拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略)
O,s. D,S 22.多元化战略的两种类型
<??umkV (1)相关多元化(同心多元化)
bcH_V|5} (2)非相关多元化(离心多元化)
wvN `R 23.采用多元化战略的原因
BI/&dKM (1)在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
2'|8Q\,:4Z (2)企业先前成功经营留存的资金超过在现有产品或市场中财务扩张所需要的资金
`)Ky0&? (3)与在现有产品或市场中扩张相比,多元化战略意味着更高的利润
eg<pa'Hw 24.企业集团多元化的优点
7 ^$; (1)分散风险
8Lz]Z
h=ZU (2)能更容易从资本市场获得融资
fThgK;Qy'U (3)在企业无法增长的情况下找到新增长点
h/)_)
r.x (4)利用未被充分利用的资源
n lGHT (5)运用盈余资金
eGL<vX (6)获得资金或其他财务利益
5M F#&v (7)运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场
)8,|-o= 25.多元化战略的风险
|(%zb\#9 (1)来自原有经营产业的风险
-SCM:j%h (2)市场整体风险
Kz?#C (3)产品进入风险
e,0-)?5R (4)产业退出风险
YcDe@Zuwn (5)内部经营整合风险
4_^[=
p/R 26.稳定战略适用情况
6RoAl$}' 适用于对战略环境的预测变化不大,而企业在前期经营相当成功的企业。
h6v07 7qG 27.稳定战略的优缺点
91Z' 优点:
FX}Gt= (1)可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源
8b(!k FxD (2)减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险
,Nm$i"Lg (3)避免资源重新配置和组合的成本
O;uG?.\ (4)防止由于发展过快、过急造成的失衡状态
=QOg 6 缺点(面临的风险)
zjl!9M! (1)一旦外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,将会使企业陷入困境
%, P>%'0 (2)稳定战略容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性
F3Maqr y 28.采用收缩战略的主动原因和被动原因
j;0vAf 主动原因:
6 %Mt (1)大企业战略重组的需要
mtAE (2)小企业的短期行为
/F)H\* 被动原因:
u<xo/=Z (1)外部原因
]?+{aS-]?k (2)企业(或企业某业务)失去竞争优势
==N{1gO] 29.收缩战略的方式
g}LAks (1)紧缩与集中战略(机制变革、则政和财务战略、削减成本战略)
% Zjdl (2)转向战略(重新定位或调整现有的产品和服务、调整营销策略)
L%"LlSg (3)放弃战略
O`[aU%4b 30.放弃战略的类型
H`9Uf) (1)特许经营
sD;M
!K_ (2)分包
&@FhR#pUQ (3)卖断
}H> ^o9 (4)管理层与杠杆收购
~`ny@WD9 (5)拆产为股/分拆
p>w]rE:} (6)资产互换与战略贸易
cVnJ^*Z 31.收缩战略的困难
(V:E2WR (1)对企业或业务状况的判断
L{-LX=G^ ①分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势
saf&dd ②分析产品或者单位的当前市场状况,以及竞争优势的机会
!]yO^Ob.E ③识别腾下来的资源应如何运用
avQJPB)}Sb ④寻找一个愿出合理价格的买主
w"Y` ]2 ⑤放弃部分获利业务或者经营活动,以提供资金投资在其他可能获利较多的业务是否值得
co8"sz0(U ⑥关于成本问题
dt@P>rel ⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势
,f3pqi9| ⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会
(t+;O; ⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益
(V`Md\NL` ⑩寻找合适的买主
nI
.x (2)退出障碍
tJViA`@x ①
固定资产的专用性程度
uo%P+om_} ②退出成本
EOj"V'! ③内部战略联系
{76c%<`WaP ④感情障碍
"\C$ ⑤政府与社会约束
}@ Z56 32.企业总体战略选择图
RD7^& #G" xNl
s#~GH6/ 33.公司总体战略实施的三种途径
\wcam`f (1)外部发展(并购)
afBE{ (2)内部发展(新建)
>{gPN"S"a (3)战略联盟
sV"UI 34.并购的类型
-VxTx^)> (1)按并购双方所处的行业分类(横向并购、纵向并购、多元化并购)
X|f7K (2)按被并购方的态度分类(友善并购、敌意并购)
fWfk[(M'9 (3)按并购方的身份分类(产业资本并购、金融资本并购)
[qUN 4x5b (4)按收购资金来源分类(杠杆收购、非杠杆收购)
klg25 #t 35.并购的动机
NX`*%K (1)避开进入壁垒,迅速进入争取市场机会,规避各种风险
hI%bjuq (2)获得协同效应
(wIzat (3)克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力
McH>"` 36.并购失败的原因
U$]|~41# (1)决策不当的并购(不该买的却买了)
00v&lQBW (2)并购后不能很好地进行企业整合(买对了却没管对)(文化融合是核心)
x3jb%`o#! (3)支付过高的并购费用(该买的却买贵了)
[[PEa-992 37.避免决策不当并购,波特的“吸引力测试”
"Ve.cP,7( (1)“进入成本”测试
5pr"d@. (2)“相得益彰”测试
J;_}lF9d@ 38.对并购对象的估值方法
/Jf.y*; (1)市盈率法
z%MW!x (2)目标企业股票现价
.+7;)K
(3)净资产价值
B`*ZsS=R- (4)股票生息率
]#7zk9 (5)现金流折现法
Gj"7s8(/K| (6)投资回报率
(?_S6HE 39.收购对价支付形式
/| #&px)G (1)现金
{ eCC$&" (2)股票交换
mxb(<9O (3)借债购买目标企业的股份
~|<WHHN( 40.跨国并购面临政治风险应对措施
$o$
maA0 (1)加强对东道国政治风险的评估,完善动态监测和预警系统
rSXh;\MfB4 (2)采取灵活的国际投资策略,构筑风险控制的坚实基础
-~?J+o+Pr" (3)实行企业当地化策略,减少与东道国之间的矛盾和摩擦
hxCvk/7sT 41.采取内部发展的动因
y_\p=0t8 (1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品
,0x y\u (2)不存在合适的收购对象
eF[63zx5* (3)保持同样的管理风格和企业文化,从而减轻混乱程度
5>BK%` (4)为管理者提供职业发展机会,避免停滞不前
GpZc5c (5)可能需要的代价较低,因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额
I%-
" |]$ (6)收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失,而内部发展不太可能产生这种情况
T,|
1g6 (7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法
i4^o59}8 (8)可以有计划地进行,很容易从企业资源获得财务支持,并且成本可以按时间分摊
(Qa/EkE^*w (9)风险较低。而在收购中,购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果
/|xra8?H[ 42.内部发展的缺点
0-~\
W( (1)与并购相比,在市场上增加了竞争者,从而激化某一市场内的竞争
D8
hr?:I9 (2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统,可能会更具风险
O'Js} (3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
sB;@>NY (4)当市场发展得非常快时,内部发展会显得过于缓慢
CPNL
94x (5)可能会对进入新市场产生非常高的障碍
{?'fyEeg 43.内部发展战略的应用条件
7S?4XyU/o (1)产业处于不均衡状况,结构性障碍还没有完全建立起来。
A&nU]R8S (2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
zZVfj:i8 (3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍,或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
Q}-~O1 44.企业克服进入障碍能力表现
`jwa<N4e@ (1)企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性
<.Nx[!'~&d (2)企业进入新领域后,有独特的能力影响其行业结构,使之为自己服务
\&H
nKhI (3)企业进入该经营领域后,有利于发展企业现有的经营内容
2WU@*%sk" 45.企业战略联盟的基本特征
[IK ) (1)从经济组织形式来看,战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”
3B1cb[2y (2)从企业关系来看,组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。(相互往来的平等性、合作关系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的开放性)
fk_o@
G!0 (3)从企业行为来看,联盟行为是一种战略性的合作行为
BJ% eZ. 46.企业战略联盟形成的动因
?O>V%@ (1)促进技术创新
0v9rv.Y
" (2)避免经营风险
]Kr
`9r), (3)避免或减少竞争
&hRvol\J (4)实现资源互补
$@UN4B?y (5)开拓新的市场
~%YBI9$+ (6)降低协调成本
OE}*2P/M> 47.企业战略联盟的主要类型
hWX% 66 从股权参与和契约联结的方式角度来看,可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型:
=}.EY iD (1)合资企业
Mbb x` (2)相互持股投资
9W(dmde> (3)功能性协议(契约式战略联盟)
rF]h$Z8o 48.契约式战略联盟常见形式
~8lwe*lNV (1)技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料
<:?r:fQX (2)合作研究开发协议——分享现成的科研成果,共同使用科研设施和生产能力
\hB5@e4i2 (3)生产营销协议——通过制定协议,共同生产和销售某一产品
,_Z+8 (4)产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系,多见于高科技产业中
;VWAf;U;B 49.股权式战略联盟与契约式战略联盟
U"Zmv (1)相对于股权式战略联盟,契约式战略联盟更强调相关企业的协调与默契,因而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性
o<N nV
(2)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定;而契约式战略联盟无须组成经济实体,也无须常设机构,结构比较松散(经营的灵活性)
9/nn)soC3 (3)股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定,股权大小决定着发言权的大小;而在契约式战略联盟中,各方一般都处于平等和相互依赖的地位,并在经营中保持相对独立性(自主权)
\EVBwE, (4)在利益分配上,股权式战略联盟要求按出资比例分配利益,而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况,在各自承担的工作环节上从事经营活动,获取各自的收益(经济效益)
V O3x~E (5)股权式战略联盟的初始投入较大,转置成本较高,投资难度大,灵活性差,政府的政策限制也很严格;而契约式战略联盟则不存在这类问题(灵活性)
-;'1^ 50.研发阶段战略联盟内容
]Ux<aiY]a
(1)许可证协议
b,CaWg (2)交换许可证合同
*hw\35%P`? (3)技术交换
'_V2!?+RU+ (4)技术人员交流计划
{~F4WjHJp (5)共同研究开发
5-M&5f. (6)以获得技术为目的的投资
ONe# r
KJ_ 51.生产制造阶段战略联盟
uvrB5=u (1)OEM供给
/kfgx{jZ (2)辅助制造合同
lyGhdgWc (3)零部件标准协定
&}A[x1x06) (4)产品的组装及检验协定
}I
:OsA w 52.销售阶段战略联盟
d+'p@!W_ 销售代理协定
0zi~p>*nJC 53.全面性战略联盟
vvm0t"|\
(1)产品规格的调整
bua+I;b (2)联合分担风险
rY
bpih=x 54.基本竞争战略(业务单位战略)
~-I+9F (1)成本领先战略
0PWg;>^' (2)差异化战略
7k rUKYVo (3)集中化战略
}5hqDBK? jrS[f IP(Vr7-v ;1a~pF S 55.成本领先战略的优势
-YC
OP0 (1)形成进人障碍
B#M5}QT|2 (2)增强讨价还价能力
PbmDNKEh{ (3)降低替代品的威胁.
:3I@(k\PY (4)保持领先的竞争地位
Y*14v~\' 企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量,以其低成本的优势,获得高于其行业平均水平的利润
R;j!}D!4 56.采用成本领先战略的风险
k3uit+ge} (1)技术变化导致用于降低成本的投资与经验一笔勾销
{j7uv"|X7 (2)竞争对手模仿或以高技术水平设施投资的投资能力进行较低成本学习
|6$p;Aar (3)市场需求发生变化,从注重价格转向品牌形象
~x|F)~:0= 57.成本领先战略实施条件
T87m?a$ (1)市场情况
07[_.i.l ①产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户
t{.8|d@
②产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化
@0F3$ ③购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品
.dav8n* ④价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低
bLwAXW2K+ (2)资源和能力
}&[ ①力争实现规模经济
\Rp-;.I@6 ②降低各种要素成本
/
\hzb/ ③提高生产率
wbst8*$ ④改进产品工艺设计
(,8$V\ ⑤提高生产能力利用程度
|fHV2Y`:g ⑥选择适宜的交易组织形式
*#C+iAF|)' ⑦重点集聚
oIduxbAp 58.差异化战略的优势
6=fSE=]DY (1)形成进入障碍
nYX@J6! (2)降低顾客敏感程度
1#ft#-g} (3)增强讨价还价能力
-&-Ma,M? (4)防止替代品威胁
lQe%Yh
>rl 59.差异化战略的实施条件
BDjn
!3 (1)市场情况
QC9eUYe ①产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可
cj1cZ- ②顾客的需求是多样化的
Y$?9Zkp> ③企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点
b4QI)z (2)资源和能力
y$_eCmq ①具有强大的研发能力和产品设计能力,具有很强的研究开发管理人员
=_:et0 ②具有很强的市场营销能力,具有很强的市场营销能力的管理人员
6,0_)O}\b ③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
5.MGaU^Z$ ④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
zc;|fHW~O 60.采取差异化战略的风险
OR;uqV@ (1)企业形成产品差别化的成本过高
DKBSFm{~Q (2)市场需求发生变化
(G[
*|6m (3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
G{6;>8h 61.集中化战略类型
<psZQdH (1)集中成本领先战略
}Nf%n@ (2)集中差异战略
~x]jB 62.集中化战略的实施条件
E( Z8 (1)购买者群体之间在需求上存在着差异
SN1}xR$ (2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
}n4V|f- (3)在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略
lx[oaCr (4)企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场
C,NJb+J 63.集中化战略的风险
1*@'-mj (1)狭小的目标市场导致的风险
vy\RcP (2)购买者群体之间需求差异变小
DF*:_B) (3)竞争对手的进入与竞争
t},/}b 64.基本战略的综合分析——“战略钟”
O4og?h> Vz= PiMO !Rhlf.x 34Kw! (1)成本领先战略包括途径1(低价低值战略)和途径2(低价战略)
]hFW73FV (2)差异化战略包括途径4(高值战略)和途径5(高值高价战略)
-i%e
!DgH (3)混合战略包括途径3
}<9cL' (4)失败的战略包括途径6、途径7和途径8
Z|l
qb= 65.导致企业同时获得两种优势(成本领先和差异化)的因素
p
_${Nj (1)提供高质量产品的公司会增加市场份额,而这又会因规模经济而降低平均成本,其结果就是公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位(物美价廉)
IX>d`O61*g (2)高质量产品的累积经验降低成本的速度比低质量产品快
Ht&:-F+dm (3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本
% a@>_ 66.确定目标市场的步骤
V 7Ek-2M (1)市场细分
GJoS #s (2)目标市场选择
@T'i/}nl 67.市场细分的好处
Q|D @Yd\ (1)有利于发现最好市场机会,提高市场占有率
lXjXqk\ (2)用最少的经营费用取得最大经营效益
Q+W1lv8R 68.消费者市场细分的依据
i;_t I#:A (1)地理细分
G}ob<`o|
" (2)人口细分
<w)r`D6 (3)心理细分
4}eepJOn (4)行为细分
nv~%#|v_W 69.产业市场细分的依据
-T[lx\} (1)有一些与消费者市场细分变量相同
FXi
{87F2 (2)最终用户
hHT_V2* (3)顾客规模
U qFv}VsnF (4)其他变量
\uza=e 70.市场细分的有效标志
Na?!;1]_ (1)可测量性
&GB:|I'%7 (2)可进入性
IHcD*zQ (3)可营利性
&3TEfvz 71.目标市场涵盖战略
[Z}9>~m (1)无差异市场营销
rjp-Fw~1w (2)差异市场营销
d;>#Sxf (3)集中市场营销
Dk(1}%0U/ 上述三种目标市场涵盖战略事实上是业务单位战略中的三种基本战略在营销战略中的体现。
aD=A^ktx 72.目标市场涵盖战略选择时需考虑的因素
K"4>DaK2P (1)企业资源
|~X ;1j! (2)产品同质性
SBIj<Yy] (3)市场同质性
'gPzm|f|t@ (4)产品所处生命周期阶段
#]ypHVE (5)竞争对手的目标市场涵盖战略
cM$P`{QrM 73.市场定位的主要方法
@AIaC-,~] (1)根据属性和利益定位
a{qM2P(S (2)根据价格和质量定位
'VlDh`<W (3)根据用途定位
Z(ACc9k6:' (4)根据使用者定位
+gJ8{u!=k (5)根据产品档次定位
"hzB9*"t (6)根据竞争局势定位
XbD4:i% (7)上述方法组合定位
oBzfbg8p 74.市场重新定位的两个原因.
t
]_VG (1)竞争者推出的市场定位于本企业产品的附近,侵占了本企业品牌的部分市场,使本企业品牌的市场占有率有所下降
,u`YT%&L (2)消费者偏好发生变化,从喜爱本企业某品牌转移到喜爱竞争对手的某品牌
Pl"Nus 75.市场重新定位需考虑的两个主要因素
/M3Y~l$ (1)企业将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用
"6us#T (2)企业将自己的品牌定在新位置上的收入有多少(收入多少取决于该子市场上的购买者和竞争者情况、取决于在该子市场上销售价格高低)
I~Zh@d% 76.市场营销组合的内容
;I}kQ!q (1)产品
.MJofE;Jn (2)促销
|>tKq;/ (3)分销
vfE6Ggz
(4)价格
(+FfB"3] 77.产品策略包含内容
3~S8!nx (1)产品组合策略
m6[0Kws& (2)品牌和商标策略
b/{t|io{ (3)产品开发策略,
49dd5ddr 78.产品组合策略的内容
zY('t!u8 (1)产品组合的宽度、长度、深度和关联性
LS88.w\=S@ (2)产品组合策略类型
7lBAxqr2 (3)产品大类现代化
Qg[/%$x. 79.产品组合策略类型的内容
4bw4cqY; (1)扩大产品组合
p|&Yku= (2)缩减产品组合
f'VX Y- (3)产品延伸(向下延伸、向上延伸、双向延伸)
f=mZu1(FZ 80.品牌和商标策略的基本特点
Y!gCMLL (1)名称
b+&%1C (2)标记
fH> NJK; (3)关联性和个性
\3S8 62B7 81.品牌和商标策略类型
}9W4"e 2) (1)单一的企业名称
fvF?{k> ~} (2)每个产品都有不同的品牌名称
HLZ;8/|48m (3)自有品牌
aW`Lec{. 82.采用产品开发战略的原因
=yyp?WmC8 (1)企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力,并在市场中具有独特的竞争优势
; o0&`b? (2)市场中有潜在增长力
s#tZg
(3)客户需求的不断变化需要新产品
pt?q#EfFJ (4)需要进行技术开发或采用技术开发
K3x.RQQ- (5)企业需要对市场的竞争创新作出反应
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s"HID 83.产品开发战略的风险
B9H@
e#[ (1)在某些产业中,缺乏新产品构思
< VSA (2)不断变小的细分市场使得市场容量降低,从而无法证明投资的合理性
nEkR1^30 (3)由于产品涉及复杂的研发过程,产品开发失败的概率很高
Wu_kx2h (4)新产品开发非常昂贵
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tf78 (5)由于竞争者“模仿”并加入其自身创新和改良,导致新产品生命周期较短
!qN||mCH 84.促销策略的目的
.P MZX%*v 促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个环节
^WNrGF (1)赢得潜在客户的注意
iCcB@GlA (2)产生利益
X7i/fm{l' (3)激发客户的购买渴望
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|V (4)刺激客户的购买行为
Wv/%^3 85.促销组合的构成要素
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