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上ERP要“知彼知己” [复制链接]

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离线vivien

财务经理

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2009-01-22

　目前对于企业来说，上线ERP已不再是件新鲜事了，ERP已经日渐进入“寻常百姓家”，然而，真正用好ERP的企业确是凤毛麟角，企业在上线ERP时往往“一步之差，满盘皆输”。ERP的失败率究竟有多少，真的说不清楚，通常成功率不到20%，但无论如何，并没有软件公司或服务商敢标榜自己高达100%或者90%以上的成功率。为何成功率如此之低，原因在于评价标准不同。只要是开始运用某供应商的软件，就纳入他所谓的成功实施企业。而事实是，虽然使用了某一ERP软件，却远远没有实现自己的目的，达到预期的目标。

　　那么在上线ERP时如何来提高自己的成功率呢？我认为，必须做到“知彼知己”，方能“百战不殆”。

　　如何“知彼”

　　通常在上线ERP时，多数企业都会找多家软件商进行比较，这样做很好，通过比较选择适合自己的ERP软件服务商，无疑可以提高成功率。但是，这还仅仅是“知彼”第一步。在上线ERP时，除了企业通常关注的软件本身的扩展性、灵活性等技术先进性和价格之外，还需要注意软件服务商是否经常更换项目负责人和实施人员。

　　通常来说，项目负责人和实施人员不仅在ERP上线时意义重大，而且在日后维护时实施人员对已经上线ERP的企业也十分重要。上线ERP绝不能以企业当时是否使用作为成功与否的标志，需要ERP软件与企业业务长时间的融合才能发挥其应有的效用，而这一切主要依赖于实施人员日后的维护。若经常更换软件实施人员，由于对以前所做的工作不了解，必然带来以后软件维护的不便，更不用说利用ERP来实现“双赢”了。要注意上线ERP最关键的还不是ERP产品本身，而是ERP与企业实际业务的融合，而这最关键的还是软件实施与维护人员的工作以及他们与企业相关人员的配合。如果经常由同一批软件实施维护人员来与企业合作，自然会事半功倍。

　　如何“知己”

　　相对于“知彼”来说，企业最不注意的还是“知己”环节，自以为自己在企业呆了多年，对企业的业务了如指掌。可是，往往是这样的人员在上线ERP时容易因为自己的原因而导致没能成功实施ERP.那如何“知己”，应该了解自己哪些方面的情况呢？

　　首先，企业管理的标准化程度如何？由于ERP需要的是标准化的数据和流程，如果企业的业务流程千变万化，那自然会影响ERP的顺利实施。所以企业在上线ERP前，自然要把自己的流程和数据尽量先标准化。

　　其次，能否得到企业高管的大力支持？一般而言，财务部门通常为了自己管理的需要而向高层领导提出上线ERP项目。如果预算能够接受，企业领导通常也同意上线，但支持力度却不尽相同。笔者曾经在一家企业协助上线ERP时，起初由于企业老总重视程度不够，而导致一些部门协调不力，一些人员出现了拖拉的现象，导致ERP迟迟不能上线，不仅影响了项目进度，更造成了一定的经济损失。

　　再次，是否做好充分的前期数据准备工作？上线ERP，不论是对原有财务系统的更新升级还是由手工管理转为电子信息系统，都会涉及到一些财务及相关部门信息的初始工作，而这些通常需要对以前一些陈年旧账的整理，以便对系统进行完整的信息初始化。如果这些资料准备不充分，自然会影响ERP项目的顺利上线。

　　最后，是否进行了专门的人事安排与协调？由于企业在上线ERP时不仅要正常进行日常事务，还要学习和实施新的软件。如果没有专门的人员负责上线ERP，很可能在业务忙时导致项目中断。安排专门人员上线ERP有几大好处：首先，可以确保ERP不间断地实施，保证上线进度。其次，可以在上线后顺利试验新的ERP系统，由专门人员在ERP中运行现行业务，其他人员继续在原系统中运行现行业务，这样通过比较不仅能测试新ERP系统的准确性，还可以体会到新的ERP系统的优越之处，或者发现ERP的缺陷与问题。

　　在上线ERP时，通常还存在业务系统与财务系统的衔接问题。如果这两个系统分别由两个不同的供应商完成，很容易造成对接不充分，影响日后的使用。或者虽然当时衔接完好，但影响每个系统最大效用的发挥。为了避免这种情况，就需要在上线时作好总体的筹划与安排袁尽量使用一家ERP系统或者委托同一家进行系统开发，以便做好良好衔接。而在财务系统与业务系统衔接时，最好都有专门的人员进行业务的协调，以便于ERP的顺利上线，更有利于上线后的维护和扩展。