[知识整理]2012注会战略管理251个精华考点分享（91~100） [复制链接]

（1）企业三种传统核心职能： ;i8g41qjF  
　　1.运营；2.营销；3.产品和服务开发。

（2）运营流程及计划

运营流程的四个因素	容量	大规模生产――低成本（可以实现专业化分工） Bu#E9hJFvA   　　小规模生产――高成本（无法实现专业化分工）
	种类	多品种――成本高（要求足够的灵活性） T m,b ,hi$   　　少品种――成本低（标准化的生产）
	需求变动	需求波动――产能利用率低――成本高 1G"z<v B   　　需求稳定――产能利用率较高――成本低
	可见性	可见性高（服务型行业）――员工技巧要求高――单位成本可能比较高 ?iPC*   　　可见性较低（生产型行业）――员工技巧要求低――单位成本可能比较低

（3）生产计划（熟悉） =w;F<M|Y  
　　工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装、以及技术创新。 k;2GEa]w  
（4）产能计划

能计划的类型	领先策略	根据对需求增长的预期增加产能
	滞后策略	仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能
	匹配策略	少量地增加产能来应对市场需求的变化
平衡产能与需求的方法	资源订单式生产	订单→资源→生产： !_"@^?,q   　　例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。
	订单生产式生产	资源→订单→生产： H]P. x!I   　　例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。
	库存生产式生产	资源→生产→订单： * ;-*x6   　　这种情况在制造型企业非常常见。

（5）及时生产系统（JIT）

要素	（1）不断改进。目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费。这一要素追求简单性。并体现为一个以产品为导向的设计，在材料和物品的移动上花费的时间较少。 ;t'5},(FP   　　（2）消除浪费。包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型：①生产过剩的浪费；②等待的浪费；③搬运的浪费；④加工的浪费；⑤库存的浪费；⑥动作的浪费；⑦不良品的浪费； 　　（3）良好的工作场所整理。 .nB0 h   　　（4）缩短生产准备时间。 < nXL   　　（5）企业中所有员工的参与。
优点	（1）库存量低，减少仓储费用支出； >5_2_Y$"   　　（2）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本； ~F7-HaQJ   　　（3）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性； 3%l*N&gsg:   　　（4）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现； s&A} h   　　（5）由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间
缺点	（1）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小； yaD~1"GA'O   　　（2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误； wE[]6\ _x1   　　（3）由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。

 

（1）货源策略

策略	优点	缺点
单一货源策略	（1）采购方能与供应商建立较为稳固的关系 5*E]ETo@R   　　（2）便于信息的保密 1cx rH+N   　　（3）能产生规模经济 wL;lQ&   　　（4）随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源	（1）若无其它供应商，则该供应商的议价能力就会增强 ! _f9NK   　　（2）采购方容易受到供应中断的影响 ,">]`|?   　　（3）供应商容易受到订单量变动的影响
多货源策略	（1）能够取得更多的知识和专门技术 .+qQYDEw   　　（2）一个供应商的供货中断产生的影响较低 ,eOB(?Ku   　　（3）供应商之间的竞争有利于对供应商压价	（1）难以设计出有效的质量保证计划 hq%?=2'9?   　　（2）供应商的承诺较低 $ Oq^jUJ   　　（3）疏忽了规模经济
由供应商负责交付一个完整的子部件	（1）允许采用外部专家和外部技术 uPhK3nCGo   　　（2）可为内部员工安排其他任务 t'VV>;-RO=   　　（3）采购主体能够就规模经济进行谈判	（1）第一阶供应商处于显要地位  rw: c   　　（2）竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势

 

（2）采购组合： 11TL~xFh  
　　（1）质量：原材料质量决定了产品质量 8u"!dq  
　　（2）数量：综合考虑两大因素（保有库存的成本和库存不足导致的生产延误） Z?}dq- Vh&  
　　（3）价格： H+1-]'g`  
　　（4）交货：交货时间及可靠性 _/F7?^j  
（3）采购经理的职责 {K <iih  
　　（1）成本控制； 4\y/'`xm)6  
　　（2）管理投入；取得企业管理所需的各种投入资源，例如文件柜、文具等 RzBF~2 >i  
　　（3）生产投入；取得生产所需各种投入，例如材料、零部件、固定设备等 ?a8^1:  
　　（4）供应商管理；确定供应商、进行谈判交易等 @AGn{q  
　　（5）获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商； i8`Vv7LF  
　　（6）维持库存水平。 lU
@]@_<  
kv3E4,< 9  

（1）人力资源管理应考虑的问题

1.发展人力资源，以增加产品或服务的价值； lH#u  
2.使员工为企业的价值观和目标而努力； >[MX:Yh  
3.为管理层的利益而不是员工的利益服务； 5Eg1Q YVt  
4.为人事问题提供战略性解决方法； mX_a^_[G  
5.使人力资源的发展与人力资源策略相联系。

 

（2）人力资源策略的目标

1.精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型； Y-pzy']4  
2.通过培训、发展和教育来激发员工潜力； O?)3VT*  
3.应尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重； bW$J~ynM  
4.招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者； uZM{BgXXD  
5.确保采取一切可能措施来防止竞争对手挖走企业的人才； #,,d> e  
6.招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化； ~$ng^D  
7.激励有才能的人员实现更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度； *vflscgt  
8.寻求方法来提高最有才能的人员的绩效和生产效率； :QpuO1Gu  
9.创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。

 

（3）人力资源规划 Inn@2$m~  
人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。 %JXE5l+pJ  
人才规划包括四个主要阶段： @HQ`~C#Z'  
　　1.分析现有的员工资源。 ! 6BW@GeF]  
　　2.估计资源可能发生的变化。 #i@;J]x(  
　　3.估计企业未来的人才需求。 DSC$i|  
　　4.确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。

 

（4）人力资源计划

lV`Q{bd+  
（5）招聘与选拔

内部招聘与外部招聘

 

（6）继任计划

益处	（1）如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，则会促进其发展； 5i>$]*o   　　（2）容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上的不当变动； plUZ"Tr   　　（3）通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果。
特征	（1）该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求； E^QlJ8   　　（2）该计划应当由高级管理层引导，各级管理层也负有重要责任； pNOwDJtK   　　（3）管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要； k,'L}SK   　　（4）评估应当客观。

（7）绩效评估 iJ~Zkd  
1．员工的等级评定。根据员工的总体绩效为员工评级。这一方法通常带有偏袒性，并且通常不具有反馈价值。

2．评级量表。这一方法通常将个人绩效拆分成若干特征或绩效领域，比如可接受工作的数量、工作质量以及主动性等等。

3．核对表。采用这种方法时，会提供给评分者一份与工作绩效相关的表述清单。评分者必须为每个员工选择最恰当的表述。

4．自由报告。这一方法通常是指为每个员工完成一份报告。这一方法可以在评估过程中给予充分的自由度。

5．评估面谈。这一方法是许多评估机制的一个共同特点，并且通常与上述的评分方法之一结合使用。它能够为员工提供反馈。员工通过这些反馈能够发现自身的优缺点，并能够讨论提高其未来绩效所需采取的措施。因此，评估面谈是评估过程中的一个关键环节。

 

（1）质量成本（Cost of Quality）的构成 H
GXt  
　　质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。

构成	基本含义
预防成本	在提供产品或服务之前发生的成本，目的是防止出现不合格的产品或服务。例如员工的培训成本
鉴定费用	在产品或服务已经提供之后发生的成本，以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和使用性能。例如完工产品的检验成本和测试成本
内部失效成本	质量不足引起的成本，在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出来的问题。例如，在失败或客户不满意之后对产品和服务说明的检查成本，或者在检查过程中退货的成本
外部失效成本	是指质量不足产生的成本，即在项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来的问题。例如，替换不符合标准的产品或服务的成本，或者客户服务部门的成本

 

（2）质量管理 {)
"iiJ  
质量管理认为企业的产品或服务质量应当达到计划的质量水平并按照说明执行。

1.建立产品或服务的质量标准；2.根据标准制定计划；3.如果实际质量低于标准，应当追踪目标质量和采取控制行为；4.必要的时候采取行动提高质量。 /s? r`'j[  
?!9)q.b W  

（3）全面质量管理（TQM）： d`P7}*;`  
全面质量管理成本模式基于以下二个观点： >xF/Pl  
　　一是预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。

二是内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。 P\w\N2  
要素： VSrr`B  
　　● 内部客户和外部供应商； |o{:ZmzM  
　　● 服务水平协议； \]&#%6|V  
　　● 公司的质量文化； #.it]Nv{  
　　● 授权。 mX\TD0$d  
授权包括两个关键方面： |zR8rqBX;  
　　1.允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。 {XNREjhm  
　　2。使员工对实现生产目标和质量控制负责

 

（1）领导层架构： fBalTk;G{U  
　　1.董事会 0uWR<,]  
　　2.高层管理人员 p;._ HJ(  
（2）领导在战略实施中的作用：三个阶段的转换 #cnq(S=.  
　　第一阶段是领导确认需要改变； X*&[u7No  
　　第二阶段是领导必须提供对未来的展望； 2@9Tfm(=  
　　第三阶段是实施。

 

96.战略失效与战略控制（掌握） iM IlZ  
（1）战略失效

含　义	企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态
原　因	（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望； Qj,]N@7   （2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； nN* w~f"   （3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口； L!rw[x   （4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； 86(I^=   （5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； N$h{Yvbn   （6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。
类　型	早期失效	战略实施初期
	偶然失效	偶然因素出现的影响
	晚期失效	战略实施一段时间后

K%"5ImM  
（2）战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素

步　骤：

正式监控： 8S%52W|  
1.执行策略检查； 2W/?q!t  
2.根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性； ~MS\  
3.设定目标的实现层次，不需要专门定量； 99}(~B  
4.对战略过程的正式监控； Qk\A c  
5.奖励。

1.链接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁,那么应以避免破坏的方式进行合作。 dik:4;  
2.多样性。从多种系统中选择适合性较高的控制系统 2Tfz=7h$  
3.风险。根据风险程度不同选择不同的控制系统。 :X.b}^Z(  
4.变化。例如时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制环境的变化 G]fRk^~  
5.竞争优势。 MP_'D+LS  
具有较弱竞争优势的业务：市场份额或质量是成功的源泉 MO&}r7qq  
具有较强竞争优势的业务：需要在更多地区获得成功

 

（3）战略性业绩计量的特征与要求

特　征	（1）重点关注长期的事项（股东财富）； twP,c yR   （2）有助于识别战略成功的动因； <z]cy Xv/   （3）通过企业提高业绩来支持企业学习； aemc2b*   （4）提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。
要　求	可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的。

 

（4）战略控制与关键性成功要素

CSF：对于企业的成功至关重要的少数关键目标

意义：

1.识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项； W.dt:_  
2.传统的预算控制可能使报告的成本可能与标准成本存在差异。而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标；

!'mq ?C=  
3.关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展； 0Uz\H0T1  
4.它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。

 

（5）衡量企业业绩的不同观点

股东观

●企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组成：资本利得与股利。 aCQ?fq   ●这种基于市场的方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑： p$ h4u_   （1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期； XLAN Np%E   （2）会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位； #Yr9AVr}K   （3）并不是所有的资产都能反映在财务报表上； /G5d|P   （4）债务政策是变化的。 Sg6"WV{<   ●在实务中进行衡量存在困难，主要表现在： c8L~S/t   （1）资本市场并不总是理性的，股价并不一定准确反映公司价值 mMb'@   （2）如果公司不是上市公司，如何进行计算？ f2^r[kPX"   （3）企业如果没有股东，则市场价值法就没有意义了，例如非营利组织。

利益相关者观

●企业是为所有利益相关者的利益而存在的 R,F[XI+=N   ●不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生矛盾和冲突 b KrhIU[   ●涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体？彼此出现矛盾如何处理等等？

 

97.预算与预算控制（掌握） 3jlh}t>$l  
1.预算的含义与目的 h&Efg  
●含义：预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。 7qj9&bEy  
●目的： IG|X!l  
　　（1）强迫计划。预算迫使管理层向前看，制定详细的计划来实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标，并预计将会出现的问题。 F'B8v3  
　　（2）交流思想和计划。需要一个正式的系统以确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。 F{eU";D  
　　（3）协调活动。需要整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。 BO~PT,QrF  
　　（4）资源分配。识别将来需要以及能够获得的资源。 ,!dh2xNH
^  
　　（5）提供责任计算框架。要求预算中心的经理对其预算控制目标负责 >p.O0G gg  
　　（6）授权。正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。 E_8\f_%wK  
　　（7）建立控制系统。可以通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。 6`v7c!7  
　　（8）提供绩效评估手段。提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。 A-4h  
　　（9）激励员工提高业绩。如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统，员工就可以保持其兴趣和投入程度。 bzX\IrJpOZ  
8"dv_`ym  

2.预算的类型

预算类型	含　义	优　点	缺　点
增量预算	新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。 O [i#9)	（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的； SzUpWy&   （2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门； 6`]$qSTS   （3）系统相对容易操作和理解； <5NF;   （4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突； =|I>G?g-   （5）容易实现协调预算。	（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去； c0hwc1kv-   （2）不能拥有启发新观点的动力； =dII- L=`   （3）没有降低成本的动力； ,`gl&iB   （4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算； xZ4~Oo@@_'   （5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
零基预算	在每一个新的期间必须重新判断所有的费用	（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动； ~$p2#Aq X   （2）能够促进更为有效的资源分配； WHjUR0NZ   （3）需要广泛地参与； M@?xa/E64   （4）能够应对环境的变化； h\nI!{A0   （5）鼓励管理层寻找替代方法。	（1）它是一个复杂的耗费时间的过程； \T<$9aNb   （2）它可能强调短期利益而忽视长期目标； VUhbD   （3）管理团队可能缺乏必要的技能。

 

提出者：卡普兰和诺顿 wi4=OU1L)a  

 

 

1.统计分析报告

●统计分析结果可以通过表格式、图形式和文章式等多种形式表现出来。 3'^k$;^  
●文章式的主要形式是统计分析报告。它是全部表现形式中最完善的一种。

2.专题报告 sFQ^2PwbS  
Sh?4ri@:  

企业变化的动因	（1）环境的变化； 'B@e8S)y   （2）在技术和工作方法方面的变化； DwrO JIy   （3）产品和服务方面的变化； df n9!h   （4）管理及工作关系的变化； R,|d `)T   （5）组织结构和规模的变化； qUxRM_7U   （6）并购后需进行的变化。
企业变化的层次	（1）个人层次。关注的重点是提高个人技能、态度和动机。使用的技术包括教育、培训、管理发展、教练和辅导、团队建设活动、内部集团活动、角色分析、工作重新设计、规划和目标设定活动以及过程咨询。 xfb]b2   （2）组织结构和系统层次。 ,(;lI P   （3）企业氛围和人际交往方式。