41.差距分析
差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。
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差距分析的主要方面 |
具体内容 |
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外部环境和经营战略差距 |
宏观环境与经营战略差距 |
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行业环境与经营战略差距 |
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行业竞争对手与经营战略差距 |
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内部环境与经营战略差距 |
能力与经营战略差距 |
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企业业绩与经营战略差距 |
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主要利益相关者与经营战略差距 |
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企业层面的差距分析 |
企业（总体）战略与企业的能力差距分析 |
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企业（总体）战略与企业业绩差距分析 |
42.企业战略选择
43.成长型战略 #IH9S5B [
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。
（1）一体化战略 (aYu[ML
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 xOkdu
k]
●优点：从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。 Y1cL dQn
●缺点：会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。
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具体的战略 |
简要说明 |
适用条件 |
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一体化战略 |
纵向一体化战略 |
前向一体化战略 |
获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。 CVO_ F=;
通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。 |
（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； IJf%OA>v
（2）企业所在产业的增长潜力较大； :>!-[hfQ
（3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等； Mmz;
uy_
（4）销售环节的利润率较高。 |
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后向一体化战略 |
获得供应商的所有权或加强对其控制权。 *k(Fb Z
后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。 d- ZUuw
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（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求； hP:>!KJ
（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多； 2D!jVr!
（3）企业所在产业的增长潜力较大； +c8`N'~
（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； "I56l2dxd
（5）供应环节的利润率较高； hT^& *}G
（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定 |
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横向一体化战略 |
收购、兼并或联合竞争企业 _4oAk @
A
主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势 P
z50etJ
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（1）企业所在产业竞争较为激烈； ~2* LWH*@
（2）企业所在产业的规模经济较为显著； ltOS()[X
（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位； 7"|
Qmyb
（4）企业所在产业的增长潜力较大； >|S@twy
（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等 |
实现途径： X&[Zk5DU*
（1）购买:一家企业收购另外一家企业。 \zU<o~gs
（2）合并：两家企业合并为一家新企业。 }wo:1v8J
（3）联合：两家企业在某一业务领域进行联合。 |
（2）.密集型成长战略（Intensive Strategy） aH;AGbp
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
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战略类型 |
战略描述 |
适用条件 |
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市场渗透战略 |
现有产品和市场 ">T\]V$R
w!UF^~
目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。运用此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。 ET^?>YsA
+aOev
kY]
①扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场。 6EC',=)6R
②开发小众市场。适合于实力弱小的企业。
0$Tb5+H5
③保持市场份额。适合于衰退的市场。 |
（1）整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。 i>S@C@~
（2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。 8K2 @[TE=5
（3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。 >!5RY8+
（4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。 XrUI [ryE
（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。 |
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产品开发战略 |
新产品和现有市场 bR3Cr z(9G
L%H\|>
k`
拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。 |
（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； 4!14: mq
（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； t
a95]|z"j
（3）企业所在产业正处于高速增长阶段； XR]bd
（4）企业具有较强的研究和开发能力； 0Fkr3x
（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。 |
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市场开发战略 |
现有产品和新市场 [+F iD
`BZ| [
q3
其他地理区域＋消费者细分市场 |
（1）存在未开发或未饱和的市场； HB#!Dv&'
（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； KsGW@Ho:
（3）企业在现有经营领域十分成功； sm"Rp~[i
（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； T }J)n5U}\
（5）企业存在过剩的生产能力； b81^756
（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 |
（3）.多元化战略——新产品和新市场 'g <"@SS+
多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。 :Xy51p`.;]
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标； OfrzmL<K
②拥有富余资金，提高资金使用效率和效益； (6/aHSXI
③获得新的利润增长点。
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战略类型 |
战略描述 |
适用条件 |
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相关多元化战略 ##By!F TP
（Related Diversification） )z&C&Gq z
同心多元化 |
●企业以现有业务为基础进入相关产业 mm_)=Ipj>
●有利于获得融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和（范围经济） ;a|%W4 "
●相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等 )09ltr0@"
●风险比非相关多元化稍低一些 |
企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降 |
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非相关多元化战略 ?o)?N8 U
（Non-related Diversification） N5W!(h)
离心多元化 |
●企业进入与当前产业不相关的产业 u~,hT Y(%
●目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点 |
企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务 |
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企业集团多元化是一项重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。 !'!\>x$
原因：①企业希望寻找高利润的市场机会；②现有产品和市场存在缺陷；③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；⑦管理层的偏好和所受培训。 pj7a l;
优点： ("(wap~<nD
（1）分散风险。 S['rTu k
（2）获得高利润机会。 3 }sy{Mx%9
（3）从现有的业务中撤离； 7%$3`4i`O
（4）能更容易地从资本市场中获得融资； Vk`Uz1*
（5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点； J: )ml
（6）运用盈余资金； }@.@k6`n
（7）利用未被充分利用的资源； KtJc9dnX
（8）获得资金或其他财务利益； EPwU{*F
（9）运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。 ?*UWg[
缺点如下： 3rMi:*?
●如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释； .5>]DZn6
●企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。
●企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。 Gv]94$'J9
●某项业务的失败会将其他业务拖下水。 oNYFbZw
●对股东来说这不是一个好办法。
cxQ %tL+S&
44. 稳定型战略
又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。 'w1ll9O
稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。
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具体的战略 |
简要说明 |
适用对象 |
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暂停战略 |
在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源 |
主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面 |
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无变战略 |
不实行任何新举动 |
适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业 |
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维持利润战略 |
为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长 |
适用于企业面临不利的外部环境时 |
稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。 H/*slqL
^r<l#D,
45.收缩型战略
也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。 V:t{m u5j
收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机
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具体的战略 |
简要说明 |
适用情况 |
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扭转战略 |
缩小产销规模、削减成本费用、重组等 |
销售和盈利呈现下降趋势 |
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剥离战略 |
企业出售或停止经营其下属经营单位 |
（1）企业已经采取了扭转战略而未见成效； %<8?$- [
（2）某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力； '
Hj([N
（3）某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩； t(vyi
（4）企业急需资金； Bx)!I]gi_
（5）该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。 )l(DtU!E
"PS ) "t
退出壁垒： *yHz#u'
●成本方面的壁垒； #zgO _ H
●市场方面的考虑； 3A 0Qjj=
●由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念； XL44pE
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●心理方面。 |
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清算战略 |
将全部资产出售 |
实行其他战略全都没有成功时 |
46.业务单位战略的选择
（1）成本领先战略
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目 标 |
成为整个行业中成本最低的制造商 |
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优 势 |
（1）可以抵御竞争对手的进攻； ./zzuKO8XK
（2）具有较强的对供应商的议价能力； )x?)v#k
（3）形成了进入壁垒。 |
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适用情况 |
（1）市场中存在大量的价格敏感用户； "5IS KuL
（2）产品难以实现差异化； O9<oq
（3）购买者不太关注品牌； 4 Q1R:R a
（4）消费者的转换成本较低。 |
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应具备的资源和技能 |
（1）建立生产设备来实现规模经济；
0,&] 2YJ
（2）采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本； E:B< _
（3）采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力； Rxr?T-
（4）专注于生产力的提高； (i\{hq/
（5）在高科技行业和在产品设计和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应； jrS$!cEo
（6）将制造成本降到最低； =b"{*Heuw
（7）获得更优惠的供应价格。 |
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风 险 |
（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低； GbQg(%2F
（2）技术变化导致原有的成本优势丧失； UHk)!P>
（3）购买者开始关注价格以外的产品特征； f6\4 ,()
（4）与竞争对手的产品产生了较大差异； 6~>h;wC
（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。 |
（2）差异化战略
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含 义 |
企业针对大规模（大众市场 mass market）市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势。可能获得比成本领先战略更高的利润率 |
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适用情况 |
（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可； hW~UJ/$
（2）顾客的需求是多样化的； 4\ElMb[]
（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点 |
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应具备的资源和技能 |
（1）强大的研发能力； _V8;d
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（2）较强的产品设计能力； #Ry
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（3）富有创造性； T #:b
（4）很强的市场营销能力； uK#
2vgT
（5）企业在质量和技术领先方面享有声誉； p Djt\R<f
（6）能够获得销售商的有力支持 |
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风 险 |
（1）竞争者可能模仿，使得差异消失； +~:OUR*>
（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义； .h/2-pQ>
（3）与竞争对手的成本差距过大； B+jh|@-
（4）采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化 |
（3）集中化战略
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含 义 |
针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势 |
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适用情况 |
（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场； 0"GLgj:9
（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力； u|\?6fz
（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略 |
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风 险 |
（1）竞争者可能模仿； e%)MI
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（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降； MO| Dwuaf
（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场； "~zLG "
（4）新进入者重新瓜分市场。 |
47.一般战略中的概念性难题：很难在不同战略之间进行区分 m;1/+qs
0
●成本领先战略：只聚焦于内部措施；假设只有一家企业；假设低成本意味着较低的产品定价； lu +K fKa
●差异化战略：波特认为差异产品总能以高价出售；在竞争对手的选择上难以做出决定；对差异化的来源难以定论
48.企业战略的发展方式类型
1.内部发展，2.并购战略，3.联合发展和战略联盟
49.内部发展
也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。 rf`xY4I\
动因： 4MzPm ~Ct
（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品； @KHY8y7
（2）不存在合适的收购对象； =HV${+K=~
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度； zK_P3r LsS
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前； t.\ Pn4
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额； o9C# 5%9
（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况； /C <p^#g9.
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法； /2*Bd E[yG
（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊； l& kZ6lZ
（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果 YRv96|c,
缺点： DvLwX1(l
（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争； iweT @ P`
（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险； Akw s I@@
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应； !) `*e>]
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（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢； (c"!&&S^ =
（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。 x&+&)d
T-+ uQ3
50.并购战略
●兼并：两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在，其它企业丧失法人地位（吸收合并）。 &m\Uc
●合并：两家或两家以上的企业合并，组成一家全新的企业。所有企业的法人地位消失（新设合并）。 5:5d=7WX
●收购：是指一家企业购买另一家企业的控制权益。被收购企业的法人地位仍在。 h qhX
（一）并购的动因 9%"\s2T
1.通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势； '{.8tT ?tJ
2.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒； 1;B&R89}
3.实现多元化； Bga4kjfmk
4.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本； M)Z!
W3
5.获得技术与技能； > Y+m54EE
6.获得流行资源； P*U^,Jh<
7.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性
