[知识整理]注册会计师考试《战略》各章节知识点总结和练习（第3章） [复制链接]

bsli0FJSh'  
1.总体战略的主要类型 pYEMmZ?L  
总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题 rXP,\ ]r+  
（1）发展战略 L`TLgH&?R  
（2）稳定战略 1R%.p7@5QU  
（3）收缩战略 3;9^  
2.发展战略的主要类型 +TL%-On  
（1）一体化战略 ^uc=f2=>,  
（2）密集型战略 J*A,o~U|  
（3）多元化战略 u c)eil  
3.一体化战略的主要类型 Gb6'n$g  
（1）纵向一体化 n( yn<  
（2）横向一体化 a58H9w"u)  
4.纵向一体化战略的主要类型 +\]\[6  
（1）前向一体化  8dA~\a  
（2）后向一体化 nR~@#P\  
5.纵向一体化的优缺点 V f&zL Sgr  
（1）有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本 c)85=T6*aA  
（2）控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户 C&%_a~  
（3）会增加企业内部管理成本，企业规模并不是越大越好 UiW>J  
6.前向一体化的优点 tyFzSrfc  
通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力 0{D'n@veP  
7.前向一体化的主要适用条件 %tGO?JMkd  
（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要 #;e:A8IQ  
（2）企业所在产业的增长潜力较大 v
k^xT  
（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等
2[W&s&  
（4）销售环节的利润率较高 ZY+qA   
8.后向一体化的优点 O^ y
G?b  
后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。（后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多） a1lh-2xX  
9.后向一体化的主要适用条件 ?6U0PChy  
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求 73;GW4,  
（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多 W${Ue#w77  
（3）企业所在产业的增长潜力较大，企业具备具有后向一体化所需的资金、人力资源等 Svmy(w~m  
（4）供应环节的利润率较高 a`>B Ly5o  
（5）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定 0GeTSFj  
10．纵向一体化的主要风险 kl:Bfs)b  
（1）不熟悉新业务领域所带来的风险 f]CXu3w(J  
（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本 f ;n3&e0eC  
11．横向一体化的优点 F JyT+  
（1）减少竞争压力 57c8xk[.2  
（2）实现规模经济 4tBYR9|  
（3）增强自身实力以获取竞争优势 Q![@c  
12.横向一体化的适用条件 ~]2K^bh8&  
（1）企业所在行业竞争较为激烈 YOO+R{4(  
（2）企业所在行业的规模经济较为显著 S,he6zS  
（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位 eSq.GtI  
(4)企业所在行业的增长潜力较大 R\[e!g*I  
(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等 c^W)07-X5y  
13．密集型战略(产品一市场战略组合矩阵)

		产品
		现有产品	新产品
市场	现有市场	j\M?~=*w   市场渗透：在单一市场，经营单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率	(GfZ*   产品开发：在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期
	新市场	Km$\:Xo   市场开发：将现有产品推销到新地区：在现有实力、技能和能力基础上发展、改变销售和广告方法	@j/a=4o[   多元化：以新技术或市场而言的相关多元化；与现有产品或市场无关的非相关多元化

?Ir:g=RP*  
  14．市场渗透战略采用的三种方法 WNtW|IV  
  (1)扩大市场份额 P&Vv/D  
  (2)开发小众市场 d2$IH#~9B  
  (3)保持市场份额(特别是当市场发生衰退时) ckCE1e>s  
  15．市场渗透战略适用条件 ~t~|"u"P  
  (1)整个市场正在增长 =I_'
.b  
  (2)力保销售额不下降(特别是在整个市场衰退时) %pCT
N P  
  (3)其他企业离开现有市场 +NUG  
  (4)拥有强大市场地位，并能够利用经验和能力获取独特竞争优势 V'gh6`v  
  (5)对应的风险较低、高级管理者参与度高、投资较低时 ?:0Jav  
  16．市场开发战略采用的两种方法 H Pz+Dm  
  (1)开辟其他区域市场 ~P-mC @C  
  (2)细分市场 ox.F%)eQ  
  17．采用市场开发战略的三种原因 8}:nGK|kx  
  (1)现有产品的生产过程的性质难以转型生产全新产品 %xLhZ\  
  (2)市场开发与产品结合在一起 ~k5W@`"W  
  (3)现有市场或细分市场已饱和 Q3?F(ER@  
  18．市场开发战略适用的主要情况： VIf.q)_k  
  (1)存在未开发或未饱和的市场 pA4xbr2  
  (2)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道   J{G?-+`  
  (3)企业在现有经营领域十分成功   seJ^s@H5l  
  (4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源   JucY[`|JV  
  (5)企业存在过剩的生产能力   jPkn[W# 6  
  (6)企业的主业属于正在迅速全球化的产业   8 z\xrY  
  19．产品开发战略的优点   HZZn'u  
  (1)延长产品的寿命周期   owv[M6lbD  
  (2)提高产品的差异化程度，满足市场新的需求 9Mcae31  
  (3)改善企业的竞争地位   lyhiFkO iH  
  (4)有利于利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产品   \i&<s;  
  (5)对现有产品进行改进，一对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，较易取得成功   *LY8D<:zs  
  20．采用产品开发战略的原因 S+lqA-:  
  (1)充分利用企业对市场的了解 veECfR;  
  (2)保持相对于竞争对手的领先地位   5"H=zJ=r  
  (3)从现有产品组合的不足中寻求新的机会   K*dCc}:`  
  (4)使企业能继续在现有市场中保持安全的地位   M',?u  
  21．产品开发战略适用的主要情况    %;!.n{X  
  (1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度   _q^E,P  
  (2)企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业   _@/8gPT*i  
  (3)企业所在产业正处于高速增长阶段   q5S9C%b  
  (4)企业具有较强的研究与开发能力   ],].zlN  
  (5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品   }Y4qS  
  (拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略) ?aMOZn?  
  22．多元化战略的两种类型  !}$$:  
  (1)相关多元化(同心多元化) sDV Q#}a  
  (2)非相关多元化(离心多元化) `M6)f?|$.  
  23．采用多元化战略的原因 93 hxSRw  
  (1)在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。  
PPsE${!  
  (2)企业先前成功经营留存的资金超过在现有产品或市场中财务扩张所需要的资金   poFg1  
  (3)与在现有产品或市场中扩张相比，多元化战略意味着更高的利润   apxph2yvS  
  24．企业集团多元化的优点   9N3eN  
  (1)分散风险   &cTU sK  
  (2)能更容易从资本市场获得融资   akQ7K  
  (3)在企业无法增长的情况下找到新增长点   NGWxN8P6  
  (4)利用未被充分利用的资源   (7*}-Uy[C  
  (5)运用盈余资金   /Ci<xmP  
  (6)获得资金或其他财务利益   bZV
/l4TU  
  (7)运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场   !|>"o7  
  25．多元化战略的风险  
>LuYHr  
  (1)来自原有经营产业的风险   9c m#56  
  (2)市场整体风险   zx7{U8*`<  
  (3)产品进入风险   3R VR  
  (4)产业退出风险   k VQ\1!  
  (5)内部经营整合风险 D1;QC  
  26．稳定战略适用情况 L /^I*p,  
  适用于对战略环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。   HpnWoDM  
  27．稳定战略的优缺点   KK &?gTa  
  优点：   vr ^qWn  
  (1)可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源   LreP4dRe  
  (2)减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险   v.5+7,4  
  (3)避免资源重新配置和组合的成本   J$v?T$LVw  
  (4)防止由于发展过快、过急造成的失衡状态   H>@+om  
  缺点(面临的风险)   |^H5^k "Bv  
  (1)一旦外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境   g=o4Q< #^y  
  (2)稳定战略容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性   pD+k*  
  28．采用收缩战略的主动原因和被动原因   Q NVa?'0"Y  
  主动原因：   1aABzB ^  
  (1)大企业战略重组的需要   )\^-2[;  
  (2)小企业的短期行为   Rws3V"{`[  
  被动原因：   POR\e|hRT]  
  (1)外部原因   j <RrLn_  
  (2)企业(或企业某业务)失去竞争优势 gPc=2  
  29．收缩战略的方式 _wL BA^d^  
  (1)紧缩与集中战略(机制变革、则政和财务战略、削减成本战略)   N17RLz *\  
  (2)转向战略(重新定位或调整现有的产品和服务、调整营销策略)   KY
]C6kh  
  (3)放弃战略   iG?[<1~  
  30．放弃战略的类型   sn>~O4"  
  (1)特许经营   8-6L|#J#  
  (2)分包   >-{Hyx  
  (3)卖断 @xZR9Z8]L  
  (4)管理层与杠杆收购 /H+a0`/  
  (5)拆产为股/分拆 u>/ TE  
  (6)资产互换与战略贸易 0guc00IN  
  31．收缩战略的困难 f<:SdtG5  
  (1)对企业或业务状况的判断 5
va&N<U  
  ①分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势 z"C(#Y56 x  
  ②分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会 f9=X7"dzP  
  ③识别腾下来的资源应如何运用 /;m!>{({)  
  ④寻找一个愿出合理价格的买主 ;m:GU p^[  
  ⑤放弃部分获利业务或者经营活动，以提供资金投资在其他可能获利较多的业务是否值得 3Ty{8oUs^  
  ⑥关于成本问题 @[Qg}'i  
  ⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势   {+mkXp])R  
  ⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会   4$w-A-\t  
  ⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益   -2Cf)>`v  
  ⑩寻找合适的买主   <Y'YpH`l  
  (2)退出障碍   Jm,X~Si  
  ①固定资产的专用性程度   84
\o7@$#  
  ②退出成本   3t6'5{  
  ③内部战略联系   qinQ5t
  
  ④感情障碍   =zGz|YI*?  
  ⑤政府与社会约束 )L("t  
  32．企业总体战略选择图   t[ocp
;Q  

图片:战略33.jpg

w:@M|O4`  
K1nwv"  
33．公司总体战略实施的三种途径 'MlC 1HEp  
  (1)外部发展(并购) +-137!x\q  
  (2)内部发展(新建) Q*{ 2  
  (3)战略联盟 =qQQ^`^F'~  
  34．并购的类型 ^Exq=oV  
  (1)按并购双方所处的行业分类(横向并购、纵向并购、多元化并购)   $466 ? oI  
  (2)按被并购方的态度分类(友善并购、敌意并购)   5E(P,!-.  
  (3)按并购方的身份分类(产业资本并购、金融资本并购)   _j tS-CnO  
  (4)按收购资金来源分类(杠杆收购、非杠杆收购) ,"R_ve  
  35．并购的动机 NistW+{<  
  (1)避开进入壁垒，迅速进入争取市场机会，规避各种风险   ts$UC $  
  (2)获得协同效应   R7b*(33  
  (3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力   $^ 3 f}IzA  
  36．并购失败的原因   `t2! M\)  
  (1)决策不当的并购(不该买的却买了)   @C)h;TR  
  (2)并购后不能很好地进行企业整合(买对了却没管对)(文化融合是核心) "7/YhLq7  
  (3)支付过高的并购费用(该买的却买贵了)   h"
S/D[  
  37．避免决策不当并购，波特的“吸引力测试”   e@VRdhb  
  (1)“进入成本”测试   = F<` -6  
  (2)“相得益彰”测试   7 [ji,.7  
  38．对并购对象的估值方法   \H12~=p`B  
  (1)市盈率法 )$g/PQ  
  (2)目标企业股票现价   !g:UM R  
  (3)净资产价值   OaWq8 MIZ-  
  (4)股票生息率   A+8b]t_k  
  (5)现金流折现法   *r3vTgo$  
  (6)投资回报率   0~+k  
  39．收购对价支付形式   U\6DEnII?!  
  (1)现金   [AwE  
  (2)股票交换   AV! cCQ  
  (3)借债购买目标企业的股份   gC 4#!P  
  40．跨国并购面临政治风险应对措施   $^>vJk<  
  (1)加强对东道国政治风险的评估，完善动态监测和预警系统   @ U|u _S@  
  (2)采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础   (#`o>G(  
  (3)实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦   =0Sa  
  41．采取内部发展的动因   @]4s&;   
  (1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品   'M /&bu r  
  (2)不存在合适的收购对象   HPB1d!^  
  (3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度   N*W.V,6yH  
  (4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前   cxdM!L; `  
  (5)可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额   n4,J#h/  
  (6)收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况   ?sE21m?b-  
  (7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法   H0 t1& :  
  (8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊   sJ=B:3jS0  
  (9)风险较低。而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果   fOAb?:D  
  42．内部发展的缺点   M$9h)3(B  
  (1)与并购相比，在市场上增加了竞争者，从而激化某一市场内的竞争   ^u{$$.&  
  (2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险   IuD<lMeJJ  
  (3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应 2T5ZbXc+x  
(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢 9m4|1)  
(5)可能会对进入新市场产生非常高的障碍 iL<O|'be  
43．内部发展战略的应用条件 zZ-*/THB@R  
(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。 ^lj>v}4fkW  
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。  ~~mQ  
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。 l:HuG!  
44．企业克服进入障碍能力表现 )-gyDA
 
(1)企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性 M:E#}(
 
(2)企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务 )1le-SC  
(3)企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容 g>f394j  
45．企业战略联盟的基本特征 7dZ!GX?\y  
(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织” YR2/`9s\QJ  
(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。(相互往来的平等性、合作关系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的开放性) ^gImb`<6-  
(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为 J%'|IwA  
46．企业战略联盟形成的动因 u#<]>EtbB  
(1)促进技术创新 ]LjW,b"  
(2)避免经营风险 {;r5]wimb  
(3)避免或减少竞争 SbY i|V,H  
(4)实现资源互补 A\>qoR!
Y  
(5)开拓新的市场 he@swE&  
(6)降低协调成本 ko$R%W&T  
47．企业战略联盟的主要类型 gC.T
5,tn  
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型： zuw6YY8kQ  
(1)合资企业
{1[8,Ho  
(2)相互持股投资 ifUgj8i_  
(3)功能性协议(契约式战略联盟) 3;AAC (X  
48．契约式战略联盟常见形式 ?FyA2q!  
(1)技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料 #%~wuCn< K  
(2)合作研究开发协议——分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力 rE 8-MB  
(3)生产营销协议——通过制定协议，共同生产和销售某一产品 KV Bz=  
(4)产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中 XQ>m8K?\d  
49．股权式战略联盟与契约式战略联盟 n7vi@^lf(  
(1)相对于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调相关企业的协调与默契，因而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性 qW*)]s)z  
(2)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定；而契约式战略联盟无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散(经营的灵活性) [/FIY!nC?  
(3)股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小；而在契约式战略联盟中，各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性(自主权) PYGHN T  
(4)在利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益，而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益(经济效益) ,b{4GU$3  
(5)股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格；而契约式战略联盟则不存在这类问题(灵活性) E x<0@Oz  
50．研发阶段战略联盟内容 cVN|5Y  
(1)许可证协议 <#sK~G  
(2)交换许可证合同 %y'#@%kO:S  
(3)技术交换 .3#Tw'% G  
(4)技术人员交流计划 '0+-Hit?  
(5)共同研究开发 xQ4Q'9  
(6)以获得技术为目的的投资 5n<Efi] j  
51．生产制造阶段战略联盟 /KkUCq2A  
(1)OEM供给 j1)w1WY0@  
(2)辅助制造合同 :|bPr_&U$  
(3)零部件标准协定 gU:j
x  
(4)产品的组装及检验协定 SyI#Q[f'_  
52．销售阶段战略联盟 o 0B`~7(  
销售代理协定 t5S S]  
53．全面性战略联盟 cOSUe_S0w[  
(1)产品规格的调整 "bqB@)  
(2)联合分担风险 ]*).3<Lw  
54．基本竞争战略(业务单位战略) L]Uy+[gg  
(1)成本领先战略 &12.
|  
(2)差异化战略 OvkYzI`  
(3)集中化战略 PM{kiz^  

图片:战略44.jpg

n=`UhC  
BO^e.iB/  
 o4xZaF4+  
55．成本领先战略的优势  i -+B{H  
(1)形成进人障碍 72aj4k]^  
(2)增强讨价还价能力 :EZTJu  
(3)降低替代品的威胁． |2Q;SaI^\  
(4)保持领先的竞争地位 MOXDR  
企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润 x@yF|8  
56．采用成本领先战略的风险 E8/P D  
(1)技术变化导致用于降低成本的投资与经验一笔勾销 8d-_'MXk3  
(2)竞争对手模仿或以高技术水平设施投资的投资能力进行较低成本学习 ZDlMk
HJ  
(3)市场需求发生变化，从注重价格转向品牌形象 rxO|k0x^C  
57．成本领先战略实施条件 JHcC}+H[  
(1)市场情况 %%*t{0!H+  
①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户 I_Q'+d  
②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化 ?g1%-F+  
③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品 7P=j2;7 v  
④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低 HA| YLj?|g  
(2)资源和能力 >k"/:g^t  
①力争实现规模经济 Pt E>08  
②降低各种要素成本 k@^)>J^  
③提高生产率 @X:P`?("^  
④改进产品工艺设计 e(cctC|l  
⑤提高生产能力利用程度 WSL_Dc  
⑥选择适宜的交易组织形式 E }UlQq  
⑦重点集聚 z"|^Y|`m  
58．差异化战略的优势 1Nv_;p.{  
(1)形成进入障碍 _jp8;M~Z  
(2)降低顾客敏感程度 bPWIf*3#  
(3)增强讨价还价能力 &q>=6sQvf  
(4)防止替代品威胁 BDpeA
F8z  
59．差异化战略的实施条件 |dK_^~;o  
(1)市场情况 mV6\gR[h  
①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可 ygh*oVHO  
②顾客的需求是多样化的 D{~I  
③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点 ] oj 2  
(2)资源和能力 w[t!?(![>  
①具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员 p "u5wJ_  
②具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员 :`25@<*u  
③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化 \)pk/  
④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力 wUab)L  
60．采取差异化战略的风险 s#>Bwn&b)  
(1)企业形成产品差别化的成本过高 pno]Bld'z  
(2)市场需求发生变化 5P [b/.n  
(3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向 <rNCb;  
61．集中化战略类型 !>TH#sU$  
(1)集中成本领先战略 Gz@'W%6yaV  
(2)集中差异战略 5\lOZYHX  
62．集中化战略的实施条件 46Vx)xX  
(1)购买者群体之间在需求上存在着差异 6Dwj^e0  
(2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力 4g
zrxV  
(3)在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略 e-vL!&;2  
(4)企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场 CbTYt6DC  
63．集中化战略的风险  ((L=1]w  
(1)狭小的目标市场导致的风险 m/l#hp+  
(2)购买者群体之间需求差异变小 +BcJHNIB  
(3)竞争对手的进入与竞争 yZFm<_9>  
64．基本战略的综合分析——“战略钟” sE7!U|  

图片:战略55.jpg

aV3:wp]Gn  
LO
{{3No  
2VaQxctk  
(1)成本领先战略包括途径1(低价低值战略)和途径2(低价战略) $rFLhp}  
(2)差异化战略包括途径4(高值战略)和途径5(高值高价战略) eglcf z%  
(3)混合战略包括途径3 !U38aHG  
(4)失败的战略包括途径6、途径7和途径8 td{M%D,R"  
65．导致企业同时获得两种优势(成本领先和差异化)的因素 _r0[ z  
(1)提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本，其结果就是公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位(物美价廉) *cn,[  
(2)高质量产品的累积经验降低成本的速度比低质量产品快 !_<zK:`-L  
(3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本 V"=(I'X
 
66．确定目标市场的步骤 7,U^v}$  
(1)市场细分 z45 7
/zO  
(2)目标市场选择 W]cJP  
67．市场细分的好处 ?h)Z ;,}  
(1)有利于发现最好市场机会，提高市场占有率 'B&gr}@4O=  
(2)用最少的经营费用取得最大经营效益 |f+|OZY  
68．消费者市场细分的依据 #=r:;,,  
(1)地理细分 1s5FjD?M  
(2)人口细分 ht _fbh(l  
(3)心理细分 {,z$*nf  
(4)行为细分 .|x\6 jf  
69．产业市场细分的依据 _kR);\V.8  
(1)有一些与消费者市场细分变量相同 JD1IL` ta;  
(2)最终用户 CjR I!}S  
(3)顾客规模 -7^?40A  
(4)其他变量 !qe,&JL  
70．市场细分的有效标志 F!m/n!YR  
(1)可测量性 ge*(w{|x  
(2)可进入性 Z9rmlVU6!  
(3)可营利性 ?`R;ZT)U-  
71．目标市场涵盖战略 %\OG#36  
(1)无差异市场营销 QR4!r@*=  
(2)差异市场营销 3(D!]ku~
m  
(3)集中市场营销 oJ}!qrrH  
上述三种目标市场涵盖战略事实上是业务单位战略中的三种基本战略在营销战略中的体现。 9 -7.4!]I  
72．目标市场涵盖战略选择时需考虑的因素 B?d^JWTZ  
(1)企业资源 @64PdM!L  
(2)产品同质性 VB x,q3.  
(3)市场同质性 V2-fJ!  
(4)产品所处生命周期阶段 !Yuu~|  
(5)竞争对手的目标市场涵盖战略 )+ }\NCFh  
73．市场定位的主要方法 8BP.VxX  
(1)根据属性和利益定位  -58  
(2)根据价格和质量定位 s~OGlPK  
(3)根据用途定位 ux-puG  
(4)根据使用者定位 C4vmgl&  
(5)根据产品档次定位 aKi&2>c5>  
(6)根据竞争局势定位 iU3GUsPy  
(7)上述方法组合定位 ]:Y@pZ  
74．市场重新定位的两个原因． :oRR1k  
(1)竞争者推出的市场定位于本企业产品的附近，侵占了本企业品牌的部分市场，使本企业品牌的市场占有率有所下降 @wa2Z  
(2)消费者偏好发生变化，从喜爱本企业某品牌转移到喜爱竞争对手的某品牌 t[>y=89
 
75．市场重新定位需考虑的两个主要因素 ;2lKo="  
(1)企业将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用 C(o]3):?  
(2)企业将自己的品牌定在新位置上的收入有多少(收入多少取决于该子市场上的购买者和竞争者情况、取决于在该子市场上销售价格高低) dg#w/}}m  
76．市场营销组合的内容 !brXQj8D7  
(1)产品 J=QuZwt  
(2)促销 r3.A!*!  
(3)分销 tuZA q;X  
(4)价格 ;+pS-Zb 6  
77．产品策略包含内容 a:$h
K%^ \  
(1)产品组合策略 {Dv^j#  
(2)品牌和商标策略 >(N0''eM]  
(3)产品开发策略， ""LCyKu   
78．产品组合策略的内容 U;%I" p`Z/  
(1)产品组合的宽度、长度、深度和关联性 !YJfP@"e6r  
(2)产品组合策略类型 <HReh>)[  
(3)产品大类现代化 46U?aHKW@|  
79．产品组合策略类型的内容 j,@N0~D5  
(1)扩大产品组合 VKzY6  
(2)缩减产品组合 uL`6}0  
(3)产品延伸(向下延伸、向上延伸、双向延伸) <zmtVE*>g  
80．品牌和商标策略的基本特点 i7@qfe$fR  
(1)名称 Mlr]-Gu5Z  
(2)标记 r?^[o  
(3)关联性和个性 gWlv;oq  
81．品牌和商标策略类型 mc{gcZIm  
(1)单一的企业名称 \_H-TbU8  
(2)每个产品都有不同的品牌名称 -p|JJx?r  
(3)自有品牌 <Uz~V;  
82．采用产品开发战略的原因 bwHl}3  
(1)企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势 ED9uKp<Wbv  
(2)市场中有潜在增长力 n%N |?!rB  
(3)客户需求的不断变化需要新产品 :z=C   
(4)需要进行技术开发或采用技术开发 HTfHAc?W  
(5)企业需要对市场的竞争创新作出反应 aD5jy  
83．产品开发战略的风险 Dm=d   
(1)在某些产业中，缺乏新产品构思 N =k}"2_=  
(2)不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性 .QwwGm  
(3)由于产品涉及复杂的研发过程，产品开发失败的概率很高 014p= W  
(4)新产品开发非常昂贵 G=rgL'{  
(5)由于竞争者“模仿”并加入其自身创新和改良，导致新产品生命周期较短 .u
u[f2.N+  
84．促销策略的目的 &c;@u?:@S  
促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个环节 eVRFb#EU0e  
(1)赢得潜在客户的注意 TDvUiJm  
(2)产生利益 1_chO?&,I  
(3)激发客户的购买渴望 y^M~zOe  
(4)刺激客户的购买行为 <:v2N/i  
85．促销组合的构成要素 jt({@;sU[<  
(1)广告促销 RPb/U8  
(2)营业推广 NF/@'QRT  
(3)公关宣传 f>g<:.k*  
(4)人员推销、 @I\&-Z ^  
86．分销策略的决定因素 nveHLHvC7  
(1)企业产品类型的现有分销渠道 a(!_3i@  
(2)为企业产品建立自己的网络所需的费用 )s @}|`  
(3)存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化 {Ac5(l i_  
(4)企业产品类型所处的监管环境 'o%IA)sF  
87．分销渠道的两种类型 N$Pi4  
(1)直接分销 -,;r %7T  
(2)间接分销 YA7h! %52)  
或 tS$^k)ZXip  
(1)独家分销 < 5%:/j  
(2)选择分销 Tt,<@U[/}  
88．分销结构评价标准 `RRC8]l  
(1)经济性标准(取得最大利润) *rs@6BSj  
(2)控制性标准(生产商对渠道的控制程度) xwSi} .  
(3)适应性标准(适应环境变化能力) egOZ.oV  
89．价格策略的目标 )v1y P  
(1)通过利用需求价格弹性和成本信息使利润最大化(经济学理论中的目标) {9yv3[f3  
(2)实现投资的目标回报率(如ROI或ROCE指标)，该目标会导致采用成本导向定价法 @-uV6X8|  
(3)实现目标市场份额(比如，采用渗透定价法) zF+NS]XK  
(4)当市场对价格非常敏感时，目标是增强竞争力而不是领导市场 /h/f &3'h  
90．价格策略的类型 3['aK|qk.  
(1)质优价高定价法 NGA8JV/U  
(2)跟随市场领导者或者市场定价法 p i;,?p-  
(3)产品差别定价法 Mq!vu!  
(4)产品上市定价法 Q
kt j  
91．产品差别定价法的不同类型 -pWnO9q  
(1)细分市场 0+a-l[! p  
(2)地点 ?*2DR:o>@  
(3)产品的版本 PEKU  
(4)时间 _$wXHO Nt  
(5)动态定价 o\n9(ao  
92．产品上市定价法的不同类型 k!{0ku}]  
(1)渗透定价法 &$\B&Hp@  
(2)撇脂定价法 Dd1 \$RBo  
93．营销战略实施与控制主要步骤 [| \Z"   
(1)执行计划 c ilo8x`  
(2)控制计划 r8o9C  
94．营销战略计划控制主要内容 ;7Hse^Oc  
(1)年度计划控制 4G:?U6  
(2)盈利能力控制 S4r-s;U-v/  
(3)效率控制 \Lp|S:u  
(4)战略控制 >8I?YT.  
95．年度计划控制的主要目的 Ec44JD  
(1)促使年度计划产生连续不断的推动力 n^HKf^]  
(2)控制的结果可以作为年终绩效评估的依据 .?1 6w`Y  
(3)发现企业潜在问题并及时予以妥善解决 ;IN!H@bq  
(4)高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作 D)XV{Wit  
96．年度计划控制的主要步骤 h($XR+!#  
(1)制订标准 :h4Nfz(  
(2)绩效测量 lT`y=qR|  
(3)因果分析 -?m"+mUP  
(4)改正行动 vG`;2laY  
企业经理人员可运用5种绩效工具来核对年度计划目标的实现程度，即①销售分析、②市场占有率分析、③市场营销费用对销售额比率分析、④财务分析、⑤顾客态度追踪。 xJ2DkZ  
97．效率控制主要内容 W@X/Z8.(  
(1)销售人员效率控制 /| nZ)?  
(2)广告效率控制 COV8=E~  
(3)销售促进效率控制 G
Fq,Ca~  
(4)分销效率控制 /(iq^  
98．研发的类型 =Nyq1~   
(1)产品研究 P^wDt14>  
(2)流程研究 X?2ub/Nr#Y  
99．研发的动力来源 {LwV&u(  
(1)需求拉动型 EWI2qaSnO  
(2)技术推动型 EWcqMD]4u  
100．研发的战略作用(与其他战略模型的关系) XZ|%9#6  
(1)波特的基本战略 rA=iBb3`  
(2)波特的价值链 )D_\~n/5  
(3)安索夫矩阵 RDX$Wy$@L  
(4)产品的生命周期 n54}WGo>9  
101．研发定位 !Vtj:2PQL  
(1)成为向市场推出新技术产品的企业 <)f1skJsP  
(2)成为成功产品的创新模仿者 8ZnHp~  
(3)成为成功产品的低成本生产者
il=:T\'U9  
102．研发技术获取途径 u$vA9g4  
m1d*Lt>F@  
103．管理层针对研发战略的鼓励创新性政策 DlD;rL=  
(1)必须给予创新财务支持，可通过投入资金及为新构思投入风险资金来实现 T-;|E^  
(2)员工有机会在能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构 '@jP$6T&  
(3)能积极鼓励员工和客户提出新构思 W%6Y? pf)z  
(4)开发小组并由企业负责项目小组工作 #it)  
(5)在适当情况下，企业招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工 u\&F`esQ2  
(6)由特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息 C(4r>TNm  
(7)战略计划应有助于创新目标的达成 ,aA%,C.0U
 
(8)对成功实现目标的员工应给予奖励 :1O49g3R  
104．企业三种传统核心职能 KOYU'hw  
(1)生产运营 lhp.zl  
(2)市场营销 ;J]
Lzh  
(3)研究与开发 +*'^T)sj/  
105．生产运营战略的主要因素 vVA)x~^  
(1)批量 /=+y[y3`  
(2)种类 w&b?ze{  
(3)需求变动 3 P)N,  
(4)可见性 )2&U Rt.  
106．产能计划的类型： O/N Ed)H!  
(1)领先策略 |qp^4vq.p  
(2)滞后策略 .%\lYk]  
(3)匹配策略 ?y1G,0,  
107．平衡产能与需求的三种方法 BEfP#h=hr  
(1)资源订单式生产 eeOE\  
(2)订单生产式生产 vrGx<0$  
(3)库存生产式生产 a7Xa3 vlpO  
108．准时生产系统(JIT)的关键要素 h#e((j3-2Z  
(1)不断改进 1kX>sajp~  
(2)消除浪费(浪费共有七种类型：①生产过剩的浪费；②等待的浪费；③搬运的浪费；④加工的浪费；⑤库存的浪费；⑥动作的浪费；⑦不良产品的浪费) cBGR%w\t%  
(3)良好的工作场所整理 Z(~v{c %<  
(4)缩短生产准备时间 [k<w'n*  
(5)企业中所有员工的参与 @hz~9AII9  
109．JIT的优点 [f8mh88r  
(1)库存量低 2k}8`P;  
(2)仅在需要时才取得存货，降低了存货上的运营成本 mO?yrM *  
(3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性 5N5Deb#V  
(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现 #mFY?Zp)  
(5)着重于第一次就执行正确的工作理念，降低了检查和返工的时间 # _U[
T  
110．JIT的缺点 d i;Fj  
(1)仅为不合格产品返工预留了最少量库存，一旦生产环节出错则弥补空间较小 ]"T1clZKd(  
(2)对供应商的依赖性较强 'Cq)/
}0  
(3)由于按照实际订单生产所有产品，无备用产成品来满足预期之外的订单 _d J"2rx  
111．JIT的适用范围 '^6jRI,  
(1)服务型企业(旨在消除排队：提供排队等待空间、降低了对服务质量的感受) ]ssX,1#Xh  
(2)制造型企业(旨在降低库存) =KCAHNr4?  
112．质量成本分类 dyyGt}}5f  
(1)运行质量成本(工作质量成本、内部质量成本) v ?OIK=Xm  
(2)外部质量保证成本 c]OK)i-{l  
113．运行质量成本的构成 ]K^#
'[  
(1)企业内部损失成本 LOPw0@  
(2)鉴定成本 iN]#
XIQ%  
(3)预防成本 `#Yv(a2TY  
(4)外部损失成本 :Qekv(z  
(更高的预防成本最终将导致更低的总质量成本，因为鉴定成本、内部和外部的损失成本都将降低) ?Z{:[.  
114．外部质量保证成本 :#pfv)W6t  
(1)为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。 6M) 4v{F  
(2)产品的验证试验和评定的费用。 :tTP3t5  
(3)满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用。 FTk`Mq  
115．全面质量管理构成要素 $HE ?B{  
(1)内部客户和内部供应商 `;\<Fr  
(2)服务水平协议 Bq
# l8u  
(3)公司的质量文化 [\|p~Qb)s  
(4)授权(①允许员工能够自由决定完成工作所需技术及其使用；②使员工对实现生产目标和质量控制负责) {CVn&|}J  
116．货源策略 V9SkB3-'  
(1)单一货源策略 zF-M9f$_PY  
(2)多货源策略 { d*?O  
(3)由供应商负责交付一个完整的子部件 $,&3:ke1  
117．单一货源策略的优点 7G 3*@cl  
(1)采购方能与供应商建立较为稳固的关系 c c^I9g~  
(2)便于信息的保密 :TTZ@
q  
(3)能产生规模经济  "6} #65  
(4)随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源 08pG)_L  
118．单一货源策略的缺点 /^jV-Z`  
(1)若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强 rT}k[  
(2)采购方容易受到供应中断的影响 Ac,Qj`'V  
(3)供应商容易受到订单量变动的影响 '4x uH3  
119．多货源策略的优点 q<2b,w==  
(1)能够取得更多的知识和专门技术 _(&XqEX  
(2)一个供应商的供货中断产生的影响较低 OqW (C  
(3)供应商之间的竞争有利于对供应商压价 RnPJ,Z5s&&  
120．多货源策略的缺点 l]%_D*<Y  
(1)难以设计出有效的质量保证计划 -PbGNF  
(2)供应商的承诺较低 36`aG Y  
(3)疏忽了规模经济 ld-c?  
121．由供应商负责交付一个完整的子部件的优点 x/{  
(1)允许采用外部专家和外部技术  :J`:Q3@  
(2)可为内部员工安排其他任务 A7>0Pn%D3  
(3)采购主体能够就规模经济进行谈判 T;w%-k\<r  
122．由供应商负责交付一个完整的子部件的缺点 1Cki}$k@  
(1)第一阶段供应商处于显要地位 K||9m+  
(2)竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势 3
o9`Ko0  
123．采购组合的四要素 - U!:.  
(1)质量 =>-:o:Cu{  
(2)数量 \CM/KrC
R  
(3)价格 qXR>Z=K<  
(4)交货 1/c7((]7(,  
124．采购经理的职责 |k$[+53A  
(1)成本控制 ..UmbJJ.u  
(2)管理投入 lsU|xOB  
(3)生产投人 r"x|]nvg^  
(4)供应商管理 m]R< :_  
(5)获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商 &, hhH_W  
(6)维持库存水平 Q@6OIE  
125．人力资源战略需考虑因素 8`Q8Mct$<  
(1)发展人力资源，以增加产品或服务的价值 *.K+"WS%  
(2)使员工为企业的价值观和目标而努力 Pni  
(3)为管理层的利益而不是员工的利益服务 JOS,>;;F4  
(4)为人事问题提供战略性解决方法 ;Xk-hhR  
(5)使人力资源的发展与人力资源策略相联系 c}kZx1  
126．人力资源规划的主要阶段 sDTCV8"w  
(1)分析现有员工资源 hn{]Q@(I  
(2)估计资源可能发生的变化 lZ.x@hDS  
(3)估计企业未来的人才需求 U+CZv1  
(4)确定人才供需缺口，并制定消除缺口的政策和计划 mw!D|  
127．人力资源计划的内容 d@#!,P5`  
(1)招聘计划 Rx<m+=  
(2)培训计划 fNPHc_?Ybj  
(3)再发展计划 P95U{   
(4)生产力计划 TUHC[#Vb?  
(5)冗余计划 AP'UcA  
(6)保持计划 V0q./NuO  
128．招聘方式 |&eZ[Sy(=l  
(1)内部招聘 !4\`g
?  
(2)外部招聘 {P"$;_Y"<  
129．内部招聘的优点 kA1]o  
(1)晋升现有员工，可调动员工积极性，培养员工忠诚度，激发工作热情并鼓舞士气 3?iRf6;n  
(2)对现有员工，可通过已知数据进行选拔并可进行内部反馈来了解其履职情况 lyNa(3  
(3)节约招聘和选拔的时间和成本 N3 .!E|  
(4)无需额外培训，并可根据工作需求定制培训 HhDiGzOSi  
130．内部招聘的缺点 S1sNVW  
(1)未被选拔员工易产生负面情绪；已晋升员工管理前同事存在困难 ukHSHsR  
(2)适合该工作的员工可能在企业外部 3B!lE(r%J  
(3)会降低“新视点”进入企业而产生的变化 DP ,owk  
(4)由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪 Wjc1EW!2x  
~Mbo`:>(4v  
xpCzx=n3.m  
[y-0w.V=oE  

131．外部招聘的适用情况 Mo]iVj8~  
(1)无法在内部找到具有特殊技术和技能的员工 *-'`Ea  
(2)有必要给企业注入新鲜血液
I*KJq ?R  
132．继任计划的益处 _)~|Z~  
(1)如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，会促进其发展 uN0'n}c;1.  
(2)容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上的不当变动 .UU)  
(3)通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果 W+.?J 60  
133．继任计划的基本要求 GYonb)F  
(1)计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求 )O\l3h
"  
(2)计划应当由高级管理层引导，各级管理层负有重要责任，不单是人力资源部门的责任 iig&O(,  
(3)管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要 Q;@w\_OR  
(4)评估应当客观，最好有一个以上的评估人对各位管理者进行评估 %5;kNeD\Fq  
134．个人绩效评估方法 "WqM<kLa  
(1)员工的等级评定 G }M!  
(2)评级量表
1?r$Rx<R  
(3)核对表 5;[0Q  
(4)自由报告 3]>YBbXvE  
(5)评估面谈 ZRUAw,T*  
135．系统化员工评估体系的益处 {h;i x  
(1)为员工来年目标统一提供了一个渠道，确保员工的目标与企业的业务战略相一致 Xg;q\GS/<i  
(2)评估体系提供了概括和应对影响员工绩效的不利因素的机会 R!WeSgKCs  
(3)提供反馈，激励员工并促进员工的发展 0qBXL;sE  
(4)确定个人发展需求，使其胜任未来的职位 fVZ_*'v  
(5)评估体系确定继任和提拔的候选人  XV!UeBq  
136．员工培训的特点 :0Fwaw9PH"  
(1)目的性：组织目标、个人目标、选择、留用 )EG-
xo@X  
(2)战略性：人力资本投资 ]xhH:kW4  
(3)计划性：以组织发展战略为指导，以人力资源规划为依据 obw:@
i#  
(4)系统性：设计、规划、实施 "H{#ib_c_  
(5)多样性：层次、类型、内容、形式 ;8gODj:dO
 
137．培训需求分析的层次 'YEiT#+/  
(1)组织分析 K=2j}IPe  
(2)人员分析 6uFGq)4p@  
(3)任务分析 jw]IpGTt  
138．培训需求的分析方法 +7K]5p;!~  
(1)观察法 4;w#mzd  
(2)关键人员访谈法 .|K\1qGW0  
(3)问卷法 s3M#ua#mX  
(4)分级讨论法 U7G|4(  
(5)测试法 Q1 vse  
(6)文献调查法 CjA}-ee  
(7)记录报告法 T f^ O(  
(8)自我评价法 YGLR%PYv"  
(9)工作样本法 ,-BZsZ0~  
139．培训方法选择应遵循的原则 U3w*z6OG  
(1)从成人特点出发 <7X+-%yb;  
(2)从学员需求出发 D7$xY\0r  
(3)从培训目标出发 yNQ 9~P2  
(4)从实际效果出发 T0}P 'q  
(5)从创新开拓出发 7M9s}b%?  
140．常用的培训模式 Xg97[I8/  
(1)独立办学培训模式 n]btazM{   
(2)联合型培训模式 !Jo.Un7  
(3)全面委托型培训模式 UmQ'=@^kR  
(4)“学习型组织”培训模式 .]Z,O>N
 
141．职工生涯规划的特点 M~!LjJg;  
(1)个人性 "?sLi  
(2)完整性 PiIILX{DuH  
(3)相关性 u"a$/  
(4)条件性 j! cB  
(5)满意性 Eb9M;u  
142．职业生涯发展的理论 z~a]dMs"(P  
(1)霍兰德的人职匹配理论 ]%%cc  
(2)帕森斯的特质因素理论 Bb/aeLv  
(3)施恩的“职业锚”理论(①技术或功能性职业描、②管理型职业锚、③创造型职业锚、④自主与独立型职业锚、⑤安全型职业描) =j~}];I  
(4)职业发展周期理论 Th*mm3D6  
143．影响职业生涯规划的因素 @KYmkxW  
(1)需求与职业的匹配 Xq%!(YD|  
(2)性格与职业的匹配 zphStiwIQ  
(3)兴趣与职业的匹配 k)USLA  
(4)能力与职业的匹配 *'(dcy9  
(5)社会环境与职业的匹配 Qod2m$>wp}  
144．企业战略划分 QfM*K.7Sl  
(1)非财务战略(经营战略) 3'2}F%!Mv  
(2)财务战略(筹资战略、资金管理战略)
?hpk)Qu  
145．制定财务战略的限制性因素 WJL,L[XC  
(1)企业的内部约束 y/ 2U:H  
(2)政府的影响 dUJNr_  
(3)法律法规约束 k07) g:_  
(4)经济约束(通货膨胀、利率、汇率) 63- YWhs;  
146．财务战略的主要内容 ,@ Cru=  
(1)筹资来源 -nT+!3A8  
(2)资本结构 2jx+q  
(3)股利分配 f1>^kl3@P  
147．融资方式 am05>c9  
(1)内部融资(留存利润) (jY s_8;  
(2)股权融资(发行股票) 9Au+mIN  
(3)债权融资(贷款和租赁) @w:sNX
z-  
(4)资产销售融资 ?8C+wW  
148．留存盈余和发放股利的决策因素 tg5jS]O  
(1)留存供未来使用的利润的需要，直接关系到资产或未来业务的扩张程度 n*6',BY  
(2)分配利润的法定要求 |@-WC.  
(3)债务契约中的股利约束 #(*WxVE  
(4)企业的财务杠杆 (A&@ <  
(5)企业的流动性水平 x{ *!"a>  
(6)即将偿还债务的需要 z(orA} [  
(7)股利对股东和整体金融市场的信号作用 A?|cJ"N  
149．财务战略选择的两种方法 HNuwq\w  
(1)基于发展阶段 r5iO%JFg  
(2)基于创造价值或增长率 cmN0ya  
150．财务风险与经营风险的搭配 KwQO,($,]  
经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则 |2 wff?  
151．影响价值创造的主要因素 <Cmsn
X  
(1)投资资本回报率(反映企业的盈利能力，由投资活动和运营活动决定) *Ucyxpu~$  
(2)资本成本(通过加权平均资本成本来计量，反映权益投资人和债权人的期望值，由股东和债权人的期望以及资本结构决定) lvPpCAXY  
(3)增长率(用预期增长率计量，由外部环境和企业的竞争能力决定) o?y"]RCM  
(4)可持续增长率(销售增长率与可持续增长率之间的关系决定现金盈缺状况) \OA L Or  
152．财务战略矩阵 Q0WY$w1<  

图片:战略66.jpg

K( z[}  
153．增值型现金短缺的战略选择 3fl7~Lw,  

图片:战略77.jpg

_aY.  
154．增值型现金剩余的战略选择 :G0+;[?N  

图片:战略88.jpg

{lMqcK  
155．减损型现金剩余的战略选择 yf?W^{^|  

图片:战略99.jpg

DyIV/  
156．减损型现金短缺的战略选择 .jaZ|nN8`  

图片:战略10.jpg

+ ~~ Z0.[  
157．信息战略的类型 ]zcV]Qj$~  
(1)信息系统 5;(0 $4I  
(2)信息技术 nzWQQra|?  
(3)信息管理 /3F<=zikO  
158．信息系统的七种类型 #@E(<Pu4`  
(1)事务处理系统 6i-* N[!U  
(2)管理信息系统 aP_3C_  
(3)企业资源计划系统(发展三个方向：①面向供应商，满足供应链的需要②面向客户，具有客户关系管理功能③面向管理层，通过战略性企业管理系统来满足管理层的信息需求和决策需要) zuMO1s  
(4)战略性企业管理 B*2{M  
(5)决策支持系统 |,{+;:  
(6)经理信息系统 |eF.ZC)QWh  
(7)专家系统
Yw1Y-M  
159．企业必须拥有信息技术战略的原因 F^]aC98]1  
(1)信息技术一般涉及高成本，信息技术战略能对预算进行分配和控制 Pj._/$R[/  
(2)信息技术对成功至关重要，信息技术系统必须在任何时候都是可靠和可访问的 (rIXbekgB  
(3)要形成和保持竞争优势，离不开信息技术 yi|:}K$  
(4)信息技术可降低成本 ,6RQvw  
(5)信息技术提供用于计划、决策和控制的信息，有助于管理者进行企业管理 V_lG j  
160．信息系统的效益 d=F)y~&'  
(1)运用自动化系统提高生产能力和新技术所减少的成本。 @ct#s:t  
(2)经过改进的数据收集、存储和分析工具可能会带来以前不知道的销售机会。 ,8~dz  
(3)改善客户服务和提高产品／服务质量。 XHZLWh"gS  
(4)改进决策制定过程。 O/$ v69:  
161．信息系统的成本 \QiqcD9Y  
(1)计算机硬件和软件成本 4rm87/u*0  
(2)实现成本(项目小组成本) M&OsRrq  
(3)新系统开发相关培训成本 'f8 p7_F  
(4)日常成本(工资、办公室设施费用、折旧费、租金、水电费、易耗品费用、融资费用) {o {#]fbO%  
162．信息技术外包的优点 'z~KTDX  
(1)外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解 %uW<  
(2)能进行最准确的成本预测，从而进行更准确的预算控制 =/m}rcDN  
(3)专业外包供应商的服务能够提供更高标准和质量的服务 gkLr]zv  
(4)减轻了管理专业人员的负担，可按需要要求提供服务，不必保留信息技术部门 h~:H?p j3g  
163．信息技术外包的主要缺点 "(N-h\7Ex9  
(1)从长期战略考虑，成本节约是短期行为 gsi<S6DQ8  
(2)外包公司不再受公司控制时，失去灵活性
Fos1WH?\  
(3)企业不能根据环境的改变做出迅速的反应 %![4d;Z%x  
(4)外包增加了成本，很难更换外包服务商或回到一个企业的内部供应 jWh
D5k@v  
(5)供应商在质量和服务方面也有可能存在一定风险 Q6xgLx[  
164．企业开发信息系统的方式 TZkTz P [  
(1)自行开发 9a-]T=5Ee  
(2)外购调试(公开招标) I'P!,Y/>  
(3)业务外包(公开招标) $sM]BE:  
165．信息系统项目管理的重要环节 x7Eeb!s0f,  
(1)项目计划和定义 ^,>}%1\  
(2)管理支持 >|(WS.n3C  
(3)成立项目小组：决定指导委员会、项目委员会和项目经理的作用和责任 =qan%=0"h  
(4)资源规划和分配 ,znL,%s  
(5)质量控制和进展监督 80cm6?,xu  
(6)风险管理(风险识别、评估和管理) Mg&HRE  
(7)系统的设计和审批 wH#Lb@cfZ0  
(8)系统测试和执行 \/pV cR  
(9)用户参与使用和介入 m[{nm95QZ  
(10)沟通与协调 =\*S'Ded  
(11)用户教育和培训 aL{EkiR  
166．系统开发生命周期的主要阶段 WI%zr
2T  
(1)可行性研究及方案制定 D=<t;+|  
(2)系统分析 i;gw=Be  
(3)系统设计 2zwuvgiZ  
(4)信息系统测试与上线计划(新旧系统转换、数据迁移) v#w4{.8)  
167．新系统实施后复核内容 ud5x$`  
(1)确定新系统是否满足用户的需要 x>'?IJZ  
(2)与系统规范相比，评价系统的实际绩效 S
".owe$\  
(3)提出改进意见 P~;<o!f  
(4)确定系统实施的管理质量和以后的项目值得学习的地方 ^BQ>vI'.4  
(5)对系统开发程序提出改进建议 *'s&/vEy  
(6)比较实际成本和项目预算费用，确定是否已取得效益 iFY]0@yt  
168．系统运行与维护的主要内容 CdE2w?1  
(1)日常运行维护 4{c`g$j>  
(2)系统变更管理  ;I[.  
(3)安全管理 Gt?!E6^ !  
169．信息安全控制的特性 _$~ex ~v  
(1)预测性 zaQ$ Ht  
(2)预防性 Uzy;#q  
(3)侦察性 }kpfJLjY  
(4)矫正性 `Nc`xO?   
170．信息系统控制的类型 +*WUH513  
(1)一般控制 (8+.#1!*  
(2)应用控制 ]KfghRUH  
171．一般控制的类型 %jYQ  
(1)人员控制 jqV)V>M.  
(2)逻辑访问控制 \>&@lA  
(3)设备控制 Mp}!+K  
(4)业务连续性 qQ3]E][/  
172．应用控制的类型 !]n{l_5r  
(1)输人控制(交易前数据录入、数据输入屏幕的格式校验、输入内容合理性检查) ;2+FgOj  
(2)过程控制(交易记录、分批平衡和总量控制系统) d{vc wZQ  
(3)输出控制(交易清单、例外报告等) |s)VjS4@  
173．常用网络控制措施 fq)Ohb  
(1)防火墙 o; HdW  
(2)数据加密 $sB48LJuU'  
(3)授权 &6=TtTp"9  
(4)病毒防护
1_p[*h  
174．岗位分工与授权审批的重要性 e)fJd*P  
(1)系统开发和变更过程中不相容岗位(或职责)应包括：开发(或变更)立项、审批、编程、测试 p7?CeyZ-V  
(2)系统访问过程中不相容岗位(或职责)包括：申请、审批、操作、监控 /@xr[=L  
175．信息技术支持服务 3Y.d&Nz  
(1)服务台以应用软件解决用户的问题 I_R5\l}O+D  
(2)在硬件和软件购买决策上提供建议，并为系统一体化的标准提供建议(特别是应用ERP、战略性企业管理、DSS和MIS) o+PQ;Dl  
(3)为应用开发提供建议(无论是内部还是使用外包承包商) A=\'r<:  
(4)监测网络中央处理器和硬盘存储的使用情况，以保障有足够的能力进行日常数据备份 0jl:Yzo&\  
(5)维护企业数据库。 HXlr  
(6)系统维护和测试、用户培训和系统地存储用户文档 9P,A t8V(  
(7)维护信息技术安全 ][T9IAn  
(信息中心是企业组织其信息技术职能最常见的方式) W HdqO8  
176．信息技术基础设施库 I\F=s-VVY  
五个服务支持流程 ?(|TP^  
(1)配置管理 o}j_eHl{  
(2)事件管理 %BT)oH}  
(3)变更管理 `&"H* Ie  
(4)问题管理 x 0TnS#  
(5)发布管理 +qu@dU0\`|  
五个提供服务流程 Q}k_#w  
(1)服务级别管理 ,& \&::R  
(2)可用性管理 Kzd`|+?'`M  
(3)能力管理 _F1{<" 4  
(4)信息技术服务持续性管理 (W l5F  
(5)财务管理 044*@a5f  
一个功能：服务台的功能 j!H\hj/]  
177．企业国际化经营动因理论研究的主要思路 %Pb 5PIk4  
(1)国际生产要素的最优组合 ?>p<!:E!r  
(2)跨国公司面临的市场特征(特别是寡头垄断市场特征) wGC)gW  
178．国际生产要素最优组合理论要点 ]8XY"2b  
(1)跨国公司的垄断优势与东道国区位因素的提出 fuxBoB  
(2)产品生命周期理论 c=T^) ~$$  
(3)内部化理论 {A2SG#}  
(4)国际生产折中理论 {&Fh$H!  
179．寡占市场反应行为理论要点 b:}`O!UBw  
(1)海默论跨国企业的寡头垄断反应行为 Pe !eID8  
(2)尼克博克的“寡占反应理论” d&p]O  
180．市场不完全性的四种表现 <4W"ne28  
(1)产品和生产要素市场不完全 Gd~Xvw,u  
(2)由规模经济导致的市场不完全 .FnO  
(3)由政府干预引起的市场不完全 y^gazr"  
(4)由税赋与关税引起的市场不完全 y/m^G=Q6g#  
181．市场不完全性为跨国企业带来的各种垄断优势 <~}t; ji  
(1)来自产品市场不完全的优势(产品差别、商标、销售技术与操纵价格) I,r 3.2u  
(2)来自生产要素市场不完全的优势(专利与工业秘诀、资金获得条件的优惠、管理技能) !j)H!|R  
(3)企业拥有的内部规模经济与外部规模经济 ~{[~ =~\u  
182．区位理论的两个方面 ]8q5k5
~  
(1)供给导向区位优势理论 1a)NM#  
(2)需求导向区位优势理论 jG0{>P#+  
183．内部化理论三个基本假设 Xz=MM0o  
(1)企业在市场不完全的情况下从事经营的目的是追求利润最大化 ~7!J/LHg  
(2)当生产要素特别是中间产品市场不完全时，企业有可能统一管理经营活动，以内部市场代替外部市场 Y'n TyH  
(3)内部化越过国界时就会产生国际企业 <)zh2UI  
184．影响企业中间产品内部化的四种因素 h@72eav3+  
①行业特有因素(中间产品的特性、外部市场结构、规模经济) j}chU'if  
②地区特有因素(包括地理距离与文化差异) Tv0|e'^  
③国家特有因素(东道国政府的政治、法律、财政状况) N1KYV&'o  
④企业特有因素(企业的组织结构、管理经验、控制和协调能力) cK>5!2b  
185．国际生产折中理论的公式 1WPDMLuN  
所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资 ?rQ
MOJR  
所有权优势+内部化优势=出口 *_$%Tv.]  
所有权优势=技术转移 EvMhNq~y5  
186．海默论跨国企业的寡头垄断反应行为理论要点  j$#pG  
对向直接投资只是国内寡占竞争行为在国际范围内的延伸，但基础仍在于各国企业所拥有的技术等垄断优势，各国企业在技术、管理及规模经济方面的相对优势决定了直接投资的流向及多寡，决定了一国是主要的对外直接投资国还是主要的直接投资接受国。 Ho?+?YJ#P  
187．尼克博克的“寡占反应理论”要点 qoMYiF}/e  
(1)对外直接投资区分为“进攻性投资”与“防御性投资”(在国外市场建立第一家子公司的寡头公司的投资是进攻性投资，同一行业其他寡头成员追随率先公司也建立子公司，是防御性投资) i_4FxC4  
(2)决定防御性投资行为的寡占反应目的在于抵消竞争对手首先采取行动所得到的好处，避免对方的行动给自己带来的风险，保持彼此之间的力量均衡 Etj*3/n|  
(3)详细分析了与对外直接投资成批性有相关关系的各种因素 -pj&|< h+9  
188．发展中国家跨国公司对外投资的主要动机 56*}}B$?  
(1)寻求市场 Y$ EqBN  
(2)寻求效率 }VE[W  
(3)寻求资源 "JSg/optc  
(4)寻求现成资产 }Xs=x6Mj  
189．发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势 .bvB8VOrW  
(1)直接投资对发展中东道国具有更大的创造就业机会的潜力 "gdmRE{x  
(2)技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式 W;,.OoDc>  
(3)在进入模式上更多地采取新建投资方式，可直接推动提高发展中国家的生产能力 UUv&X+Y  
190．钻石模型四要素 f&(u
[W  
(1)生产要素 KMznl=LF  
(2)需求条件 e(BF=gesgp  
(3)相关与支持性产业 O!sZMGF$p  
(4)企业战略、企业结构和同业竞争表现 !wvP24"y  

图片:战略11.jpg

fk P@e3  
191．生产要素的分类 ' oHtg @  
(1)初级生产要素和高级生产要素 !1dCk/D&)8  
(2)一般生产要素和专业生产要素 F5.V
hg  
192．进人国外市场的主要模式 DJrE[wI  
(1)出口 pq>"GEN  
(2)股权投资 G3 #c  
(3)非股权安排 :SSe0ZZ_6b  
193．企业国际化经营选择出口方式的主要内容 Y{@ez  
(1)目标市场选择(目标市场的区域路径、东道国细分市场的目标客户的定位) oj@B'j  
(2)选择进入战略 ;,Sl+)@h  
(3)选择分销渠道与出口营销 @g""*T1:$  
(4)出口市场上的定价 ]BCH9%zLj  
194．跨国分销渠道的主要特征 g`gH]W FcG  
(1)国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多中间环节 R3&W.?C T  
(2)国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高 G F,/<R#  
(3)出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售 mN_RB{g{  
(4)国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因 ^Ebaq`{V\'  
195．出口商分销渠道的类型 *gu~7&yoP  
(1)经纪人 >t?;*K\x"  
(2)代理商 Revc :m1o  
(3)制造商的销售代表 ]gkI:scPA  
(4)出口代理商 |>GtClL  
(5)批发商 =4/lJm
``  
(6)零售商 Q9X_aB0  
(7)进口批发商 ve=oH;zf  
(8)贸易公司  HlPf   
上述分销渠道可从商品的所有权与渠道控制方法两个维度进行划分。 [1dlV/  
196．间接法控制分销渠道的优缺点 F^&_O *"  
(1)资源成本相对较低(优点) A%oHx|PD  
(2)拥有海外客户情况第一手资料(优点) P$Xig  
(3)出口商控制能力减弱，营销能力减弱(缺点) \8=>l?P  
197．出口市场上的定价策略 D>~z{H
%\  
(1)定价偏高，以期获得大于国内市场的收益 vl2!2X  
(2)制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格 JpxJZJ  
(3)在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜 (5;w^E9*n;  
(4)只要抵消变动成本后还能增加利润，就按国内市场过剩产品销售出去的价格定价 *xM4nUu<~  
198．对外股权投资类型 =cM\o{ q  
(1)对外证券投资 QOEcp% 6I}  
(2)对外直接投资 XJC|6"n  
199．对外证券投资的战略因素考虑 %-i2MK'A  
(1)证券投资可能成为直接投资的前奏 wvcG <sj  
(2)证券投资可以作为企业长期计划的一部分，可有助于加强技术、许可证和销售协议 %g Jf&A  
(3)证券投资也是扩大企业在其他国家利益的一种方法 #)hM]=,e  
200．对外证券投资(间接投资)的弱点 9EK5#_L[=  
(1)证券投资涉及所有权问题，但很少或没有涉及管理和控制问题，不能管理企业所持有的资产 Q~#udEajI  
(2)证券投资很难充分发挥该公司的技术或产品的优势 Qy*`s  
201．对外直接投资方式 &$qqF&  
(1)全资子公司 %w=*4!NWb  
(2)合资公司 0tC+
?  
202．采用全资子公司形式进入一国的优点 ((N<2G)  
(1)可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司；同时可以减少其他竞争者获取公司竞争优势的机会；对子公司的产出和价格可以保持完全控制；获取子公司创造的所有利润 ~0!s5  
(2)可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体 :7<spd(%"  
203．采用全资子公司形式的三个重要缺陷 siZw-.  
(1)耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金，只有大型企业才有能力建立国际全资子公司 cMsm[D{b  
(2)成立全资子公司需要占用公司大量资源，公司面临的风险可能会很高 V"#ie Yn  
(3)没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业 't{~#0d=  
204．创建合资经营企业的动因 TPt<(-}W  

图片:战略12.jpg

#
Fl"#g$  
205．采用合资经营方式的优点 dG'aJQ
w  
(1)可以减少国际化经营的资本投入 s}uOht} o  
(2)有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源 u=5&e)v3  
206．采用合资经营方式的缺点 0ym>Hbax)  
(1)合资各方目标的差异 GP <A v1  
(2)合资各方的文化差异 /G9wW+1  
207．非股权形式主要类型 S2kFdx*Zf  
(1)合约制造 [,3o  
(2)服务外包 7MZBU~,r  
(3)订单农业 !0CC&8C`  
(4)特许经营 ;x$,x-  
(5)许可经营 !<Ma9%uC{  
(6)管理合约 y9{KBM%h  
(7)其他类型合约关系 x?9rT 0D  
208．进入国外市场方式选择需考虑的因素 B?`Gs^Y{z  
(1)控制 A7 qyv0F  
(2)风险 oa?bOm  
(3)灵活性 Fc M  
(4)跨国公司内在因素(技术水平、产品年龄、产品在母公司战略中所占的地位、品牌与广告开支、对外直接投资的固定成本、企业的国际经营经验) 4%LGPh  
(5)跨国公司外在因素(母国与东道国社会文化的差异、东道国的管制、公司和东道国谈判地位的演变) mFw`LvH?*  
209．对于成熟产品，企业倾向于选择合资企业或许可证交易的原因 SS[jk  
(1)不成熟的产品具有很高的专有技术水平 b lP@Cn2  
(2)不成熟产品收益高；随着产品成熟和收益下降，则会选择合资企业和许可证交易 y>_lxLhmO#  
(3)不成熟产品使企业具有更大的讨价还价能力，迫使东道国让出更多的股权份额和控制 n#Q;bSw  
210．企业的国际经营经营包括的内容 {~_X-g5|]  
(1)跨国公司总部对跨国公司业务管理的规模经济效益 ]+<[D2f  
(2)由于学习曲线效应，跨国公司管理人员经验的增加而带来的利益 p#wQW[6  
(3)经验导致了不确定性的减少 Z,^` R] 9  
211．国际化经营的战略类型 }A\s`Hm  

图片:战略13.jpg

xeF0^p7Z  

{k uC+~R  
　　【1·多选题】下列具有不同特征的企业中，可以选择前向一体化战略的有（　）。(2010年) 
!j%#7  
　　A．销售环节利润率较高的企业 7r{159&=  
　　B．供应环节利润率较高的企业 8 3Tv-X  
　　C．现有上游供应商供应成本较高的企业 YBupC!R  
　　D．现有下游销售商销售成本较高或可靠性较差的企业 A hU  
　　【答案】AD =rN_8&  
　　【解析】前向一体化战略的主要适用条件包括：(1)现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；(2)企业所在产业的增长潜力较大；(3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；(4)销售环节的利润率较高。所以，选项A、D正确；后向一体化战略的主要适用条件包括：(1)供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要；(2)供应商数量较少而需求方竞争者众多；(3)企业所在产业增长潜力较大}(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；(5)供应环节的利润率较高；(6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。所以，选项B、C为后向一体化战略的适宜条件。 RjxFlKs8  
　　【2·单选题】甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（　）。(2009年) av"dJm  
　　A．集中化战略 m\f}?t  
　　B．市场渗透战略 SnVb D<  
　　C．纵向一体化战略 `u" )*Q}  
　　D．横向一体化战略 z9 $1jC  
　　【答案】D .23Yqr'zT  
　　【解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事务所属于横向一体化。 y_M,p?]^,  
　　【3·单选题】乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于（　）。(2009年) PouWRGS_  
　　A．市场渗透战略 JN-W`2  
　　B．市场开发战略 ipD/dx.  
　　C．产品开发战略 ZC97Z sE  
　　D．多元化战略 `zOn(6B;U  
　　【答案】D -5y=K40  
　　【解析】由于要在国外市场(新市场)销售新型流感的疫苗(新产品)，按照安索夫矩阵，新产品与新市场组合属于多元化战略。 y4%[^g~-  
　　【试题点评】本题解题的关键是“乙公司为国内经营多年的制药公司”、“预防新型流感的疫苗”、“进军国外市场的计划”，所以由此可以判断乙公司采用的是“新产品+新市场”组合的战略，依照教材“企业成长矩阵”的图例就可以较容易判断出乙公司采用的是“多元化战略”。 %?PRBE'}'  
　　如果本题改为“乙公司将新型流感疫苗投向国内市场”，那么就是“新产品+现有市场”组合，属于“产品开发战略”。 "+A8w  
　　如果本题改为“乙公司为国外经营多年的制药公司，最终将新型流感疫苗投向国内市场”，那么就是“新产品+新市场”组合，也属于多元化战略。 ?t [C?{'  
　　【4·单选题】发展战略是最普遍采用的企业总体战略，下列各项中不属于发展战略的是（　）。 xM_+vN*(  
　　A．转向战略 M.K%;j`  
　　B．一体化战略 -eFq^KP2  
　　C．多元化战略 IoCi(N;  
　　D．密集型战略 {ewo-dva  
　　【答案】A F.iJz4ya_  
　　【解析】选项A属于收缩战略。 &%;K_asV;  
　　【5·单选题】甲公司是一家日用洗涤品生产企业。甲公司在市场调研中发现，采购日用洗涤品的消费者主要是家庭主妇，他们对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感。目前，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业务单位战略是（　）。(2011年) u} |+p+  
　　A．成本领先战略 B*otquz  
　　B．差异化战略 :+Tvq,/"  
　　C．集中化战略 5@^['S4%8*  
　　D．一体化战略 C zxF  
　　【答案】A >k8FUf(c  
　　【解析】本题考核的是竞争战略的选择。成本领先战略适用于市场中存在大量的价格敏感用户、产品难以实现差异化以及购买者不太关注品牌的情形。 jg3T1R OL  
　　【6．多选题】某玩具制造商拟实施包括实现规模经济、针对3岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法”玩具系列等在内的战略方案，以增加其业务的竞争优势。该玩具制造商上述业务层战略属于（　）。(2009年) -] `Oa L!  
　　A．成本领先战略 xeW}`i5_w  
　　B．多元化战略 j[|mC;y.  
　　C．集中差异战略 ^oDSU7j5,  
　　D．集中成本领先战略 >dfk2.6e  
　　【答案】AC R]" j
r  
　　【解析】该制造商实施规模经济，属于成本领先战略；针对3岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法”玩具系列，属于集中差异战略，所以。选项A、C正确。 O0QK `F/)*  
　　【试题点评】本题解题的关键是要把“实现规模经济”、“针对3岁以下的幼儿设计独有的幼童速成学习法玩具系列”看做两个战略方案，两者是并行的，并不是互斥关系。一个企业往往有多项业务，对于不同的业务采取不同的战略方案是很常见的。很多考生将两者看做一个方案，认为是“集中化战略”，导致做错题目。同时，注意本 bG/[mZpRT  
　　题题干要求考生选择“业务层战略”的类型，所以，考生适宜采用排除法，首先排除选项B，然后再从其他选项中选出正确答案。 =2/[n8pSsM  
　　【7·单选题】将企业经营目标集中到企业总体市场中的某一细分市场上，以寻求在细分市场上的相对优势的战略，属于（　）。 ;mwU>l,4  
　　A．成本领先战略 9uW\~DwsZ%  
　　B．差异化战略 w">-r}HnJ  
　　C．集中化战略 W+
BHt{  
　　D．稳定战略 PvW~EJ  
　　【答案】C =j~Xrytn  
　　【解析】集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。 C%Fc%}[  
　　【8·单选题】甲公司是一家家用电器生产企业，其生产的蓝光播放机首次投放市场，为了扩大蓝光播放机的销量，甲公司对其首次上市定价采用了低于其他企业价格的策略。甲公司对蓝光播放机首次上市采用的产品上市定价法是（　）。(2011年) jd+U+8r  
　　A．渗透定价法 f5,!,]X O  
　　B．转移定价法 XX'm M v  
　　C．细分定价法 u.,l_D_  
　　D．撇脂定价法 b$N&sZ  
　　【答案】A Q6hWHfS  
　　【解析】本题考核的是新产品上市定价的方法。渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。选项A正确。 )BmO[
AiOM  
　　【9·单选题】甲公司是一家国际船舶制造企业。甲公司在与其客户签订船舶制造合同后，才向各主要部件供应商发出采购订单。甲公司采用的平衡产能与需求的方法是（　）。(2011年) A;7At!kK  
　　A．订单生产式生产 u%Ay
W  
　　B．资源订单式生产 }o7"2hht  
　　C．库存生产式生产 l [ Navw  
　　D．滞后策略式生产 ,XYtoZa  
　　【答案】B 2py [P  
　　【解析】本题考核的是平衡产能与需求的方法。资源订单式生产适用于每个客户的需求各不相同，因此无法准确提前预测需求的情形。企业在取得订单的基础上，仅购买完成订单所需的材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务，其特征是“订单一资源一生产”。 p_qJI@u8  
　　【10·单选题】甲公司是一家家用电器生产企业。甲公司对消费者做出承诺：自消费者购买甲公司产品之日起7日内发现产品质量问题，消费者可以要求无条件全额退款或更换全新产品。消费者购买产品后7日内因质量问题发生的相关退、换货支出属于甲公司质量成本中的（　）。(2011年考题改编) b|nh 4g  
　　A．预防成本 VP_S[+Zv~  
　　B．鉴定成本 W*9*^  
　　C．内部损失成本 0l2@3}e  
　　D．外部损失成本 2Z7r ZjXW  
　　【答案】D T*rx5*:o  
　　【解析】本题考核的是质量成本。外部损失成本是指产品或服务在交付顾客之后，因未能满足规定的产品或服务质量要求所发生的成本费用损失。如替换不合格零配件的料、工、费及责任赔偿成本。 s]2_d|Y  
　　【11·单选题】下列各项中，不属于确定企业财务战略的阻力的是（　）。 M1J77LfS8  
　　A．董事会对财务结构的看法 \pVWYx  
　　B．政府的汇率政策 @"L*!  
　　C．通货膨胀 O_^t
u?x  
　　D．竞争对手的经营战略 >_SqM!^v  
　　【答案】D a G\  
　　【解析】选项A是来自于企业的内部约束；选项B属于政府的影响；选项C属于经济约束。 p>= b|Qy|  
　　【12·单选题】与剩余股利政策相比，同定股利政策的优点是（　）。 xMHu:,ND  
　　A．为投资者提供可预测的现金流 0tEe $9eK@  
　　B．能改善公司资本结构 Gk]6WLi  
　　C．避免公司出现负现金流的项目 hYSf;cG}A  
　　D．常为企业保持充足资金 #L9F\ <K  
　　【答案】A .{4U]a;[  
　　【解析】固定股利政策是指每年支付固定的或 E[2xo/H  
　　者稳定增长的股利。为投资者提供可预测的现金流量，降低管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会，并为成熟的企业提供稳定的现金流，盈余下降时也可能导致股利发放遇到一些困难。 @q+X:K5b  
　　【13·单选题】下列各项中，属于处于导入阶段的企业可以选择的财务战略是（　）。(2009年) -
p[!CI  
　　A．采用高股利政策以吸引投资者 ;CLOZ{  
　　B．通过债务筹资筹集企业发展所需要的资金 Og<nn q  
　　C．采用权益融资筹集企业发展所需要的资金 D\k'Eez  
　　D．通过不断进行债务重组增加资金安排的灵活性 EJ=ud9  
　　【答案】C ^(~%'f  
　　【解析】处于导入阶段的企业，尽量使用权益筹资，避免债务筹资，一般不支付股利。 L<0eI
w  
　　【14．多选题】下列各项关于经营风险与财务风险的搭配方式的表述中，正确的有（　）。(2011年) I:edLg1T  
　　A．高经营风险与高财务风险搭配通常因不符合风险投资者的期望而无法实现 W \XLf,_+  
　　B．高经营风险与低财务风险搭配是同时符合股东和债权人期望的现实搭配 Z&Xp9"j,@;  
　　C．低经营风险与高财务风险搭配是同时符合股东和债权人期望的现实搭配 w=QW8 q?  
　　D．经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则 ;Miag'7  
　　【答案】BCD >wf.C%  
　　【解析】本题考核的是经营风险与财务风险的搭配。高经营风险与高财务风险的匹配具有很高的总风险，该种匹配不符合债权人的要求，而符合风险投资者的期望。所以，选项A错误；高经营风险与低财务风险的匹配以及低经营风险与高财务风险的匹配，具有中等程度的总风险，该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。所以，选项B、C正确；经营风险与财务风险的反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则，所以，选项D正确。 i2X%xYv ^  
　　【15·多选题】下列关于企业财务战略矩阵分析的表述中，正确的有（　）。(2010年) ?V' zG&n@  
　　A．对增值型现金短缺业务单位，应首先选择提高可持续增长率 VQ^}f/A
  
　　B．对增值型现金剩余业务单位，应首先选择提高投资资本回报率 GDY=^r  
　　C．对减损型现金剩余业务单位，应首先选择提高投资资本回报率 MP$9W)  
　　D．对减损型现金短缺业务单位，应首先选择提高可持续增长率 Z ce/&  
　　【答案】AC D"8?4+  
　　【解析】对于增值型现金短缺业务单位，首先应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。不管增长是暂时性的还是长期性的，由于企业目前处于现金短缺的状况，应该首先提高可持续增长率来缓解现金短缺。所以，选项A正确；对于增值型现金剩余业务单位，应首先选择加速增长，充分利用剩余现金，所以，选项B错误；对于减损型现金剩余业务单位，其存在的主要闻题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能是有害无益的，应首先选择提高投资资本回报率或降低资本成本的途径，使得投资资本回报率超过资本成本。所以，选项C正确；对于减损型现金短缺业务单位，应选择彻底重组。所以，选项D错误。 5LzP0F U  
　　【16·单选题】当某个业务单元的投资资本回报率小于资本成本并且可持续增长率小于销售增长率时，应当优先采用的战略是（　）。 lB*HLC  
　　A．提高财务杠杆 VRD:PVz  
　　B．分配剩余现金 zy'cf5k2  
　　C．出售该业务单元 0{qe1pb w  
　　D．降低资本成本 6D/K=-  
　　【答案】C M6XpauR-  
　　【解析】当某个业务单元的投资资本回报率小于资本成本并且可持续增长率小于销售增长率时，属于减损型现金短缺财务战略模式，此时由于股东财富和现金都在被蚕食，应当优先采用的战略是缩减企业规模，即企业“瘦身”。其可供选择的战略包括两个：(1)彻底重组。这样做的风险是：如果重组失败，股东将蒙受更大损失。(2)出售。如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，企业无法对抗衰退市场的自然结局，应尽快出售以减少损失。即使是企业的独有的问题，由于缺乏核心竞争力，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售。在一个衰退行业中挽救一个没有竞争力的业务，成功的概率不大，往往成为资金的陷阱。因此，选项C正确。应特别注意题目中强调的“优先采用的战略”。 PdSYFJM  
　　【17·单选题】在财务战略矩阵中，处于第三象限的财务战略属于（　）。 ]?lUe5F  
　　A．增值型现金短缺 5 DmW5w'p  
　　B．增值型现金剩余 #}S< O_  
　　C．减损型现金剩余 Z
~v-@  
　　D．减损型现金短缺 ,dXJCX8so  
　　【答案】C )<[) 7`  
　　【解析】在财务战略矩阵中，处于第三象限的财务战略：(1)销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余；(2)投资资本回报率与其资本成本的差额为负数，减损股东价值。 A8T8+M:  
　　【18·多选题】当企业处于减损价值型现金短缺时，企业应采取的战略是（　）。 \^x`GsVy  
　　A．提高投资资本回报率 D|D)782  
　　B．彻底重组 S,
vh  
　　C．出售 odhcU5  
　　D．降低平均资本成本 *u]aWx  
　　【答案】BC `&URd&ouJD  
　　【解析】当企业属于减损价值型现金短缺时，如果是本企业的独有问题，彻底重组；如果是整个行业的衰退引起，整体出售。 'g:.&4x_w  
　　【19·单选题】某集团的组织结构为战略业务单位组织结构，为强化对战略业务单位的控制，该集团实行严格的预算管理。集团风险管理部按月从风险监控信息系统取得各战略业务单位新增逾期应收账款情况表和超龄库存表，提交集团月度经营调度会议研究，以便做出进一步处置。该风险监控信息系统是（　）。(2010年) 'f-8P  
　　A．企业资源计划系统 )Y:C'*.r  
　　B．管理信息系统 \k
.W F|~  
　　C．决策支持系统 QE+HL8c^s  
　　D．专家系统 Y+!z]S/x  
　　【答案】B Z7dyPR  
　　【解析】管理信息系统(Management　Information　System)，是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。管理信息系统的主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。 ^T*'B-`C7X  
　　【20·单选题】以下属于专家系统的最佳运用实例是（　）。 W9:(P  
　　A．市场预测 /@Ec[4^=!.  
　　B．产品评级 mOfTq] @B  
　　C．信用批准 PnZY%+[I  
　　D．市场决策 Ni>!b6Z`[  
　　【答案】C #j4RX:T*[  
　　【解析】专家系统采用各种规则作出决策，专家系统的最佳实例是用于信用批准。 +*Zjo&pc  
　　【21·多选题】下列各项关于信息战略的表述中，正确的有（　）。(2011年) ]h%~'8g,  
　　A．信息管理战略应当确保将信息提供给用户且不会生成多余的信息 0SV4p.  
　　B．信息技术系统战略应当确保企业信息需求所必需的特定系统，包括硬件、软件和操作系统等 7x#."6>Dy  
　　C．信息系统战略应当遵循企业的财务战略，以确保财务战略实施中获得、保存、共享和使用恰当的信息 ).IK[5Q`  
　　D．信息战略应当随着企业目标的改变、新技术的发展、软件硬件的更新以及企业的发展和多样化而变化 ?,w9e|  
　　【答案】ABD gN.n_!  
　　【解析】本题考核的是信息战略的类型。信息管理战略能确保将信息提供给用户且不会生成多余的信息。所以，选项A正确；信息技术系统战略定义了满足企业信息需求所必须的特定系统，包括硬件、软件和操作系统等。所以，选项B正确；信息系统战略应当遵循企业的经营战略，并且必须确保在经营战略实施的过程中，可获得、 8 `}I]  
　　保存、共享和使用恰当的信息。所以，选项C错误；企业的信息战略应当随着企业目标的改变、新信息技术的发展、软件硬件的更新以及企业的发展和多样化而变化。所以，选项D正确。 4
(&sw<k  
　　【22·多选题】甲会计师事务所为保持各审计项目组统一的审计质量，于今年初投入使用了一套标准化的审计软件系统。下列效果中属于使用该审计软件系统导致的有（　）。(2010年) ZKt`>K Z  
　　A．发现员工的新技能，提升团队协作效率 ;k (M4?  
　　B．减少手工数据处理，提高审计工作效率 nr

Kir  
　　C．挖掘新的数据关系，提示潜在的审计风险 Y3O/`-9i  
　　D．树立甲会计师事务所的行业审计技术领先的形象公司 _K3;$2d|R  
　　【答案】BC WSbD."p<  
　　【解析】信息系统的效益包括： @gi / 1cq  
　　(1)运用自动化系统提高生产能力和新技术所减少的成本。自动化系统和新技术减少了手工处理和分析数据所需的人力成本。所以选项B正确。 A>rN.XW  
　　(2)经过改进的数据收集、存储和分析工具可能会带来以前不知道的销售机会。这些工具包括数据挖掘软件，它能够发现以前没有注意到的数据关系。所以选项C正确。 ,@aF#  
　　(3)改善客户服务和提高产品／服务质量。计算机系统能够产生更加准确、及时的信息。 BrsBB"<o,  
　　(4)改进决策制定过程。完整、可靠、准确、及时的信息能够帮助企业决策者作出正确合理的判断。 m'U>=<!D  
　　【23·单选题】下列各项关于信息技术和信息系统的相关表述中，属于一般控制的是（　）。(2011年) a.up&g_$  
　　A．某金融公司在全国设立多个云计算中心 D:XjJMW3r  
　　B．某信贷公司业务部的系统每天自动编制交易清单 4K$_d,4`U  
　　C．某大型企业所有员工都拥有唯一的系统识别号，并且与其使用的电脑绑定 w%~Mg3|  
　　D．某航空公司规定所有航空里程／积分转让的受让人自添加受让人之日起60日后在系统中自动更新为有效受让人 RC^k# +  
　　【答案】C ^\w!D{Y7Q  
　　【解析】本题考核的是信息系统控制中的一般控制。信息系统控制分为两大类：一般控制和应用控制。选项A属于信息技术控制中的软件控制和网络控制；选项B属于应用控制中的输出控制；选项C属于一般控制中的逻辑访问控制，对未经授权的访问提供了安全防范；选项D属于应用控制中的过程控制。 4#ZZwa]y  
　　【24·单选题】甲会计师事务所历来特别重视对客户资料的保密，除了要求员工恪守职业道德外，甲会计师事务所还在信息系统中加强了控制和管理。当甲会计师事务所员工利用电邮系统与客户沟通时，有关信息与数据在传输前将被转化成非可读格式。甲会计师事务所电邮系统所实施的控制类别属于（　）。(2010年) G`z=qaj  
　　A．输入控制 CUx[LZR7m  
　　B．一般控制 F+/#ugI  
　　C．设备控制 ):nC&M\W~  
　　D．网络控制 ~X,ZZ 9H  
　　【答案】D QoS]QY'bZ  
　　【解析】网络控制在于防止未经授权的访问，并确保数据的完整性。最常用的网络控制措施有防火墙、数据加密、授权和病毒维护。数据加密就是指数据在传输前被转化成非可读格式，在传输后重新转换回来。所以，选项D正确。 s[}cj+0  
　　【25·单选题】乙公司自1880年成立以来一直在A国从事烟草经营。近几年A国居民健康意识逐渐提升，加之A国政府不断提高烟草税收，使乙公司的营业额持续减少。为解决所面临的经营困难，乙公司最合理的做法是（　）。(2009年) ( \7Yo^  
　　A．采用适当的密集型战略 GE}>{x=^x  
　　B．增加在价值链中的增值活动 838@jip  
　　C．利用国际贸易生命周期创造商机 !gj_9"<  
　　D．采用收缩型战略 yAu.=Eo7  
　　【答案】C `}#n
#C)  
　　【解析】如果企业产品在本国的生命周期进入了衰退期，那么企业可以把产品推向他国，以创造商机。 VTn6@z_ x  
　　【26·单选题】甲公司是牛肉生产、加工及零售企业。近期甲公司开始考虑将其业务扩展到国际市场，在劳工成本较低的越南设立统一的牛肉加工厂，并在多个国家从事牛肉加工食品零售业务。甲公司管理层采用集权式管理方式，为确保牛肉加工食品的质量，甲公司计划将所有原料牛在日本农场饲养。根据以上内容，适合甲公司选择的国际化发展战略是（　）。(2010年考题改编) Z+ )<FX  
　　A．国际战略 EB8<!c ?  
　　B．全球化战略 @O HsM?nW  
　　C．多国本土化战略 ]?s^{  
　　D．跨国战略 W@61rT}c  
　　【答案】B 0[1/#0$  
　　【解析】全球化战略是指在全世界范围内生产 }kMKA.O"  
　　和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略强调集权，强调由母国总部控制，不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合。所以，根据题意最佳选项是B。

正是我需要的！

谢谢楼主

很好

谢谢楼主

感谢提供！

加油