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全面预算管理已然成为CFO创造价值的绝佳突破口: “预见”企业未来 [复制链接]

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离线饭团儿

财务副经理

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2013-07-31

　　奥斯卡影帝尼古拉斯·凯奇在电影《预见未来》中扮演了一位“先知”—— —预知两分钟后将要发生的事情。利用这一特异功能，他偶尔在赌场中赢点小钱，也找到了心仪的女孩。
　　“财务管理不是回顾过去，而是面向未来。”被誉为财务管理“望远镜”的全面预算管理能帮助CFO预测未来的经营状况以及现金流、利润等财务结果，并以实现“价值最大化”为前提，提前制定出一套科学、精准的整体“作战方案”。
　　从财务管理型向价值创造型演变，全面预算管理成为驱动CFO转型变革的关键因子。
　　平衡
　　在有限资源与无限需求之间、在利润最大与风险最小之间寻找平衡，实现先“预”、再“算”、后“花”，这就是全面预算管理。
　　西方经济学之父亚当·斯密发现，稀缺资源与无限需求这一矛盾天然存在。
　　作为资源配置者，由CFO主导的全面预算管理正是化解这一矛盾的有效途径。
　　在资金、实物、人才等资源有限的情况下，全面预算管理通过对企业内外部环境的分析与预测，找到资源配置效果最佳的方案，将有限的资源统筹分配，并通过资源的有效控制与评价，将每一分钱都“花得明白、花出效益”。
　　从事财务管理30余年的新华人寿保险公司副总裁兼首席财务官陈国钢认为，全面预算管理是一种契约关系，它以契约形式约束相关方优化资源配置，防范经营风险，最终促进投入产出的最大化，给股东带来价值。
　　以现金预算为例，它预测企业拥有多少库存现金、需要支出多少现金。根据预测的结果，CFO就能“未雨绸缪”：如果现金不足，则提前安排筹资，避免企业在需要资金时“饥不择食”;如果现金多余，则可以采取归还贷款或对有价证券进行投资的方式，以减少财务成本、增加收益。
　　作为企业战略执行者和运营控制者，CFO的职责是在利润最大与风险最小之间寻求平衡。
　　不过，一套良好的预算管理体系能否被很好地执行才是关键。
　　CFO每天通过会计管理系统获取信息，一旦发现系统报警或审计稽核等异常情况，就能及时制止，并通过差异化分析予以及时纠正，控制预算执行偏离战略目标可能带来的风险。
　　同时，为了遏制资源被滥用或浪费现象，全面预算管理需要采用平衡计分卡量化评价指标，进行有效激励与约束。
　　从契约的角度看，把预算执行情况与经营者、员工的经济利益挂钩，可以激发每一个人的积极性与创造力，使双方利益与责任达到平衡。
　　突破
　　“当前，中国经济正处在转型的关键期，转型意味着未来的不确定性，要在经济不稳定情况下保持持续稳健的发展，恐怕预算尤其是全面预算管理应成为今后CFO发挥价值的重点领域。”中国注册会计师协会副会长兼秘书长陈毓圭说。
　　在美国天合集团亚太区财务总监汪润怡看来，当事后核算前移至事前，预算编制的过程就是CFO介入业务的过程，也是CFO与内外部沟通、从后台走向前台的过程。
　　以采购费用的事前控制为例，假使CFO了解地毯市场的行情，并且通过数据分析找到性价比最高的产品，那么，CFO就可以与采购负责人沟通，制定一个合理的采购计划，“少花钱意味着间接地创造了价值。”受访的CFO一致认为，财务对业务的介入时机要越来越早，介入程度要越来越深。就像挖渠，越是在还没有开工的时候就能“有理有据”地告诉业务部门“此路不通”，越能体现CFO提前介入业务决策的重要性。
　　“做好全面预算管理，CFO需要具备三点技能。”陈国钢总结说，一是专业知识，它不仅包含会计知识，还包括业务方面的知识;二是沟通和组织能力，包括对外的与投资者、银行、税务机关等的沟通和对内的上下级、同级沟通等;三是公正、客观的职业道德。
　　在经济转型变革进程中，CFO作为CEO的重要助手，被不断赋予新的工作内涵。
　　TCL集团财务总监黄旭斌认为，“CFO要有好的预测预警机制，要成为营运策略调整的首席谏言人。”一份由黄旭斌拟定的CFO时间分配表中，20%的时间用于财务报告(过去)，50%的时间用于业务伙伴与风险顾问(现在)，30%的时间用于决策支持(未来)。
　　“考核过去、控制现在、规划未来”，全面预算管理已然成为CFO创造价值的绝佳突破口。