我在PWC的五年——第三、四年SA3阶段(主要围绕SIC) [复制链接]

　　第三章：SA3阶段(主要围绕SIC) @:;)~V  
　　一．Team Building qsF<!'m7`  
　　从A1成长为Senior尤其是一个team的SIC之后，我的感觉，无论是从思想上还是工作内容上，在team中角色的变化比较之前会很大。最主要的一点就是从working level走向了management，对应的Responsibility大了很多，这里所说的Responsibility不仅是do and review工作范围的增加，更重要的是要让整个team有效的运转起来。这里谈一些我的体会。 ZWii)0'PV  
　　在我看来，audit team有点儿像NBA里的篮球队。在一个优秀的球队里，三个角色显得尤为重要：Coach(教练)、Play Maker(穿针引线的球员)、Scorer(得分能力很强的球员)。 ~fBtQGdX  
　　先说说Scorer，最近刚夺得NBA总冠军的Lakers里面就有一个，他就是Kobe。Kobe的得分能力无疑是他当选总决赛MVP的最有利武器，当球队的进攻陷入僵局的时候，Kobe总是能挺身而出，用自己的个人能力掌控比赛，投篮得分，并最终帮助球队取得胜利。这种在关键时刻舍我其谁的勇气和利用自己的出色能力帮助team取得胜利的角色在我看来也是我们audit team里最需要的。就像我们平时表扬一个同事用的最多的一句话就是“这个人很能干，technical很强”。但是同时，就像篮球是五个人的运动一样，team里的人如果都是各干各的，彼此没有沟通，去客户要了东西也不管别人有没有用，information也不share，Working Paper也相互不去做tie in，先不说Efficient的要求能不能达到，很有可能彼此得出来的结论最终出现conflict，连Effective的要求都达不到。所以说角色是自己的，故事是大家的，个人能力强演技高固然重要，但能不能让故事最终有个完美的结局，team里彼此之间的合作也很重要。在这点上，我们要学Kobe、Jordan，不要学James和Iverson。 %&$Tz1"  
　　说起Play Maker，就不得不提起NBA04-05以及05-06连续两个赛季获得常规赛MVP的太阳队的Steve Nash，他的助攻和穿针引线让太阳队这样一支基本没有超级明星的球队每个人都打出了超级明星般的水平，人们形容太阳队的进攻就像洪水一般流畅和不可阻挡，主教练大范甘迪在Nash加入的第一年就说“你们无法想象他让整个球队发生的变化，所有队员都因为他的到来而变的比以前更强了”。这就是一名全明星级的穿针引线球员的作用，也许他并不会像Kobe那样出手得分，但他就像催化剂一样让全队发生化学反应，和大家一起赢得比赛。我的感觉，我们audit team里，尤其是大team里的SIC大部分时间应该是扮演Play Maker的角色，将team的同事根据能力和特点进行分工，有些同事在具体做工和technical方面见长，那就尽量让他独立处理一些issue；有些同事带小朋友带的比较好，那就给他分配一些并不复杂但是花样比较繁多的工作让他带着小朋友搞定。这样一来，team里面各安其位、各负其责，作为SIC做好Coach和Review，并且把握一下team的工作进度，team management感觉就比较好了。当然，一个明星级的SIC不能只会传球(delegate work)，也要会投篮(遇到下面人搞不定的问题在第一时间冲上去给他们一些Instructions，还不行就自己扑上去做)。Lakers的魔术师约翰逊当年就是这样一位既会传球又能进攻的球员，他是进攻的发动机，球队的催化剂，更是在关键时刻接管比赛的人。他曾经这样对他的队友们说：“把球传给我吧，我会让你的生活变得很美好”。 魔术师约翰逊能够做到，我们PwC的SIC一样能做到。 9TU 88]  
　　对于Coach，又要提起当当夺冠的Lakers了，他们的主教练被誉为“禅师”的菲尔杰克逊已经十枚总冠军戒指了，一个指头一个，太牛了！从本次总决赛他的战术安排尤其是屡次关键时刻对老将Fisher的使用，总冠军对于他来说当之无愧。在我看来，他的成功与其说是依靠长期积累的战术经验，不如说是对队员心理状态的深刻了解和运用。他有一句名言“比赛在开始之前就已经结束了”，足见其对球队宏观上的把握。Team Manager的角色有些像Coach，首先在做项目之前要拿到reasonable的budget，然后book合适的人并给他们分配适当的角色，制定schedule，给team足够的working instructions，及时review，并在发现问题时及时“叫暂停”商量对策。 7WZr
SC  
7@#>bE6  
　　二．工作方法 jAGTD I  
　　1. 下现场之前 2{M^,=^>  
　　A. Staffing &w4?)#  
　　我的建议是做过此项目的优先、口碑好的优先、自己带过的优先。 x"eRJii?  
　　B. Budget Okgv!Nt8)A  
　　这个需要和Manager事先商量好，首先要保证确实能按计划完成工作，不要现场做了一段时间了才说人不够。 x9NEFtqjm  
　　C. Database、PBC和Working paper g(nPQOs$u  
　　一般来说，客户两年的业务情况不会变化太大，因此我们在下现场之前就可以根据去年的Database和Working Paper做一些工作：Database里能写的写一写，和上一年比较一下有什么是需要找客户update的，列个单子出来；PBC照着去年review过的Working Paper弄一弄，在下现场之前发给客户；Working Paper先根据各科目的难易程度做一下Job allocation，然后让对应的负责人把架子照着去年review过的Working Paper搭一搭，为现场审计工作做好准备。
k=2Lo  
　　总的来说，我们应该在下现场之前尽量把能做的工作都做了，这样一方面为现场审计节省了时间，更重要的是可以通过之前搭架子的工作列出outstanding，有利于提高现场审计的效率和针对性。 T`/AY?#  
　　2. 现场审计过程中 -Q2, "  
　　A. 一开始就与组员讨论并设定每天的Task和具体review的时间；
:KH g&ZX7  
　　B. 建议将Keyrisk死死的握在自己手里，尽量不delegate；(第一年的SIC建议用这种方法，可以通过解决keyrisk作为team management的突破口) 9 ^o-EC!_  
　　C. “一天之际在于前一天晚上”。我建议的现场工作阶段一天的安排是：第一天晚上列出第二天现场时工作的list；第二天白天根据前一天晚上的list问客户问题和收集资料；晚上第一阶段整理资料并document；晚上第二阶段根据第一阶段的情况summarize后一天需要问的问题和需要获得的资料。然后按照上面的逻辑周而复始。虽然一天的主要工作集中在白天，但工作的Planning和Closing都是在晚上，“前一天晚上”显得尤为重要。 ImCe K  
　　3. 现场工作结束 sJ\BF  
　　现场工作结束后，SIC一定要掌握项目的主要issue和调整的原因。这就需要在review工作时按照“什么故事 – 什么问题 - 解决方法 – 客户意见”的逻辑把整个issue的全貌掌握清楚。不要Manager review时问起什么来都要拉上对应做这个科目的小朋友来说。 sD<a+Lw}x  
ioaU*%  
　　三．对CPA的一些想法 ~)*,S^k(C.  
　　不但要了解，知道有了问题在哪儿寻找答案，更重要的是一定要争取通过2-3门，否则升了SA2或是SA1时压力会很大。 rI{=WPI&WU  
3NZK*!@'  
　　四．与A1、A2的交流 K*\'.~[6  
　　1. 要学会心理按摩 yhlFFbU  
　　大家一起做项目，每个人有每个人的责任，大家都很不容易，并且都想把工作做好，因此我们的目标都是一致的。在这个大前提下，因为对项目不熟悉或是其他的什么原因有些时候工作没有做好就也是情有可原的。在这种情况下，作为SIC要多给下属一些鼓励和肯定(You good job, 已经很不错了)，让他们放下紧张的心态，自信而轻松的应战，而不是出了问题就臭骂一顿，给下属增加更大的心理压力。今天的A1就是昨天的自己，明天的A1就是今天的自己。 FK6[>(QO  
　　2. 复制原理(通过Coach和Review) gep ;{G}
 
　　SIC当Manager用； /TE_W@?^  
　　A1当Senior用； 6L:x^bM  
　　A2当A1用； H!vax)%-\  
　　客户当A2用。 agkA}O  
　　3. 培养下一任SIC >PB4L_1  
　　随着level的升高，今年的SIC很有可能明年就不做这个项目了，因此从项目的角度考虑，今年的SIC在工作中就要有意识的挑选并培养下一任的SIC，information多和他分享，issue带着他做一做或是给他讲一讲，在客户和经理面前多表扬表扬他之类的。为他第二年成为SIC铺平道路、打好基础。 c~6>1w7SZ4  
1m+p;T$  
　　五．与Manager的交流 :Y-{Kn6`_  
　　1. 早请示、晚汇报、没事儿一个Discussion Call； R[Ll59-  
　　2. 一切重要的issue和对应的调整一定要及时与Manager沟通，不要最后给surprise，更不能让Manager蒙在鼓里； TPVVck-T8  
　　3. 问问题的方式之前第一章第六点提到过，这里就不做赘述了； -\+s#kE:  
　　4. 主观上摆正位置，明白自己是现场负责人，应该take更多的responsibility，知道的现场方面的信息要比Manager多，要作Manager的Support，而不是过分依赖Manager，出了问题要主动承担责任并及时补救，而不是说“Manager没review出来”。 H/,gro  
R{RwTN<  
　　六．与客户的关系 rMXN[,|v  
　　客户是甲方； %lL.[8r|  
　　客户是合作伙伴； ko1J094Y%  
　　客户是老师； >d~WH@o`G  
　　客户是朋友； +nUy,S?43  
　　客户是帮手； YZP(tn   
　　客户是拿别人的钱付给我们审计费的人。 avjpA?Vz  
　　七．关于为人处事的几点建议 & SiP\65N  
　　1. 对下属不要依势(PCD的打分权利)欺人； h a|C&G  
　　2.不要利用信息不对称对Manager进行蒙骗； "b?v?V0%C  
　　3. 遇到Manager的不合理要求要尽量沟通，不要做不好或是做不完就放飞机，更不能将困难转嫁给下属； ,_|]Ufr!a  
　　4. 口碑是最大的资本，诚信是最好的装备。（未完） aHlcfh9|  
　　下一篇：我在PWC的五年——第五年SA2&SA1阶段 >o ea{u  
　　上一篇：我在PWC的五年——第二年A1阶段   $`APHjijN