中兴通讯CFO韦在胜：追随战略抢先到终点 [复制链接]

 中国企业开发海外市场的时机日趋成熟，而CFO要考虑的是如何将公司的优势转化为市场上的胜势。    三月中旬，当《财务总监》在深圳的中兴通讯股份有限公司总部大楼内见到该公司高级副总裁、财务总监韦在胜时，他和副手们正在为周末的美国之行做准备。 BLno/JK0}  
    除了公司现有的股东和华尔街的分析师，韦此去还要约见一些潜在的合作方，为中兴进一步拓展海外市场寻求更多的机会。 t V]BcD
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    成立于1985年、现在深圳和香港两地上市的中兴通讯是一家综合性通信设备制造企业，主要产品有无线产品、网络产品、手机终端和数据产品等四大类。在电信设备行业，中兴和同城的华为堪称深圳的“双子星”，二者也是迄今为止为数不多的真正“走出去”、实现国际化运营的中国企业。 !)nA4l=S#  
    2006年，来自国际业务的收入占中兴总收入的比例达到了44.4%，比2005年高了8.7个百分点。“中兴未来的战略发展重点仍将在海外市场，”韦在胜表示，“现在我们海外业务的收入还不到全部收入的一半，但今后的一、二年内，来自国际市场的收入肯定会超过国内。” yv2&K=rZp  
    低成本，而非低价格  C0Oe$& _  
    和许多国内企业的财务负责人一样，韦是一位言辞谨慎的人。但说此话时，他显得很有把握。 qh40nqS;9  
    韦的信心从何而来？几乎从登陆国际市场的那一刻起，中国产品几乎就成了低价格的代名词。那么，中兴之所以能在海外市场争得一席之地，是否也是依靠低价策略呢？在韦在胜看来，的确有许多人这样认为，但这种理解显然是片面的。 O<H5W|cM  
    “实际上在新兴市场，我们的西方同行也在用低价政策与我们竞争。”他补充说。韦的这一说法得到了来自电信分析师们的支持。通过对中兴海外业务的逐单跟踪，光大证券电信行业分析师倪勇表示，针对中兴、华为这两家来自中国的对手，爱立信等全球行业巨头已经在一些战略市场采取了针锋相对的价格竞争策略，以保护并扩大其原有的市场份额。 这就是全球化！全球化使得中国政府对国际电信设备厂商打开本国市场大门，也迫使它们在国际市场上迎战来自中国的对手。 wM2[i
  

在这样的较量中，尤其是在由发展中国家组成的新兴市场上，韦认为中兴有独到的优势。“我们之所以能够与摩托罗拉、朗讯和北电等国际同行竞争，在发展中国家得到许多订单，其实靠的不是价格，而是就长期合作给运营商提供一个很好的成本架构，同时帮助它们不断增加价值。”他强调说。 OJ/l}_a  
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    韦在胜介绍说，诸如印度、巴基斯坦和越南等新兴市场，因经济欠发达、国民收入低，所以ARPU值（Average Revenue Per User，指单位时间内每个用户贡献的平均收入）也就比较低。“这就要求运营商尽可能用较低的代价去建设、运营和升级一个电信网络，只有成本较低，运营商才能有钱可赚。”他说。 _a?(JzLw5  
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    在他看来，这样的看似不利的市场条件恰好为中兴发挥自身的竞争优势提供了用武之地，那就是在各个环节为用户减少成本开支。 X}Oo5SNgff  
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    “我们不但做好传统的成本控制，而且对于客户的运营成本，我们在设计产品的时候就已经考虑到了；更重要的是后期网络的升级，包括在网络上增加新的增值业务方面，帮助客户降低成本、创造新的价值。”韦进一步解释。“这是我们比同行更擅长做的。”他强调说。 1Re5)Y:i  

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    2006年6月，中兴与塔塔电信（Tata Indicom）等印度电信公司签下六亿美元的CDMA订单。“这就是我们的这种理念发生了作用，”韦不无自豪地表示，“印度的商人是非常精明的，塔塔等几个主要的印度运营商逐渐意识到和我们达成战略伙伴关系可以给它们提供持续的优势；在像印度这样的国家，它们不能缺少和中兴的合作，如果一味地和西方厂商合作的话，将很难控制运营成本。” AJ:(NV1=  
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    除了新兴市场以外，韦还指出，近年来发达国家、特别是欧洲运营商盈利增长乏力，也为中兴利用低成本优势在当地市场取得突破创造了机遇。2007年2月，中兴与全球最大的移动通信运营商英国沃达丰（Vodafone）正式签署合作协议，由中兴为沃达丰提供其牌标准的手机。 d/m.VnW  
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    “面对世界新兴市场的挑战，沃达丰不仅需要低成本，更要求世界级的设计标准和制造质量。和世界上最主要的手机运营商合作，对于我们来说是一个重大突破。”韦的同事、中兴通讯高级副总裁和手机事业部总经理何士友称。

  也说“人口红利” =:5o"g  
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    韦在胜称，如果采用中兴的设备和服务，国外的电信运营商能明显地减少资本支出、运营成本和增值服务成本。那么，又是什么成就了中兴的低成本竞争优势呢？ ^J[r<Dm8F  
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    在建国后的20多年里，“人多力量大”一说无论在官方还是民间都很流行。尽管这一说法在70年代末遭到彻底的否定，但颇具讽刺意味的是，中国经济现时取得的许多成就仍然要归功于那个时代鼓励生育的政策。 {]F };_  
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    中国经济自1979年以来获得了9.6%的年平均增长率。在解读中国经济增长的原因时，经济学家们越来越多地使用“人口红利”一词，指的是中国经济受益于国内丰富的劳动力资源以及相对低廉的劳动力成本。和印度、巴基斯坦等其他发展中国家相比，中国的人口红利现象还表现在国民受教育水平明显较高。 1 po.Cmx  
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    其实，翻看一下中兴的年报，同样的人口红利现象就能在这家企业中看到：截止2006年末，中兴共有员工39266人，平均年龄为27.6岁，而退休员工仅有21名。如此的员工年龄结构，你很难指望从爱立信和北电等老牌国际电信设备供应商那儿看到。 B9&$sTAB  
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    中国的高校每年培养大约二百万名工程师；同样在中兴，所谓的“人口红利”现象在其研发队伍的规模上表现得最为突出。在各类专业中，中兴的研发部门员工人数最多，占员工总数的34.6％。
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    在分析师看来，数量众多而又相对成本较低的研发队伍构成了中兴国际竞争力的核心。联合证券电信分析师关海燕表示，评估电信设备厂商的运营成本时，主要比较的就是研发成本。分析师还指出，由于多年来不断加大对研发的投入，中兴、华为的研发人员在专业能力上与西方同行的差距正在日渐缩小。“在研发能力方面，如果爱立信能打100分，那么中兴、华为可以打90分。”光大证券的倪勇称。 cGE,3dsF[  
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    关海燕则表示，除了研发以外，中兴相对于西方同行的劳动力优势还体现在对服务的响应上。“中兴能够提供一周7天、每天24小时的服务，这一点西方企业做不到。”她说。一位不愿具名的阿尔卡特朗讯中国区的高级项目管理人员也坦言，凭借劳动力成本优势，中兴能够为一个项目安排专门的人手提供后续服务，而国际厂商因人力成本高无法效仿。 Z<Pf[C  
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    如此看来，中兴通过帮助客户有效地减少开支和降低成本而形成的竞争优势，在很大程度上由其自身的劳动力优势转化而来。此一点，韦在胜并不否认。“由于结构性问题，西方同行的人力资源成本很高。我们则可以依靠自己的成本优势，用同样的成本为客户创造的价值会比他们高。”他说。

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    尽管曾在投资分析报告中对中兴海外业务的长期发展持正面的观点，光大证券的倪勇对电信设备整个行业的前景并不十分看好，主要原因在于在和运营商的议价中，设备厂商总是处于弱势地位。 8vK$]e36  
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    “设备厂商永远受制于运营商，全球几乎都一样。”倪勇称。他举例说，一个运营商招标，各大设备厂商都会前去竞标，结果则是不管谁被选中，都不得不面临客户付款期过长这一尴尬的局面。 LO&/U4:  
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    “电信设备制造这个行业的一大特点是需要大资本投入，所以我们在回款方面压力就比较大，我个人很大一部分精力要放在上面。”韦在胜坦承。但是，作为CFO，他并没有因此而悲观。相反，他认为中兴有能力将设备厂商在电信市场上普遍所处的弱势地位转化为一种与同行竞争的胜势。 ,8Yc@P_O  
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    而实现这一转变的关键则在于如何帮助运营商客户融资。“我们在国内外有一支140多人的队伍，常常是财务和销售人员一起出动，做项目融资和贸易融资，我也经常要亲自去做一些推动。”韦表示。 说到为客户融资，韦和他的副手们给《财务总监》介绍了他们做过的许多项目，其中尤以2003年阿尔及利亚电信公司从中兴购买CDMA系统设备及安装项目最富戏剧性（见框内文字：阿尔及利亚之行）。该项目为中国信保承保的第一宗涉及外资银行贷款的买方信贷，被英国《贸易融资》杂志评为2003年度全球最佳贸易融资案例。 (9phRo)>  
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    在国内市场，于2001年底成立的中国出口信用保险公司（SINOSURE）似乎至今不为许多人所知。该机构是国内唯一承办出口信用保险业务的政策性保险公司，其主要功能是通过承保国家风险和买方风险，为企业开拓海外市场提供收汇风险保障，以支持国内企业出口货物、技术和服务，特别是高科技、附加值大的机电产品等资本性货物。 c=52*&  
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    自1998年首获国际大单以来，中兴先后与国内外众多像中国信保这样的政策性金融机构、跨国银行协调和配合，不断开辟新的贸易融资和项目融资渠道。“电信设备行业非常大，你的融资能力要非常强，否则会失去很多市场。”韦总结说。

从控制到创造 .C=I~Z  
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    中兴目前有近四万名员工，但财务部门仅有600多人，包括参与项目融资和贸易融资的财务人员。韦认为通过实践自己的财务管理理念，他所领导的财务团队有能力为中兴赢得更多的市场。 xeGl}q|  
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    韦的理念之一是，CFO必须突破传统的思维模式，积极思考如何为公司创造价值。“传统的财务理念要升级，要把传统的控制变成一种市场竞争力，从为公司打理价值，延伸到帮用户增加价值，这样的话就能为公司争取更多的市场，而市场是公司价值的最根本所在。”他说。 e-`=?tct  
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    韦在胜称，基于这样的理念，他平时会花很多时间跑三个市场。“第一是产品市场，我们的用户，我要经常去访问他们；第二是资本市场，去见我们的投资人和运营商的投资人；第三个是货币市场，去拜访商业银行。我经常从这三个方面思考，从中找出一些能为公司增加价值的途径。”他表示。 V (5=-8k  
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    身为一家在海外上市企业的财务负责人，韦每年都花很多时间去国外与各类投资机构接触。3月中旬，他再度启程赴美。此行他将约见私人股权资本公司的代表、风险投资商以及华尔街的股票分析师。 z K+C&X  
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    此外，他还准备去拜访国外电信运营商的投资人，“我要告诉这些运营商的投资人，我将如何帮助他所投资的运营公司增加价值。”他说。韦这句话的潜台词是：当然，作为投资人，你得首先说服你投资的运营商购买中兴的设备。 !gKz=-C  
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    从许多方面看，中兴确已成为一家国际化运营的电信设备供应商：在全球设有100多个分支机构，其产品和解决方案应用于100多个国家的500多家电信运营商，全球最大的100家运营商中有30家已成为其长期合作伙伴，公司在国内及美国、印度和瑞典等国共设立了14个研究中心。 KIeTZVu$%  
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    为支持公司在世界各地的业务，中兴在深圳、班加罗尔、布加勒斯特、圣保罗和约翰内斯堡建立了五个全球共享服务中心，中兴的财务人员得以通过互联网对公司在世界各地发生的交易进行会计处理。 R=ipK63  
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    “控制是有限的，但是财务为公司赢得更多市场的潜力是无限的。”韦再次总结。

追赶，而非追随 ]5_6m;g  
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    经历了两年的大幅增长之后，全球电信业从2006年开始进入调整期，增长速度随之放缓。据国际电信咨询公司Gartner预测，2007年全球电信设备市场的规模将从2006年的3342亿美元增至3537亿美元。 -{=c T?"+  
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    在国内市场，中兴面临的形势仍是挑战和机遇并存：因国内运营商对中兴主打产品CDMA 及PHS 投资的大幅缩减，2006年公司来自国内的主营业务收入比2005年下降7.7%，加上研发投入大幅增加，净利同比下跌了32.4%.但另一方面，中兴目前在中国未来3G市场格局中居十分有利的地位。 M#U#I:z%  
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    韦在胜称，中兴未来会继续坚持开发海外市场。分析师认可这一发展方向，但又认为中兴在海外拓展、特别是进入欧美市场方面还有很长的一段路要走。 =ll{M{0Q]!  
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    诺盛电信咨询的分析师董晓扬指出，和西方厂商相比，中兴在海外销售的产品仍较单一，在国际市场上总的份额也很小。“我相信中兴会坚定不移地走海外开发的道路，但就前景而言，现在还不好判断。”董表示。根据各自在年报中披露的数据，中兴2006年的销售收入只分别相当于爱立信和摩托罗拉的11%和7％。 4P(ysTuM  
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    不仅如此，分析师还指出，在经济日益全球化的今天，西方厂商正在全球范围内重新安排研发、采购、生产和销售等各个环节的活动，以充分利用各地的优势资源，因此从长期看，中兴现有的低成本优势将逐渐被削弱。 rF*L@HI  
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    以北电为例，2006年11月这家全球知名的电信设备厂商在北京启动了其全球六大核心研发中心中的一家。此外，北电今后三年80%的采购也将来自中国等低成本的国家。联合证券的关海燕笑称这是发生在欧美厂商身上的“贵族平民化”现象。“因为竞争，欧美电信设备巨头正越来越关注成本。”她说。 33*NgQ;&~'  
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    中兴在新兴市场已成为西方巨头有力的竞争对手，但一位曾先后为中西方主要电信设备厂商服务的业内人士指出，在欧美、尤其是美国，中兴的低成本优势并不能成为打开当地市场的金钥匙，要在这些市场取得更大的突破，中兴需在营销和服务体系的建设方面迈出更快的步伐。 M.(shIu!+  
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    “所以说，中西方电信设备厂商目前的竞争就像是一场长跑比赛，西方巨头赶着将研发和采购基地向中国迁移，以利用中国的劳动力优势；而中兴、华为等则试图加快对发达国家市场的渗透，以获取这些市场更为丰厚的利润。”这位不愿具名的人士作此比喻。 YcQ3:i  
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    谁能抢先到达各自设定的终点？分析师和业内人士们均认为现在远未到下结论的时候。在这场赛跑中，许多人称中兴采用的是追随战略，但韦更喜欢用的一个词则是“追赶”。 `n{yls7.  
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    “我们现在仍然在追赶，主要是在国际市场追赶它们。”他说。