61.战略的可接受性分析
（1）评估可接受性的考虑因素
（2）测试战略的可接受性 K sHovv-A
（3）特定战略所产生的投资回报
1.投入资本回报率法；2.现金净流量法；3.投资回收期法；4.未来现金流折现分析法（DCF）
（4）成本效益分析的局限性
62.风险的概念与来源
（1）风险的类型 M/B_-8B_D
1.自然风险；
2.经济风险；
3.财务风险。（1）导致企业增加负债，从而提高资产负债比率；（2）经营产生的现金流不稳定；（3）需要投入大量资本，且未来投资回报不确定。 {k maMP
4.经营风险。企业经营过程中发生变化的不确定性。 .4?M.Z4[
5.货币风险。汇率变化 G19FSLrtA
6.政治风险。 46$u}"E
7.关系风险。 2-{8+*_'
44 S<(Re
63.风险的评估及管理
风险管理战略：降低，消除，转移，保留 O9g{XhMv>f
ef| Y2<P
64.组织结构与战略的关系
组织结构：是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。 E!ZDqq
组织设计：是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法 a2x2N_\=/D
＝构建模块（组织结构、人员、技术、信息系统）＋协调机制 Ij4\* D!
5oORwOP
65.组织结构的主要影响因素
|
让有利于员工有效工作，以实现企业的目标 |
|
企业经营所处的环境 |
|
企业所采用的技术和规模 |
|
企业的人员和文化 |
66.组织结构的三个组成部分 # Dy;x\a
1.复杂性。2.规范性。3.集权度
67.创业型组织结构
|
基本含义 |
企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策 |
|
特点 |
弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力 |
|
适用情况 |
通常应用于小型企业 |
68.职能制组织结构
|
基本含义 |
按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题 N8m^h: b
|
|
适用情况 |
单一业务企业 |
|
优点 |
（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济； )Hw;{5p@
（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能； @$t Qz
（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高； h
JaqW'S
（4）董事会便于监控各个部门。 |
|
缺点 |
（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题； *]F3pP[
（2）难以确定各项产品产生的盈亏； f^0vkWI2
（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作； d~28! E+
（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 |
69.事业部制组织结构
|
基本含义 |
按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。 NB16 O !r
企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。 |
|
类型与特点 |
区域事业部制结构 |
优点： Zso .3FR,
（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策； )_+#yaC
（2）建立地区工厂或办事处会削减成本费用； ,`H=%#
（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。 /T_tI R>
缺点： ~~k IA"U
（1）管理成本的重复； ^=W%G^jJy
（2）难以处理跨区域的大客户的事务。 ^DIN(0u)
适用情况：企业在不同的地理区域开展业务 |
|
产品/品牌事业部制结构 |
优点：
EmY8AN(*
（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合； KWXJ[#E<W
（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域； x}F.<`
（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。 nA+[[(6
缺点： lt(,/
（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦； \Lh,dZ}d
（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费； Npq=jlj
（3）若产品事业部数量较大，则难以协调； ym1TG
eFAq
（4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。 Sgr<z d'b
适用情况：具有若干生产线（产品线？）的企业 |
|
客户细分或市场细分事业部制结构 |
某银行的零售业务基本上是在消费者集团进行，包括信用卡、保险销售等业务，而私人银行划归投资管理集团。 x\t>|DB
|
|
M型企业组织结构（多部门结构） |
优点： B?TA
S
（1）便于企业的持续成长；随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础 "hQV\|!\
（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置； ,j2qY'wi
（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派； A6#ob
（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。 {feS-.Khv
缺点： )[zyvU. J3
（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性； <2,@rYe/
（2）事业部之间产生争夺企业资源； yhUc]6`V.H
（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。 ,[~Ydth
适用情况：具有多个产品线 |
70.战略业务单位组织结构
|
基本含义 |
按照战略业务单位建立组织结构。 |
|
适用情况 |
规模较大的多元化经营企业 |
|
优点 |
（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）； |
|
优点 |
（2）由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； YM#XV*P0 q
（3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调； )vPce
（4）由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 |
|
缺点 |
（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； AV%Q5Mi}
（2）战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。 |
