91.在战略实施中的生产或运营计划
(1)企业三种传统核心职能: p0HcuB)Y
1.运营;2.营销;3.产品和服务开发。
(2)运营流程及计划
运营流程的四个因素 |
容量 |
大规模生产――低成本(可以实现专业化分工) xic&m5j
m 小规模生产――高成本(无法实现专业化分工) |
种类 |
多品种――成本高(要求足够的灵活性) QW&@>i 少品种――成本低(标准化的生产) |
需求变动 |
需求波动――产能利用率低――成本高 ET|4a(x 需求稳定――产能利用率较高――成本低 |
可见性 |
可见性高(服务型行业)――员工技巧要求高――单位成本可能比较高 5
Praj 可见性较低(生产型行业)――员工技巧要求低――单位成本可能比较低 |
(3)生产计划(熟悉) 3
FLht
L
工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装、以及技术创新。 j g_;pn
(4)产能计划
能计划的类型 |
领先策略 |
根据对需求增长的预期增加产能 |
滞后策略 |
仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能 |
匹配策略 |
少量地增加产能来应对市场需求的变化 |
平衡产能与需求的方法 |
资源订单式生产 |
订单→资源→生产: Na`vw 例如,建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。 |
订单生产式生产 |
资源→订单→生产: q_:B=w+bC 例如,企业会配备适当的劳动力和设备,但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。 |
库存生产式生产 |
资源→生产→订单: wE_#b\$=b 这种情况在制造型企业非常常见。 |
(5)及时生产系统(JIT)
要素 |
(1)不断改进。目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费。这一要素追求简单性。并体现为一个以产品为导向的设计,在材料和物品的移动上花费的时间较少。 ;*
e$k7}F (2)消除浪费。包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型:①生产过剩的浪费;②等待的浪费;③搬运的浪费;④加工的浪费;⑤库存的浪费;⑥动作的浪费;⑦不良品的浪费;
(3)良好的工作场所整理。 +VHoYEW (4)缩短生产准备时间。 1i
6>~ (5)企业中所有员工的参与。 |
优点 |
(1)库存量低,减少仓储费用支出; !r+SE (2)由于仅在需要时才取得存货,因此降低了花费在存货上的运营资本; ,
ins/-3 (3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性; 7[(<t
+ (4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现; _?9|
, (5)由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念,因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间 |
缺点 |
(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存,因而一旦生产环节出错则弥补空间较小; bd`}2vr (2)生产对供应商的依赖性较强,并且如果供应商没有按时配货,则整个生产计划都会被延误; T2k# "zD (3)由于企业按照实际订单生产所有产品,因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。 |
92.在战略实施中的采购策略
(1)货源策略
策略 |
优点 |
缺点 |
单一货源策略 |
(1)采购方能与供应商建立较为稳固的关系 h>n<5{zqM (2)便于信息的保密 QkY;O<Y_ (3)能产生规模经济 wdEQB-dA (4)随着与供应商的关系的加深,采购方更可能获得高质量的货源 |
(1)若无其它供应商,则该供应商的议价能力就会增强 xx,|n (2)采购方容易受到供应中断的影响 $9<P3J 1 (3)供应商容易受到订单量变动的影响 |
多货源策略 |
(1)能够取得更多的知识和专门技术 AkBEE (2)一个供应商的供货中断产生的影响较低 ffh3okyW0 (3)供应商之间的竞争有利于对供应商压价 |
(1)难以设计出有效的质量保证计划 Fpntd IU (2)供应商的承诺较低 |z.Ov&d4)( (3)疏忽了规模经济 |
由供应商负责交付一个完整的子部件 |
(1)允许采用外部专家和外部技术 .T7S1C $HP (2)可为内部员工安排其他任务 ](^BQc (3)采购主体能够就规模经济进行谈判 |
(1)第一阶供应商处于显要地位 .4,l0Nn`W (2)竞争者能够使用相同的外部企业,因此企业在货源上不太可能取得竞争优势 |
(2)采购组合: gOn^}%4.I
(1)质量:原材料质量决定了产品质量 @ {8xL
(2)数量:综合考虑两大因素(保有库存的成本和库存不足导致的生产延误) \@*D;-
b
(3)价格: y3mJO[U0 a
(4)交货:交货时间及可靠性 U9yR~pw
(3)采购经理的职责 gK-$y9]~+
(1)成本控制; .KE2sodq
(2)管理投入;取得企业管理所需的各种投入资源,例如文件柜、文具等 ziD+% -
(3)生产投入;取得生产所需各种投入,例如材料、零部件、固定设备等 FQikFy(YY
(4)供应商管理;确定供应商、进行谈判交易等 F0+@FS0
(5)获取有关以下事项的信息,用于评价各种采购方案:可用性、质量、价格、分销以及供应商; _6MNEoy?
(6)维持库存水平。 M\be a
RQd5Q.
93.战略中的人力资源配合
(1)人力资源管理应考虑的问题
1.发展人力资源,以增加产品或服务的价值; 3AarRQWsn
2.使员工为企业的价值观和目标而努力; #W=H)6
3.为管理层的利益而不是员工的利益服务;
)R"deb=s
4.为人事问题提供战略性解决方法; Z$ Mc{
5.使人力资源的发展与人力资源策略相联系。
(2)人力资源策略的目标
1.精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型; SR&'38UCe
2.通过培训、发展和教育来激发员工潜力; -'::$
{
3.应尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重; aZYs?b>Gm
4.招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者; l|~SVk|
5.确保采取一切可能措施来防止竞争对手挖走企业的人才; ~ (d#T |ez
6.招聘足够的、具备一定经验和成就的人才,并使其迅速适应新的企业文化; C-L[" O0[
7.激励有才能的人员实现更高的绩效水平,并激发其对企业的忠诚度; NFlrr*=t>
8.寻求方法来提高最有才能的人员的绩效和生产效率; MNsgD3
9.创造企业文化,使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。
(3)人力资源规划 DX@*lM
人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。 mi$*,fz
人才规划包括四个主要阶段: <!.Qn
Y
1.分析现有的员工资源。 rTLo6wI
2.估计资源可能发生的变化。 xouy|Nn'
3.估计企业未来的人才需求。 aT%6d@g
4.确定人才供需之间的缺口,并制定消除该缺口的政策和计划。
(4)人力资源计划
%
%Z|6V74 (5)招聘与选拔
内部招聘与外部招聘
(6)继任计划
益处 |
(1)如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围,则会促进其发展; **lT 'D (2)容易实现持续性领导,从而减少方法和政策上的不当变动; >-< |