51.并购的类型
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按并购双方所处的行业分类 |
横向并购 |
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纵向并购 |
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混合并购 |
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按被并购方的态度分类 |
友善并购 |
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敌意并购 |
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按并购方的身份分类 |
产业资本并购 |
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金融资本并购 |
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按收购资金来源分类 |
杠杆收购 |
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非杠杆收购 |
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52.并购失败的原因 /VmR<C?h
1.并购后不能很好地进行企业整合。2.决策不当的并购。3.支付过高的并购费用。
53.协同效应 ~ P~
1.营销与销售协同效应 2.经营协同效应 3.财务协同效应 4.管理协同效应。
54.选择并购对象时的价值评估
（1）市盈率法；（2）目标企业的股票现价；（3）净资产价值；（4）股票生息率；（5）现金流折现法；（6）投资回报率。
55.波特的吸引力测试：
由于成本原因，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。 I}Nd$P)>
1.“进入成本”测试：为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。 }c i#
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2.“相得益彰”测试：收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。 lY|Jr{+L n
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56. 联合发展和战略联盟
（1）合营企业
合营企业具有以下优点：
1.允许企业覆盖大量的国家或地区；2.可减少政府干预的风险；3.可对经营进行更紧密的控制；4.合营企业中有本地企业可提供当地知识；5.它也可以作为一项学习活动；6.为成本高的技术研究项目提供资金；7.经常可用于购买或建立全资的国外制造企业；8.可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。
合营企业的缺点是： % K(<$!
1.在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突； nKW*Y}VO
2.合营各方为保护知识产权而产生的问题； GKN%Tv:D_
3.当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业； Wu4Lxv]B4
4.缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外； Q+4Xs.#
5.可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。
（2）特许经营 T] 2q?; N
1.制造企业与零售业相结合； $)3 %U?AP
2.制造企业与批发商相结合； (Qa/EkE^*w
3.服务企业与零售店相结合； /|xra8?H[
4.批发商和零售店相结合
（3）OEM
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含 义 |
一方（委托方）提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方（制造方）按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造。 |
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条 件 |
1.委托方应该具备的条件：优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象；广泛的市场网络；产品开发能力；技术控制能力。 /pF `8$
2.制造方应该具备的条件：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力。 |
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特 点 |
OEM方式实际是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补。一方拥有过剩的生产力，通过产销量的增长来降低单位产品的制造成本；而另一方则是通过原有的网络优势、品牌优势促进产品销售，降低各种广告、促销费用，相对地降低了营销成本。 |
57.评判战略的成功标准 pZ/>[TP(%F
1.可行性标准： 2.可接受标准： 3.适宜性标准
58.战略适宜性的分析
1.评估战略适宜性的考虑因素：维持市场份额,市场扩张,市场紧缩,内部发展，兼并发展，联合发展和战略联盟
2.生命周期分析
3.资源和能力考虑
4.企业概况分析
59.战略筛选
（1）情景分析法：将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，特别适用于存在高度不确定性的情况。
（2）评级和评分法：按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级
（3）决策树法：按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需要按顺序做出几项决策且决策过程变得很复杂时，这个方法特别有效。
60.战略的可行性分析
（1）资金流量分析：资金需求与来源之间的匹配
（2）盈亏平衡分析： T&Lb<'f
（3）资源配置分析：战略需要的资源与现有资源之间进行比较
