71.矩阵制组织结构
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基本含义 |
矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。 |
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适用情况 |
非常复杂项目中的控制问题 |
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优点 |
（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力； I>JE\## ^n
（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足； lS
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（3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策； +RJKJ :W
（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
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（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。 |
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缺点 |
（1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突； dQZdL4
（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责； <7SE|
（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感； u$C\#y7
（4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。 |
72.H型结构（控股企业/控股集团结构）
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基本含义 |
成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。 4hLk+ z<n
控股企业的类型： ~[dL:=?c
纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权 bmK
混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营 |
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适用情况 |
业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面 |
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主要特点 |
（1）其业务单元的自主性强； `/`iLso& -
（2）企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本； </D.}ia
（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益； sNcU>qjj6
（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。 |
73.多国企业的组织结构类型
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基本结构形态 |
多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。 |
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适用情况 |
在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。 |
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采用原因 |
采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。 |
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结构类型 |
国际事业部 |
无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。 |
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国际子企业 |
国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。 |
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全球产品企业 |
多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。 |
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跨国企业 |
跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。 |
6i~|<vcSP 74. 集权型结构
优点： dNNXMQ0"
（1）易于协调各职能间的决策； J(@" 7RX
（2）对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户； !=PH5jT Y
（3）能与企业的目标达成一致； tgl(*[T2
（4）危急情况下能进行快速决策； cTzR<Yr
（5）有助于实现规模经济； fM7B<eB
（6）这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非盈利性企业：质监局、卫生检验检疫局等）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 1^ *ogM
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缺点： TukhGgmF
（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求； |aAyWK S
（2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长； 8<mloM-4
（3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
75.分权型结构
（1）减少了信息负载； KXDnhV f
（2）提高了企业反应能力； 3<"j/9;K'
（3）为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。
76.环境的影响
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机械式企业 az:}
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（Mechanistic Systems） |
有机式企业 S{N4[U?V>
（Organic Systems） |
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设计原则 |
层次控制 |
自动调节 |
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适用情况 |
稳定的环境 |
企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时 |
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主要特点 |
（1）将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定； 0kj5r*qA
（2）具有许多规则和规定； yo->
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（3）激励技术多来自外部； _pZ
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（4）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从； Knqv|jJVx1
（5）高度集权化和规范化； L. yM"
（6）主管在将高层信息传达给下属时具有选择性； XHj%U
（7）通过正式的授权和影响来实施权力。 |
（1）技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源； s>I]_W)Pt
（2）以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法； ?d%{-
（3）高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化； M>Tg$^lm
（4）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从； |h 6!b t!=
（5）管理风格为参与性管理法； "yh2+97l
（6）组织结构是分权型的结构； % J9u?-~
（7）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性； 3<+ZA-2
（8）通过专门技术来实施权力。 |
77. 权变理论
确定组织结构应考虑的重要变量：
复杂性；规模；环境；人力资源政策；技术
78.结构构型的五个元素
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cn ?t 79.组织构型
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组织构型 |
简要说明 |
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简单型结构 BYMdX J
][tR=Y#&y5
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表现：战略顶点直接控制作业核心，几乎没有中间层、技术结构和支持性人员 m//a AxmB
管理特征：直接监督，因此较为灵活 3N-
'{c6]U
适合环境：动态环境 |
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机械型企业 q4w]9b /
cZ| NGkZ
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表现：以战略顶点的优势为基础的简单结构，主要依靠技术结构的权力。 fh3uo\`@
管理特征：强调规章制度，内部流程较为机械。 KJ32L
适合环境：简单稳定的环境 |
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专业型企业 2 G2+oS
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2wB *c9~
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表现：依靠作业核心的优势 +a L
管理特征：拥有大量专业员工 P N?;\k)"
适合环境：提供个性化服务 |
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部门型结构 TP {\V>*Yz
Y:O|6%00Y
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表现：具有有力的中间层 s|A[HQUtJ
管理特征：解放战略顶点 |
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灵活型企业 iY$iL<
1u N;JN
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表现：一种复杂无序的结构，其程序和流程都未规范化，并且核心活动由项目小组执行。 <uB)u>3
适合环境：适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作 |
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使命型企业 &U?4e'N)T
aT Izf qCM
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表现：使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础。 X>yDj]*4P
适合环境：可能只能够在简单稳定的环境下取得成功 |
80.部门的绩效测评
（1）已动用资本回报率（ROCE）
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计算公式 |
又称作投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）。 MXfy j5K
部门绩效目标的计算公式如下： SyI~iW#Y
1
（当期利润×100%）/当期平均已动用资本 |
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使用原因 |
（1） 它能得出一个理想的集团ROCE，即，如果所有部门的ROCE都是15%，并假设将所有中心成本和资产都记入部门，那么集团整体的ROCE也是15%。集团ROCE的增长也可以刺激集团每股收益的增长，并因而刺激股票价格的增长； xo k
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（2） 它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者； 2^
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（3） 由于这种方法与利率或其它资产收益率相类似，因此管理层较易理解； 5NUaXQ
（4） 由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。 |
（2）剩余收益（RI）
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计算公式 |
部门利润–（部门净资产×必要报酬率） |
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剩余收益的运用并不广泛，原因 |
（1） 从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂； y3 b"'-%
（2） 不能对不同规模的部门进行简单比较； M0xhcU_
（3） 它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异； ]
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（4） 它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。 |
（3）在评估和控制企业部门方面，ROCE/ROI与剩余收益（RI）存在的问题
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问题 |
简要说明 |
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短视性 |
以年度利润数据为基础，未考虑部门的未来收益 |
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阻碍资产投资 |
要提高ROI或RI，部门会优先利用账面价值较低的资产，而不是使用新的资产 |
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缺少战略控制 |
造成各部门关注自身的利益，而企业是希望通过协调和整合部门的运作来取得集团的协同效应 |
