非财务指标的业绩评价分析及实施对策 [复制链接]

　一、导语 3"F`ZJ]=  
　　业绩评价、薪酬政策以及分散决策目前被公认为是现代企业控制体系中的三大支柱，而业绩评价体系在这三大支柱中又扮演着重要的甚至是决定性的角色，可以说是支柱中的支柱。因为，业绩评价是薪酬政策的基础，而另一方面，它和薪酬政策一起又可以有效的抑制分散决策中的很多弊端，从而降低分散决策的成本。因此，我们可以说，业绩评价体系是决定一个企业兴衰成败的关键。 $0arz{Oh  
(%`QhH  
　　然而，随着信息时代的到来，企业间的竞争越来越激烈，一些新的指标如顾客满意度、企业市场占有份额、市场上其他企业的竞争、员工满意度以及企业的经营和创新能力逐渐成为企业关注的焦点。而传统的企业业绩评价体系已经完全不能满足企业经营发展的需要，纯粹的财务指标的评价模式的弊端也逐渐暴露了出来：  ngGO0  
?&Pg2] g<  
　　1、财务指标评价系统注重得到和维护短期的经营成果，这就容易导致企业经营管理者的急功近利思想的产生和企业的短期行为，而使企业不愿意去投资于一些表面上看会减少企业的短期盈利而从长期来看却可以提高企业持续经营能力的行为，使企业业绩评价错误得只看重短期经营业绩而忽视长期价值的创造。 u[{tb  
JgHM?AWg|  
　　2、财务指标评价系统对于那些对于未来价值增加的有帮助的无形资产的评估显得力不从心。现代的会计制度对于企业无形资产的确认和计量进行了严格的规范，从而使企业的那些可以增加企业未来价值的无形资产在企业财务报告中无法反映出来。这样的业绩评价系统很难适应企业持续经营、长期发展的需要。 \e`~i@) ~Z  
8uA,iYD  
　　3、财务指标评价系统只是基于对于过去经营业绩的评价，而却对未来的企业经营决策做出影响，这对于处于信息时代的企业来说显得捉襟见肘。现代企业面对激烈的市场竞争，还必须投资于顾客、雇主、营销商、工艺、技术、革新等，从而实现企业价值增值的过程。 [~&X
L0  
5+fLeC;  
　　4、只注重企业业绩的财务指标评价系统和评价指标的价值，而忽视了对于一些重要的非财务指标的非价值评价。然而，现代企业必须对于一些非财务指标如顾客满意度、市场占有率、创造力以及员工满意度等许多因素做出评估，这样才能实现企业长期的价值创造。 cHa]xmy%r'  
;[a|9T
PR  
　　另外，当前社会上常常存在的会计造假和会计失真的问题，虽然和单纯的财务指标评价系统没有直接的关系，但是企业业绩评价的财务模式确实起到了推波助澜的作用。评价指标对于企业的经营行为起了导向作用，企业的投资，公司的上市等很多行为对于财务指标的过分依赖，使企业的经营者可以通过弄虚作假的会计方法来达到自身的目的。在信息时代，会计的信息系统功能融人管理信息系统是大势所趋，过分强调单独的会计信息系统功能而忽视会计的控制评价功能，不仅容易引发会计信息失真，而且会削弱企业的管理控制，难以使会计适应信息时代的需要。 ^ "\R\COQ  
Wa?; ^T  
　　企业外部环境的变化带来巨大的竞争压力，以及企业财务评价指标本身存在的局限性，使传统业绩评价体系无法满足管理创新对信息的需要。针对这些缺陷，我们有必要对现行的业绩评价系统进行了重大改革，在企业业绩评价系统中引入非财务指标。 RxQh2<?  
c2K:FdB  
　　二、非财务评价系统的分析  TT-h;'nJ  
<7Ae-!>x  
　　20世纪末和本世纪初，出现了许多各具特色的融入非财务指标的业绩评价系统，有代表性的有德鲁克以改革为核心的观点，霍尔的“四尺度”论，克罗斯和林奇的等级制度，卡普兰和诺顿的平衡记分测评法。 /<rt1&0  
uPniLx\t:  
　　（一）非财务评价系统的优点： {aM<{_v  
)Z %T27r,^  
　　1.对过程的及时跟踪。非财务指标评价系统的运行，是要以管理信息系统化和信息系统网络化为前提和基础的，在这种情况下，企业便可以及时、连续得对所要评价的指标进行监督和控制，一旦发现问题，便可以及时的解决。而传统的评价系统所采取，而且不得不采取定期评价，这样的评价方法缺乏时效性。 =~+DUMBT  
t-LG }nv  
　　2.对指标的整体评价。非财务评价系统通过集成管理，对所要评价的指标进行整体评价，注重发挥评价系统的整体优势。 MCdx?m3]  
+&["HoKg}&  
　　3.对未来的预测。非财务评价系统更多的加强了对企业未来经营情况的预测，从而避免的传统评价系统的滞后性。 3"{.37Q  
~,2/JDVJ5-  
　　4.和企业发展战略密切相关。非财务系统所采用的都是一些与企业长期发展战略密切相关的指标。所以说，非财务评价体系的优劣，直接关系到了企业的长期生存和发展。 h
`3eu;5)  
G}9=)  
　　5.直接评价。非财务评价系统对于企业在创造鼓动价值过程中的经营业绩，如生产产品的质量和特点以及客户服务等评价都是直接的而非间接的，这样有利于企业的业绩评价和控制。同时，直接评价也方便了对于企业未来现金流量的预测。 D$JHs4  
qgDRu]ba  
　　6.更容易分清责任。非财务评价体系使责任的设置更加容易，因而控制便更能有效的得以发挥。 [}fv  dW  
'FY JMIs  
　　（二）非财务评价系统的缺点 gR@C0  
|`;54_f  
　　1.和利润的相关性小。非财务评价系统的使用很难与利润和成本不容易测量，这就使得这两个重要的数值很难相挂钩。另外，从管理者方面来看，运用这些指标很难在短期内有明显的成果，因此影响了管理者的积极性。 pD&&l!i&[  
)$,"u4  
　　2.各部门之间不容易协调。由于非财务评价系统所运用的各个指标之间缺乏一个好的协调机制，所以在实际的运用中，对于各个指标之间的不协调甚至相互矛盾很难取得平衡。 "kc/J*u-3  
}@r{?8Ru  
　　3.指标评价方法的不一致，缺乏共同的尺度。 bb d.  
)*:`':_a  
　　4.缺乏可靠性。非财务系统评价系统对于指标的评价缺乏一个整体的可靠性。如对于客户满意度等指标的调查只能局限于部分的人群而无法涉及全部，这种统计的可靠性相对较差，从而削弱的业绩评价的正确性以及对未来的预测。 mRZ:ie  
}Nb8
}(6  
　　5.由于过分的注重非财务指标，企业有可能由于财务指标缺乏弹性而导致财务失败。 B7"PIk k;  

三、建议和对策 P<K){V  
|$7vI&m  
　　20世纪末和本世纪初，我国出台并实施了一些业绩评价体系。很多人也提出了许多建设性的，非常有价值的建议。我建议，我国的企业业绩评价系统，可以遵循“一个前提、两个注意、三个基本特征、四个战略导向、五个原则”。 r4,VTy2Qe  
gI8Bx]  
　　（一）一个前提，即坚持“与时俱进”的原则。 PpsIhMq@  
[ib P%xb  
　　在企业管理中，权变理论的运用非常重要，这就要求企业管理者根据企业在不同时期的竞争战略，根据企业在不同时期所处的外部环境来选取不同的企业业绩评价体系。离开了这个前提，任何的业绩评价模式都是空的，企业不可能取得长期的发展。 <ioO,oS'  
vO;I(^Q  
　　（二）两个注意，即在对于企业业绩评价的使用上，我们要注意两个误区。 t R6 + G  
YA&g$
!  
　　1、虽然我们说企业业绩评价系统的发展趋势是非财务指标评价系统，但是这并不意味着我们要放弃传统的财务指标评价系统。事实上，二者是从不同的方面反映了企业的经营成果。财务指标反映的是股东权益的最大化的要求，而非财务指标反映了企业长远发展和综合发展的要求。二者都是企业必不可少的，而不是互相排斥的。两者的有益结合才是现代企业业绩评价的正确取向。 aC<KN:TN6  
RNQK  
　　2、虽然可供我们选择的业绩评价指标有很多。但并不是说在实际的操作中我们选择的评价指标越多越好，过多的指标会导致信息超载，会使每个指标的权重减少，从而减少每个指标的重要性。同时，指标过少也会产生系统机能失调。 5 Qoew9rA  
7w1wr)qSB  
　　（三）三个基本特征。 nQGQWg`  
VS&TA>  
　　在设计企业业绩评价系统时，应该使该系统包括三个重要的质量基本特征。 21(p|`X  
!s@Rok  
　　1、必须反映企业的持续发展。企业的持续发展，不仅仅是对投资者利益的保护，而且也是社会稳定和繁荣的保证。企业效率的提高要求企业业绩评价指标反映企业的持续发展能力。而股东价值最大化的财务模式恰恰在这方面无法包容企业的持续发展能力。另外，企业的持续发展还应该扩大对企业效率的未来预测。 e]Zngt?b  
Y-0?a?q2Fr  
　　2、必须能够揭示企业的风险。能够发现风险并及时采取措施规避风险是现代经济社会企业业绩评价系统的基础之一。 (Y^X0yA/  
IL_d:HF|1  
　　3、必须真实反映企业的经营成果。传统的财务模式是通过财务报表来反映企业经营成果的，而财务报表是按照权责发生制来编的。权责发生制虽然在企业业绩评价时对企业管理者提供了明显的界定，但是同时也使企业产生了管理赢余。在指标体系的设计过程中应尽量少用可能被管理的指标，以具有同等信息含量的其他指标取代。 jLJ1u/l>;  
%?e(hnM  
　　（四）四个战略导向。 ,|88r=}  
vS;1/->WD  
　　随着企业战略的变化，企业的业绩评价系统也必须做出相应的调整。我们应该设立以下面四个战略为导向的业绩评价系统。 r&Ca"dI  
=YG _z ^'  
　　1、财务战略。财务战略是指企业面对宏观经济的变化和企业自身的发展战略而指定的在一定时期内的财务目标和原则。它是企业战略的最终目标，包括筹资战略、投资战略和股利分配战略。 <A9y9|>o  
8?Z4-6!{V,  
　　2、竞争战略。竞争战略是指随着经济的发展和买方市场的形成，企业应该以顾客为竞争的核心。企业应该从自身的市场定位、产品的设计、产品的生产、产品的销售以及产品的服务等方面着手，从时间、价值和价格等方面满足顾客的要求。从而吸引顾客，稳定顾客，形成顾客的忠诚度，保持企业的竞争力。 *.&HD6Qr  
*H[Iq!@  
　　3、经营战略。经营战略是指企业根据外部环境和内部条件的变化，而制定自身的经营范围，发展方向等，最重要的是确立自身的核心竞争力。因为，核心竞争力具有独特性、持久性、整体性和价值延展性，是保持企业市场地位的重要保证。经营战略是企业财务战略和竞争战略的基础。 QKE9R-KTE  
<|?K%FP7Z  
　　4、人才战略。在企业资本转换增值过程中，人力资源的价值表现已从过去的“物质资本牵引人力资本”，转变到现在的“人力资本统治物质资本”，并成为企业获取竞争优势的主要战略资源。人才战略正是通过对企业的人力资本的投资，为客户和股东创造持久的未来价值。 IHp_A  
>]%8Zx[  
　　（五）五个原则。 r 6eb}z!i  
b~BIz95   
　　1、全面性原则。就是说企业所选取的评价指标要足够全面，能够顾及到企业资源配置的广泛性。 m4:^}O-#  
FWC5&
tM  
　　2、可操作性原则。就是指指标收集起来比较方便，最好可以通过各种大众媒体便可以得到。 ;# MB7A  
7a=S   
　　3、简便原则。评价指标的设置和评价要尽量简便，简化。 i*eAdIi  
r ]>\~&?^F  
　　4、可比性原则。企业间的指标要有一个统一的标准，以保证企业业绩评价的可比性。 M/z}p  
BGr.yEy  
　　5、难操纵原则。企业应该尽量选取那些难以被人操纵的指标，或者从不同角度来进行评价的指标。这样有利于保证业绩评价的客观、公正。 g=T/_  
FecktD=  
　　对于非财务评价系统，我国都还没有形成一套科学的行之有效的业绩评价模式，评价指标及其数量的选定、指标权重与评价标准的设定也还都是问题。我国已有的评价系统及指标也还多是多头评价且不区分评价主体；对企业的评价和对企业管理者评价不分；客观公正的评价和主观激励的考核不分；出资人的外部评价和管理者的内部评价不分；当事人和中介机构评价不分。我们应该吸收和借鉴发达国家的先进的企业业绩评价方法，尤其是非财务指标评价方法，同时结合我国国情，努力建立一个多层面的综合评价系统，拓宽企业业绩评价的视野和角度，在完善我国企业业绩评价体系的道路上不断探索。 ^h&I H|  
+u'I0>)S  
　　参考文献： A>V
X*xd  
iRi
{$.pVJ  
　　[1]白蔚秋。改进业绩评价系统，正确评价企业的经营业绩[J].中央财经大学学报，2001（3）。 -|Kzo_" v5  
u =gt<1U  
　　[2]王化成。企业业绩评价[M].北京：人民大学出版社，2003.
=e?$M  
vB!|\eJ  
　　[3]李玲玲。企业业绩评价：方法与运用[M].北京：清华大学出版社，2003. U1_&gy @y  
/=?ETth @  
　　[4]高立法，冯腾达。企业经营分析与效绩评价[M].北京：经济管理出版社，2003. Npn=cLC&  
vs 6,  
　　[5]黄辉。浅论企业业绩评价的非财务指标设置[J].北京财会，1998（2）。 F\ctuaLC  
dGwszziuK  
　　[6]罗伯特。卡普兰大卫·诺顿。平衡记分法———良好绩效的测评[J].哈佛商业评论，1992，（1/2）。 @DC)]C2  
h8jD}9^  
　　[7]Cools，KeesandMirjamvanPragg.TheValueRelevanceofaSingle-ValuedCorporateTarget：AnEmpiricalAnalysis.Workingpaper.2000. [Vf}NF  
(qwdQMj`  
　　[8]Cools，KeesandMirjamvanPragg.TheValueRelevanceofaSingle-ValuedCorporateTarget：AnEmpiricalAnalysis.Workingpaper.2000.