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中煤能源--彭毅：复合型cfo [复制链接]

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离线jimson

财务副总监

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-08-13

中国中煤能源集团有限公司（以下简称“中煤集团”）党委常委、总会计师彭毅早年就读的是建筑工程系，曾经从事过10年的工程设计和工程管理工作。1995年，一个偶然的机缘，他被调到了财务部门任财务处长，从此，与财务结下了不解之缘。为了更好地工作，他在职攻读了武汉大学工商管理硕士学位。这样的背景和经历让他可以拥有更广阔的视野去看CFO的工作，并形成了自己独特的CFO职责和财务管理理念。
“我更多是从工程项目的观点、从经营管理的视角，去做财务管理工作。财务是经营管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的团队，把会计信息变成财务信息，再把财务信息变成经营管理和投资决策的信息。CFO不是账房先生，他必须把会计信息通过经济运行分析、经营分析、成本分析、绩效分析，上升为管理信息和决策信息，这样，财务和经营才能有效地结合。”这一段长长的开场白，为彭毅阐述自己的财务理念奠定了一个主基调。
他甚至不太认同“总会计师”这个称谓。“中央企业的总会计师应该扮演CFO的角色，比照CFO的权责进行管理，才能充分发挥他们的作用。这一点应该得到重视。”
彭毅将CFO的作用具体归纳为战略支持、投资决策、经营计划、风险管控、协调沟通五个方面。
战略支持
“在制定公司战略、投资计划，以及与公司战略相适应的融资和财务规划等方面，CFO应发挥重要作用。因为他们比较了解企业的家底，而且有这个知识基础，比较容易做到定量分析，提出比较有依据的具体计划。”
彭毅认为，管理层中的其他部门负责人只负责一方面的工作，他们提出的意见往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO则能够站在全局的角度，站在资源分配和利用的角度，规划企业的财务，为实现企业的战略目标提出定量的、建设性的意见。
中煤集团是国务院国资委管理的大型能源企业，是我国第二大煤炭生产企业，主营业务包括煤炭生产及贸易、煤化工、坑口发电、煤矿建设、煤机制造、煤层气开发，以及相关工程技术服务等。集团现有全资公司、控股和均股子公司41户，境外机构4户，参股企业11户，在册职工12.1万人；截至2009年12月31日，总资产1495亿元。
2005年9月，中煤集团进行改制，对外招聘分管资本运作的副总经理，彭毅因此得到了加盟中煤集团的机会。集团主业改制并成功上市后，他辞去了副总经理的职务，担任了中国中煤能源股份有限公司执行董事、执行副总裁、CFO，后又重回集团公司担任总会计师一职。
公司的重组改制和两次上市，彭毅都是主要参与者。在这两次上市过程中，中煤集团分别募集到151亿元港币和257亿元人民币的资金，有效支撑了企业战略的实现。在他担任股份公司CFO的时候，一些企业募集的港币资金因人民币升值而造成相当大的亏损，彭毅则采用大额协议存款与港币远期利率相挂钩的保值工具，在人民币升值8％～10％的情况下，非但没有亏损，反而挣到了两个亿。
作为中煤集团的CFO，彭毅特别重视“大集团管理”思想。他表示，大集团管理主要表现在战略决策、资源分配、企业管控和业绩评价四个方面。“你需要做的是给出大方向，而不是事必躬亲。”
投资决策
彭毅表示，CFO应发挥的第二个重要作用是具体的投资决策，尤其是大型企业集团的收购兼并投资决策。
“且不说金融衍生工具的使用，单说实业投资和兼并收购，这里面就涉及大量项目评价工作。除了技术、工艺、政策等方面的评价外，最重要的一条，就是项目到底能否挣钱。如果我们连基本数据都不能准确了解或分析，不能认真测算经营成本、现金流等情况，根本就无法编制有效的可行性分析报告，并进行科学决策。事后，很可能达不到预期的经济效益，经不起时间的检验，甚至造成投资决策失误，企业的发展就会受到影响。”
他说，企业最大的风险就是投资决策风险，而这个风险是与战略风险联系在一起的。因此，在投资过程中，CFO要做好尽职调查、项目评价、并购方案选择等工作，以控制投资风险，尽可能提高经济效益，为谈判打下基础提并供有力支持，为董事会决策提供及时、充分、有效的信息。
中煤集团近几年的几个重大并购项目基本都是彭毅组织尽职调查并提出投资方案建议的。“在决策过程中，我们会对项目做出详细测算，对经济效益进行评估。比如收购一个煤炭企业，煤炭资源价款每增加一元或减少一元，对资源价值或经济效益的影响会有多少，各个股东的利益会怎样变化，我们都会进行认真测算，然后拿出谈判方案，找到各方利益与风险的平衡点，最终达成协议，保障各方利益的实现。”
经营计划
通常人们认为，CFO是财务部门的负责人，经营的事情，自然有CEO或经营部门负责人来管。彭毅却认为，CFO必须在编制年度经营计划、实现年度经营目标方面发挥作用。
“CFO要根据年度经营计划来编制年度预算。年度经营计划取决于对经营形式、价值走势、宏观经济、企业竞争力水平等多方面综合的分析和判断。只有基于这样的分析和判断，预算才能与经营目标紧密结合。企业应先根据战略导向制定经营目标，再制定财务预算，然后制定每月资金计划需求，最后根据年度预算的实现情况进行绩效考核，最终实现企业目标管理、年度预算、绩效考核的三位一体。”
全面预算管理是彭毅的重要工作之一。
在中煤集团，财务预算是建立在年度经营计划基础上的，财务和业务实现一体化，产、运、销相统一，资金管理与投资相结合。在经营过程中，根据绩效分析产品的产量、质量、效益。财务部门要根据经营情况，分析哪个产品挣钱、哪个产品亏钱；在挣钱的产品中，哪个产品的生产效益还有更深的挖掘空间；在亏钱的产品中，哪些在弥补变动成本后还可以继续生产；哪些产品即使变动成本都弥补不了，生产越多亏损越多，必须减产或关门。这些都要通过一系列财务数据反馈到经营管理过程中。
“我们每个月10日左右都会写出全集团的经营与财务情况汇总快报；每季度中旬开一次经济运行分析会，对每个企业预算完成的情况进行分析，这个分析不仅包括同比和环比，还包括同类企业比较。通过这些分析，来指导二级企业进行经营管理，改进工作，保证目标的实现。”
在此基础上，每年的年末，中煤集团会根据预算执行情况来评价集团公司的经营成果和实现状况，并通过考核决定管理人员的薪酬。“年初制定目标，中间有监控和反馈，年底有考核，整个经营管理工作以绩效和财务管理为核心。”彭毅如是说。
风险管控
彭毅认为，CFO需要发挥的第四个重要作用，是风险控制和风险管理。
“CFO首先要参与经营管理，包括应收账款和成本的管理，促使企业实现经营目标；其次，要主抓企业财务管理，在企业财产安全、保值增值，特别是现金流管理方面发挥重要作用，控制企业财务风险和资产流失风险；第三是加强企业内控，特别是战略风险和财务风险，通过内控来提高企业经营效率，防止现金流枯竭和财务资金断链，防止违规违纪行为的发生，促进企业的长远发展。”
作为中煤集团的CFO，彭毅的职责范围不光包括财务，还有企业管理，两者的结合让他更容易实现对集团的风险管控。从并购投资到经营管理，彭毅都积极参与，同时，他还需要对二级企业提出经营目标，编制财务预算，并通过每个月的经营分析快报和每个季度的经济分析会，来传递压力和信息。
资金管理是风险管控的重要环节，而预算则是资金管理的重要手段。彭毅因此提出了“有预算不超支、无预算不开支、调整预算按程序审批”的规定，将集团资金集中在几个账户管理，根据财务预算制定月度资金执行计划，并向二级企业划拨。这样，不仅大大提高了资金的使用效率，而且减小了挪用资金的可能性。
协调沟通
协调沟通也是CFO的重要职责。“有董事会的企业，CFO要起到桥梁作用，对董事会关心的财务问题做出明确说明，以便董事会进行决策；同时，加强CFO与CEO的沟通，要全力支持CEO的工作，同时争取CEO对自己工作的支持与帮助，对CEO和其他副总经理提出建设性的意见和建议，共同做好管理层工作；集团企业的CFO还需要加强与二级企业的沟通，做好监督、控制与指导工作，提高企业经营目标实现能力。”彭毅说。
2010年1月，中煤集团召开2010年工作会议，会议提出了未来5年的发展规划，作为对这个规划的支撑，集团需要提供很大数额的投资。作为CFO，彭毅向董事会递交了对5年规划的财务数据分析，包括5年后中煤集团可能的资产负债表、现金流量表、扩展战略、所需投资的资金额度、融资方式分析等。“有人说，CFO一定要多说‘NO’，为什么？我完全可以说‘YES’，不要一味否定，而是要提出合理建议，支持董事会和管理层的战略目标。”
他认为，CFO不仅要专业过硬，而且要有卓越的协调沟通能力，要善于合作，成人之美，同时还要自尊自律。“CFO要甘当人梯，学会低调，少出风头，尽量去成就别人。你的工作就是为企业创造价值，工作成效要放在创造企业价值方面，而非个人感受和个人得失。如果你融入这个企业，去成就别人的工作，不知不觉就能得到大家的认可。如果工作还没做，就争谁权大谁权小，工作做完要争谁功大谁功小，有了责任互相推诿，就无法营造出一个和谐共事的良好氛围，甚至根本就没有办法工作。”