从2002年11月1日起，我国开始实施《安全生产法》；同时，中国加入WT0之后，国内企业管理与国际接轨，采取国际通行的安全管理方式，成为大势所趋。一些跨国企业一方面成功实施“安全管理”策略，为自身规避安全风险；另一方面将自身积累的相关经验，作为一种有价商品“叫卖”，来拓展自身价值链，此也正当其时。 8 0 tA5AP
一、外企钟情“安全管理” riIubX #
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近年来，一些知名跨国企业全球首席执行官频频访华，他们毫无例外是冲着利润而来，令人见怪不怪。然而，不久前柯达CEO邓肯达来到中国，此行关注的焦点是柯达中国公司的安全管理，这一主题令人耳目一新。 `NIb?
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事实上，自柯达进驻中国开始，在安全方面倾注心力，并取得惊人业绩。据称，截至2002年9月底，柯达中国公司的5家分支机构安全生产工时累计超过5000年。而全球制造业安全生产平均水平是： 2001年每100位员工全年发生失时事故（因事故不能正常生产）9.6件、2000年为9.7件。而世界级水平在2000年、2001年均低于0.4件，柯达中国公司为零。 \ lb H
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据柯达亚太区安全总监陈人杰介绍，柯达中国公司的所有分支机构，均实施全面完善的安全生产HSE管理系统，即健康（HEACTH）、安全（SAFTY）、环境（ENVIRONMENT）一体化风险管理。其核心是进行风险预测和分析，确定可能发生的危害和后果，及时采取防范手段和控制措施，减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。 T8 S&9BM7
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安全问题是人的问题，是管理者及员工的安全观念问题。转变和提升员工的安全观念，需要进行系统和耐心的培训。柯达中国公司通过全员培训，使员工了解保证安全、保障健康和保护环境，既是全体员工的共同责任，也是企业不可动摇的目标。据称，柯达汕头厂的一个重要目标是发展具有优秀管理能力的安全型专业人才。安全型专业人才的合理培训，是公司未来重要投资，也是中国未来的重要投资方向。在过去5年中，汕头厂培训了5位安全型专业经理人，现已充实到柯达中国公司分支机构的重要岗位上。他们最大优势是识别安全风险，并有针对性做出决策，降低安全风险。 &W\e 5X<A
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安全是柯达中国公司各部门会议的首要主题。在核心领导小组会议上，管理者经常性回顾过去包括“差一点”事故在内的所有个案，确定下一段的整改和预防措施。各部门具有丰富经验的管理者及技术人员，每月要进行现场安全跟踪审查工作，通过与员工交谈和观察他们的操作，来发现潜在的危险和问题，以保第一时间解决安全隐患。 A %^?z.
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同时，柯达中国公司还将制定和编写各项操作程序和作业指导性文件交给员工完成。因为参与的员工结合自己的实践，将经验和教训写进系列文件中。这样可以不断规范和提高员工的操作行为，使安全意识渗透到柯达员工的工作和生活的每一个环节。 @NM0ILE
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当然，安全管理不能单纯依靠管理者和员工的操作素质和个人技巧，因为人会受到情绪的影响和环境的干扰，难免出现失误。为此，柯达中国公司对可能出现的紧急状态制定应急措施。保证员工在一旦出现紧急事故时，有撤离现场的充裕时间和可靠通道。总之，无论是正常状态，还是异常或紧急状态，完全保护员工的目标都应当得以实现。 G<C D 4:V
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柯达CEO邓肯达表示，加大投入，选择规范可靠的个人防护设施，以保护员工在万一出现事故时的伤害降低到绝对可以接受的水准。“即使出现事故，我们也不会事后惩罚员工或管理者，不能让大家在恐惧中工作。关键是事前的预防工作。” {y"K n'1
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另一家跨国企业杜邦公司，已将安全管理理念渗透进在华的所有分支机构。杜邦自1989在深圳设立第一家全资投资公司以来，迄今在中国拥有20多家独资、合资企业和3个分公司。产业服务涉及化工、农业、食品、营养、电子、纺织、汽车等行业。
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据杜邦中国区域总载查尔斯·布朗介绍，在过去8年中，杜邦中国业务发展一直保持两位数的增长，最近3年的增幅都在25%以上。查尔斯·布朗毫不讳言杜邦公司在中国的成功得益于安全管理策略，他甚至比杜邦投资理念-小投资起步，给每个行业以机会，择其强者而强之-更为管用！ z4YDngf=4
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早期的杜邦公司，因为产品的危险性而特别强调安全管理。在杜邦全球所有机构，均有独立的安全管理部门及专业管理人员。这些专业人员与渗透在各部门的、经过严格培训的合格安全协调员，共同组成完整的安全管理网络，保证各类信息和管理功能畅通地延伸并到达各个环节。同时，杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作规程，全体员工均参与危险的识别和消除工作，保证将隐患消灭在萌芽状态。 TzKM ~a#
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二、杜邦打造“安全产业” 1)~ |{X+~
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其实，当初杜邦在全球实施“安全管理”策略，仅限于服务自身，却积累了丰富的安全管理经验，并总结出一整套科学的管理方案，成为全球公认的“最安全的公司”之一。 *$9U/ d
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杜邦的安全管理已形成一定的品牌价值。杜邦也感觉到这种品牌的价值所在，并开始将这份科学方案作为有价商品“叫卖”。于是，杜邦开始进入安全运营和培训业务，后来又逐渐发展到集咨询、培训、解决方案于一体的专门机构：杜邦国际安全管理资源中心。至此，杜邦已形成了自己的安全产业链。 (-S^L'v62v
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杜邦进军安全产业，一方面给自己带来了丰厚利润；另一方面，其安全业务的成长，反过来也提升了自己的无形资产价值。在杜邦全球2001年度报告中，安全管理和咨询业务已经被列为一个重要发展项目。在过去3年中，该产业在杜邦公司的总营业额中的比重以5倍的速度长。 _W S8I>
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去年3月份，在全球已有30年历史的杜邦国际安全管理资源中心来到中国，成立分支机构，由此拉开了进军中国安全管理咨询市场的战略。 fM.#FT??
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据称，中国正在经历第五次安全事故频发高峰期。从近年统计数据看，中国每天各类事故造成3 00多人丧失，每年经济损失相当于两个三峡工程的造价。如此庞大的、未被开垦的市场，是杜邦们进入中国的诱因。而早在杜邦之前，英国科瓦纳（KVAERNER）、意大利特瑞德（TRAINOR）先后进入中国安全管理咨询市场；而国内一些本土咨询公司，也在从事此类业务。
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杜邦国际安全管理资源中心大中华区董事总经理周博仪坦言，杜邦在亚太地区从事7年的安全管理和咨询业务， 2002年3月进驻中国，但业务发展不太理想。由于中国企业往往在问题出现之后，才去花钱补漏，企业管理者不愿在安全方面增加运营成本。“9.11”之后，这种传统观念发生了些许转变，标志着中国安全管理与咨询市场的雏形基本显现。周博仪说：“飞航事故和煤矿事故增多，使得我们有必要为国内客户带来一些我们在国际上的成功做法。中国加入WTO，中国企业管理要与国际接轨，采取国际通行的安全管理方式成为大势所趋。” vv)q&,<c
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对于杜邦进入中国“没有赚钱的想法”，业界人士不以为然。国内安全与咨询市场几乎是零的空缺和服务咨询业的高附加值，很难让人相信“不赚钱”的事实。例如，目前国内最大机场建设项目-广州新白云国际机场，总投资高达200亿元人民币。该工程指挥部通过竞标方式，聘请杜邦国际安全管理资源中心，对机场长达52公里的输油系统的设计和实施提供了安全咨询，总收费200万元人民币。在为期2年时间里，杜邦的专家共8次飞抵广州实地咨询，几乎每次收费25万元。 yy 5|8L
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其实，杜邦“不赚钱论”还是可以理解的。杜邦选择在中国安全与咨询市场尚未成熟的时候进入，其考虑更多的不是短期利益，而目标是在催熟市场后成为盟主。况且，市场行为也可能有非经济因素的存在，在市场推广方面，政府公关十分重要。跨国企业进入一个全新投资领域，政府的支持至关重要；再说，中国政府对安全生产尤为重视，对跨国企业在中国“叫卖”安全管理方案更是欢迎至极。对此，杜邦心知肚明。在30年前，杜邦首先在美国打开安全咨询市场，走的也是政府路线。 !60U^\
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据广州新自云国际机场工程指挥部有关人士透露，在输油系统的安全咨询竞标过程中，有3家国际机构参与竞标。而杜邦具有合作精神，且懂得怎样与中国政府打交道，最终胜出。 & <><4MQ
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有关方面透露，杜邦瞄准石油、石化、食品、煤矿、航空、化工、建筑和高科技各大产业，作为未来在中国市场上的主要拓展空间。杜邦在中国将遵循“抓大放小，循序渐进”战略，以国有企业为突破口，第一批客户有中国石油、中国石化、海洋石油及在建的大型建筑项目。例如，2008年奥运会体育场馆的建设项目，就是杜邦争取的主要目标之一。目前杜邦正在与南京、上海、苏州等地相关部门洽谈一系列大中型合作项目。其目标是在中国建立一套横亘八大产业的安全咨询网络，并销售其咨询、培训、管理、资料等在内的全面解决方案。 ? l~qb]._
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有关专家指出，杜邦一贯追求稳健的企业文化和保守的投资风格，因此进驻中国比较低调，它还将面临各种挑战。 Z(q]rX5"
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其一，受到人力资源的限制。目前杜邦国际安全管理资源、中心仅400名专业顾问，他们要兼顾全球范围内的所有咨询业务，在人力调配上有定难度。 r 1HG$^
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其二，中国安全咨询市场尚未成熟，要激活这一市场，是需要众多企业花大量时间和财力，才能达到目的。这可能是一个漫长的循序渐进过程。 ;gL{*gR]S
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