41.差距分析
差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距,并确定可以填补差距的方法。
差距分析的主要方面 |
具体内容 |
外部环境和经营战略差距 |
宏观环境与经营战略差距 |
行业环境与经营战略差距 |
行业竞争对手与经营战略差距 |
内部环境与经营战略差距 |
能力与经营战略差距 |
企业业绩与经营战略差距 |
主要利益相关者与经营战略差距 |
企业层面的差距分析 |
企业(总体)战略与企业的能力差距分析 |
企业(总体)战略与企业业绩差距分析 |
42.企业战略选择
43.成长型战略 \:F$7 *Ne
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。
(1)一体化战略 Y=|20Y\K
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。 \:@7)(p\;
●优点:从理论上分析,企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。 I9L3Y@(f6m
●缺点:会增加企业的内部管理成本,企业规模并不是越大越好。
具体的战略 |
简要说明 |
适用条件 |
一体化战略 |
纵向一体化战略 |
前向一体化战略 |
获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。 &,8Q
e; 通过控制销售过程和渠道,有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。 |
(1)企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要; wO.d;SK (2)企业所在产业的增长潜力较大; &Jb$YK
t (3)企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等; 8mmnnf{P (4)销售环节的利润率较高。 |
后向一体化战略 |
获得供应商的所有权或加强对其控制权。 OcWKK!A 后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行。 a_/4 ^+ |
(1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求; i,"Xw[H*s (2)供应商数量较少而需求方竞争者众多; {S+?n[1r\ (3)企业所在产业的增长潜力较大; \>*.+?97 (4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等; 2gklGDJD (5)供应环节的利润率较高; DazoY&AWE (6)企业产品价格的稳定对企业十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定 |
横向一体化战略 |
收购、兼并或联合竞争企业 ?fP3R':s 主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势 Gjq7@F' |
(1)企业所在产业竞争较为激烈; vO$cF* (2)企业所在产业的规模经济较为显著; x0%
m}P/ (3)企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位; OY(CB(2N (4)企业所在产业的增长潜力较大; Jlb{1B$7 (5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等 |
实现途径: l]D$QT3 (1)购买:一家企业收购另外一家企业。 Wtw,YFT (2)合并:两家企业合并为一家新企业。 BI%~0Gj8 (3)联合:两家企业在某一业务领域进行联合。 |
(2).密集型成长战略(Intensive Strategy) f U=P$s
密集型成长战略,也称为加强型成长战略,是指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务竞争地位的战略。
战略类型 |
战略描述 |
适用条件 |
市场渗透战略 |
现有产品和市场 "CC"J(&a PfU\.[l$ 目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。运用此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。 &QD)1b[U 2 <OU)rVE4 ①扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场。 ,6MJW#~] ②开发小众市场。适合于实力弱小的企业。 !%}n9vr!}\ ③保持市场份额。适合于衰退的市场。 |
(1)整个市场正在增长,渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。 @,= pG (2)如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域,即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降,那么企业可能必须采取市场渗透战略。 0U/[hG"DKN (3)如果其他企业由于各种原因离开了市场,市场渗透战略可能是比较容易成功的。 @i(9
k (4)企业拥有强大的市场地位,并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势,那么向新市场渗透是比较容易的。 /N%i6t<xU (5)市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高,且需要的投资相对较低的时候,市场渗透策略也会比较适用。 |
产品开发战略 |
新产品和现有市场 JW><&hY$" wmVb0~[ 拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。 |
(1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度; <]%6x[ (2)企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业; /kyO,g$9 (3)企业所在产业正处于高速增长阶段; 7neJV (4)企业具有较强的研究和开发能力; t\QLj&h}E (5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。 |
市场开发战略 |
现有产品和新市场 "3]}V=L<5 ?mC'ZYQI 其他地理区域+消费者细分市场 |
(1)存在未开发或未饱和的市场; $ S3b<
]B (2)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道; 1E||ft-1i* (3)企业在现有经营领域十分成功; q,#s m'S (4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源; :+>7m (5)企业存在过剩的生产能力; uUx7>algF (6)企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 |
(3).多元化战略——新产品和新市场 ~vpF|4Zn5
多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。 M0C)SU5"
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标; PHT<]:"`<
②拥有富余资金,提高资金使用效率和效益; aqqo>
O3 s
③获得新的利润增长点。
战略类型 |
战略描述 |
适用条件 |
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相关多元化战略 C4PT(cezR (Related Diversification) mX.mX70|J 同心多元化 |
●企业以现有业务为基础进入相关产业 SX'NFd
Y ●有利于获得融合优势,即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和(范围经济) C[%&;\3S@ ●相关性可以从多个方面体现:产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等 *re?V9 ●风险比非相关多元化稍低一些 |
企业在产业内具有较强的竞争优势,而该产业的成长性或吸引力逐渐下降 |
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非相关多元化战略 bWb/>hI8
Q (Non-related Diversification) Y~I>mc] 离心多元化 |
●企业进入与当前产业不相关的产业 VfJ{);
●目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点 |
企业当前产业缺乏吸引力,而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务 |
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企业集团多元化是一项重要的手段,或者说是多元化和一体化的高级表现。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。 `_GCS,/t
原因:①企业希望寻找高利润的市场机会;②现有产品和市场存在缺陷;③企业的某个部门能力过于薄弱,必须进行企业集团多元化;④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处;⑤可避免与垄断有关的限制,这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展;⑥能更容易地获得资金,部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金;⑦管理层的偏好和所受培训。 iNl<<0a
优点: 3 ;F
(1)分散风险。 2+)h!y]
(2)获得高利润机会。 tvVf)bbz
(3)从现有的业务中撤离; kR^">s/H#
(4)能更容易地从资本市场中获得融资; z8
S]FpM6
(5)在企业无法增长的情况下找到新的增长点; ; \co{_&D
(6)运用盈余资金; ^|vk^`S
(7)利用未被充分利用的资源; {Y-'i;j?
(8)获得资金或其他财务利益; , vvfk=-
(9)运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场,而在另一个市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的。 :epB:r
缺点如下: \VIY[6sn\M
●如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中,其股东收益会被稀释; W!.FnM5x
●企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。
●企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。 &