随着雷曼兄弟的倒下和冰岛政府的濒临破产，美国次级债风暴越演越烈，在全球掀起了一场破坏力巨大的金融海啸。在巨大的金融杀伤力面前，很多貌似强大的公司显得相当不堪一击。不仅远在海啸中心的华尔街金融顶级投行诸如摩根斯坦利、高盛难以幸免于身，就连远在中国沿海的众多中小企业也频频爆发出现金流断裂，企业破产的惨象，远的如上半年”沃尔玛烧烤炉全球最大的供应商”——金卧牛实业有限公司停产，近有绍兴最大印染企业——江龙控股集团倒闭。正所谓”皮之不存，毛将焉附”，作为虚拟经济基础的实体经济，在虚拟经济的大泡沫崩盘之际，受到影响也在情理之中。 @$T 9Ll
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但同时我们也应该看到，金融危机虽然破坏力巨大，但并非所有的企业都会倒下。俗话说得好，”苍蝇不钉无缝的鸡蛋”。对于有准备的企业而言，金融危机不但不是坏事，甚至更能是一次难得的机遇。而对于那些没有准备的企业而言，金融危机就像万丈深渊，一有风吹草动，就会跌得粉身碎骨。 $HJwb-I
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机会总会垂青有准备的人。任何一个企业都是生存在一定的宏观经济和社会环境之中，而宏观经济的周期性波动势必也会对企业成长和发展有十分重要的影响。一般在经济繁荣的时候，企业都会采取扩张性的战略，进行大规模的扩张；而在经济衰退的时候，企业都会采取收缩性的战略，进行战略退缩。而不幸的是，在经济繁荣来临的时候，几乎所有的企业都能享受到快速成长的快感，而在经济衰退的时候，只有少数企业能够全身而退，甚至百尺竿头，更进一步。而这些经历过大风大浪而屹然不倒的少数企业也势必成为了行业的领导者，甚至基业长青。万科就是这样的企业，在经历了中国房地产产业大起大落的几个回合之后，万科已经从一个不起眼的小公司发展成为了中国房地产行业的领导者。我相信，在这次由国外金融海啸引发的国内企业倒闭潮之中，万科依然还是不倒的少数。 IUwm}9Q!
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成功的企业都是一样的，失败的企业却各有各的不幸。从战略的角度来看，成功的企业几乎千篇一律，几乎都具有明确的发展战略、成熟的主打产品、知名的品牌形象、良好的治理结构、科学的决策机制等。而失败的企业却又众多不同的原因，有的是因为过度扩张导致管理失控如顺驰疯狂”圈地”导致被收购，有的是因为战略决策失误如波导盲目多元化投资造车，有的是忽视产品质量导致产品信任危机如三鹿奶粉事件导致奶制品行业的危机，有的是由于缺乏核心竞争力，在上游原材料、劳动力成本上升面前利润空间被完全蚕食导致亏损甚至破产如现在大批倒闭的沿海出口企业。诸如此类的原因还有很多，表面上看起来这些原因各不相同，但是如果深入分析就会发现，其实在这些失败的企业背后，有一个共同的原因值得探讨和研究，那就是企业战略风险管理的缺失。 4Fm90O
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什么是企业战略风险管理？企业战略风险管理就是能够运用系统的技术管理手段来管理对企业成长轨迹、股东价值有巨大危害的战略风险。具体而言就是要根据企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三个步骤，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，以获得最大的安全保障的动态管理过程，积极主动的战略风险管理可以化被动为主动。现实中，人们总是强调风险不利的一面，而实际上，巨大的机遇常常隐藏在防御对策中。多年的实践和研究中发现，几乎所有的战略风险都是能够被预期的，只要企业能有一个预警系统，并能对早期的危险信号进行迅速反应。如果把这种主动化解风险的策略发挥到极致，几乎任何战略风险都能被转为增长机会。 "U7qo}`I
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实施有效的战略风险管理，首先要建立科学有效的战略流程体系。战略规划是一个涉及面广、专业性强的综合性工作，制定战略规划的人员需要具有丰富行业实践经验和较高的管理水平，能够洞悉行业发展趋势，熟悉企业发展历史和现状，同时又准确把握国家政策导向和宏观经济发展状况，这样才能够制定出符合宏观环境和社会发展，同时企业又具备实力实现的战略规划。这些反映在战略规划的实践行动中，就是要求企业有一套科学的战略规划流程体系，包括战略规划人员配备、战略研讨会召开、战略制定时间选择、战略任务分解、战略保障体系、战略实施过程的监督等一系列工作。而在现实环境中，很多企业的战略规划制定过程就缺乏这样的流程体系，不仅战略制定的前期分析和准备工作不到位，更重要的是战略实施的过程中随意更改，既定战略既得不到有效落实，新战略又可能偏离了企业发展的正确轨道，以至于在突如其来的风险面前不堪一击，甚至走入破产的境地。 t#2(j1
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其次，要建立起科学的战略风险管理机制。对于任何一个企业而言，都面临着各种各样的风险，包括行业风险、技术风险、品牌风险、顾客风险、项目风险、竞争者风险等等。面对越来越复杂的社会环境和随时都不期而至的风险隐患，企业必须时时刻刻做好应对各种风险的准备。科学的战略风险管理体系包括以下几个方面的内容：一是做好战略风险的识别，重点对公司面临的外部环境风险、内部条件风险、企业愿景风险和战略目标风险进行深入分析和识别，并按照面临的风险经济程度和重要程度对各类风险进行优先级排序。二是对识别出来的风险进行评估，评估的内容包括风险损失的程度和可能性。三是对战略风险进行监控，这主要包括风险的回避、风险的转移、风险的保留、风险损失的避免、风险信息的管理几个方面，如果战略风险监控不利，就会形成企业的危机。 :^(>YAyHj^
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第三，要完善战略风险管理的组织体系。战略风险管理作为最重要、影响全局的长期性工作之一，必须有完善的组织体系作保障。这要求企业至少在以下几个方面提供组织保障。一是理顺公司法人治理结构，建立规范的战略决策程序，形成规范、良好的治理环境；二是在企业内部建立起专门的风险管理机构，提供战略风险管理的组织保证；三是完善企业战略风险管理体系，形成战略风险管理目标、职能部门风险管理目标和员工风险管理目标的三级目标管理体系。四是设计合理的组织架构，使管理层能随时监控战略管理实况，将战略风险管理和监控落实到各职能部门和每个员工，使每位员工认识到战略风险管理是员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任，实行全员的风险管理；五是增强企业战略管理风险意识，建立企业风险管理文化。 >KJ+-QuO&
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但是从另一个角度来看，风险总是和机遇并存，风险越高机会也就越大。”机会总是光顾那些有准备的人”，对于那些时刻准备”过冬”并且已经准备好棉袄的企业而言，眼下金融海啸引发的冬天似乎并不十分严寒，相反是他们巩固行业领导地位而顺势扩张的一个大好机会。 p}cw{
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也就是说，风险应该被很好的利用，而非恐惧。当然，前提是需要拥有一套科学、完整的战略风险管理体系。 ,{c?ym w?
