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健康平衡成长——解读2005年度中国杰出CFO之道 [复制链接]

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

2006年3月30日，北京世纪金源酒店金祥厅。

　　经过了六个月的艰苦工作，由《首席财务官》杂志和IDG中国联合主办的“2005年度中国杰出CFO评选”颁奖晚宴上，来自传统制造业、电信业、金融业、原材料行业等代表着中国经济最活跃成份的10位获奖CFO新鲜出炉。尽管各自的获奖理由迥异，但百度公司王湛生、李宁公司陈伟成、华菱管线谭久钧、交通银行于亚利、新浪网曹国伟、中国铝业陈基华、首信股份武学东、东方证券杨玉成、华友世纪刘晓奚、法国道达尔杨炜岚等所有获奖CFO都在“健康?平衡?成长”的评选主题下书写着各自的精彩。

　　

传统行业的“效率先生”

　　作为年纪最大的获奖者，李宁有限公司CFO兼执行董事、马来西亚人陈伟成虽然已经在中国工作了七年之久，但是中文仍然说得不是特别流利，经常还要借助汉语拼音才能读准音，但是这并不妨碍他将李宁的运营效率带到一个新的高度。2005年李宁公司的营业收入增长了30%以上，达到了24.5亿元，而净利润更是增长了53%。按照常识来理解，净利润的增长速度超过营业收入的增长速度的情况说明，李宁获取利润的运营效率将大幅提升。去年，李宁运动鞋的销量在国内排名第一。

　　而回到两年之前，情况可没有现在这么乐观。2004年6月，李宁在香港交易所上市，这家民营企业开始走向了国际市场。但是，上市之后的陈伟成反而忧心忡忡，他看到了李宁与国际一流品牌公司，如耐克、锐步的差距。挑剔的国际市场投资者提出质疑：为什么耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数能够达到70天，而李宁的平均存货周转天数却要124天？这就相当于营业规模是李宁50倍的耐克仓库中的商品已经清空了将近两次，而李宁的仓库第一次还没有清理完毕，这直接反映了李宁在运营能力上与跨国公司巨头们的巨大差距。

　　原因其实很简单：与国内绝大部分品牌厂商一样，李宁非常重视降低销售和生产环节中的成本，但是却对物流运作中的成本重视不够。李宁下面20多家子公司的管理者在销售方面做的还不错，但却很少把精力放在提升运营效率的精细化管理上面。为此，陈伟成每天在库房里爬上爬下，查看库存产品。无论是感官直觉还是数字分析，都让陈伟成坚信李宁的存货周转天数可以大大地缩短。

　　2004年7月，李宁的销售额比2003年同期仅增长了4.6%，而库存却增长了11%，降低库存周转天数已经刻不容缓。在陈伟成的推动下，李宁于2004年8月召开了库存周转率小组第一次会议，正式启动这个项目。小组第一阶段的工作重点就是将两年以上的库存清到零，一年以上的库存清理70%以上。为此，李宁公司专门调整了各部门经理的KPI考核指标：各销售和运营部门不能够仅仅关注卖出了多少产品，还要关心库存周转率是否符合工作小组的要求。

　　而上述工作最大的难点就在于清理自营渠道。此前李宁一直坚持建立自营渠道，目前其渠道体系中30%为自营渠道。在服装业的销售终端环节，提前备货是惯常做法。预计销售的货物，早在一个月前就已经大量准备，特别是在销售规模大幅提升的时期，往往不会考虑库存成本。但现在，库存周转率小组要求销售终端准确预测单位时间内的销售情况，将供货时间缩短到七天。销售终端只能拿到七天内销售所需要的货物，同时也要求后端供应链系统必须保证在七天内供货。

　　显然，实现这一目标首先要做到销售预测更加精准。对于销售部门来说，这不仅是一个比较高的要求，也代表着一种新的经营理念，因为它要求整个公司的供应链响应时间必须缩短。供应链系统必须改变以前的大批量供货，进行多批次小批量供货，并且达到时间上的精准供应。为此，李宁在广东、北京两大配送中心之外，又设立了上海配送中心，并根据层层传递的销售预测，将产品按预测情况直接发向配送中心，将配送与销售系统连动起来。此外，为了保障配送及时，李宁对合作十几年的物流运输公司采用末位淘汰制，提高他们的运作效率，以配合整个供应链系统的精细化运作。

　　阻力是不可避免的。在自上而下强力推行的同时，扮演着“效率先生”的陈伟成不断向各子公司经理解释“存货周转期缩减一天，公司流动资金会节省上千万元”的道理。他想让子公司负责人都明白：为了实现这些财务指标，在销售和利润上付出一些代价是值得的。陈伟成实时监控每一家子公司完成库存周转指标的情况。陈伟成要求子公司提出改善的具体行动以及每一步提升的时间表，如果数据不达标，子公司必须给出合理解释。

　　在这种咄咄逼人的态势下，李宁库存周转率指标有了大幅改善，平均存货周转天数从2003年的161天缩短为2004年的124天，又降到了2005年的90天；李宁与世界级企业的差距正在逐渐缩小。

　　　　

信息资源整合者

　　全球石油巨头道达尔（TOTAL）集团旗下的波士胶芬得利（中国）粘合剂有限公司财务总监杨炜岚也是当选CFO中惟一一位来自纯外资背景公司的CFO。“我觉得CFO应当具备一定的IT背景。” 杨炜岚认为，“我一直在外企工作，他们的CFO都分管IT部门，无一例外。”

　　杨炜岚自己就具备IT背景。从加入跨国公司的第一天起，她就参与了公司ERP项目的实施。随后，在另一家公司，她又负责了他们在中国所有合资公司ERP项目的整合。如果不是更喜欢管理工作，杨炜岚也许已经去SAP等管理软件公司做咨询顾问了，目前她仍分管公司的IT系统。

　　现任新浪总裁兼CFO的曹国伟对于如何管理公司的IT资源也非常有心得。2005年刚过，在他的直接领导之下，新浪就对公司的信息系统进行了完整的规划和改革。新浪以前部署最早的是财务系统，随着公司的快速发展，又陆续上了CRM、固定资产管理等信息系统；但是，这些系统互不相连，形成了一个个“信息孤岛”。通过曹国伟和团队的共同努力，不仅使这些“信息孤岛”连在了一起，而且将信息系统从数据处理提升到战略应用的层面上来了。

　　首先，他们通过人事绩效管理系统把企业战略从管理层充分贯彻到公司的每一个基层组织和员工；并且通过实时的行动计划沟通和每季度的绩效考核，保障员工的日常工作与公司业务战略高度一致；其次，他们利用IT技术的发展研发新的产品，开创新的业务模式，寻求更高的收入增长点。通过对CRM系统的深入开发，运用IT系统在业务前端实现了广告产品的自动化销售；同时运用“数据挖掘”等前沿技术发现各种产品的内在关联因素，通过交叉销售、捆绑销售等多种政策，提高产品的利用率和售卖率。

　　项目实施的最后，所有的前端业务信息系统经过自动化的数据接口全部归结到后端的财务管理系统。在减少财务手工录入工作并降低错误率的同时，最大程度地保障了数据的完整性和业务的连贯性。与财务系统关联的数据仓库集成了公司所有业务系统的数据，通过企业门户网站的形式为管理层的战略决策提供数据分析和支持，从而实现了信息系统在战略应用层面的的完整闭环。

　　通过充分挖掘和整合公司的信息资源，曹国伟对于公司的所有业务的进展状况了如指掌，“在新浪，没有Charles（曹国伟的英文名字）管不到的地方。”到了2005年的年底，在曹国伟的领导下，新浪已经初步完成了绩效管理系统、销售管理系统和采购管理系统的实施和部署。公司的高层只要通过手机或者登陆公司内部网站，所有的业务数据唾手可得。在接下去的一、两年内，新浪还将进行新的财务管理系统、企业级数据仓库和企业门户的部署，不断完善现有的业务前端系统。

　　对于中国最大的网络搜索公司百度CFO王湛生来说，过去的一年也是百度的管理全面信息化的一年，百度成功地分两次分阶段完成了ERP项目的时候，在全国范围内建立起了统一的财务管理体系。虽然去年百度的外地员工数量增加了3倍，业务年均增长高达400%，但是财务部总费用的增长率仅仅只有70%。“财务不仅仅是信息收集和存储的功能，更成为企业发展战略决策的重要组成部分。

　　信息系统还收到了其他意想不到的惊喜。2005年10月，百度成为所有在美国上市的国内企业中最先公布季度财报的公司，其报告速度与Google和Yahoo同步，这也赢得了国际投资界极大的好评。

　　对于这些中国最优秀的CFO来说，他们都极端重视公司的信息化战略，而且大部分都将公司分管IT的部门置于自己的领导之下。从这个角度来说，他们在众多的战略角色中又多了一个公司信息资源整合者的角色。

　　　　

业务风险平衡者

　　仅仅提供信息是不够的，好的CFO还应成为业务部门的亲密战友，在业务不景气或者遭遇困境的时候，能创造性地平衡公司的业务风险。去年年初，杨炜岚就遇到了一件对于销售部门来讲非常头疼的事情。波士胶芬得利公司有一种产品是用于建筑材料的墙面胶和地板胶，大部分通过经销商来进行销售。在去年4月30日财年结束日之前，为了冲量，很多经销商进了大批的货；由于市场的原因没有走掉，大部分都积压在经销商的仓库里。

　　到了当年7月份，产品已经在仓库里放了五个月，而保质期往往只有12个月的时间；于是这些经销商的客户，如大卖场和批发市场开始拒绝接受这些产品。经销商要求退货，公司的销售人员也愁眉不展：这将会给公司造成超过一亿元人民币的损失。

　　为此，CEO、销售副总裁、市场副总裁和杨炜岚等高管已坐在一起开会讨论过多次，可仍没有找到一个万全之策。从传统观念来看，身为财务总监的杨炜岚完全可以不关心这个纯而又纯的销售问题，只要每天向销售部门催要货款就可以了。

　　转眼到了年度的审计时间，杨炜岚开始飞到公司的各个大区去检查审计情况。到了第一站成都，她却没有花多少时间去看审计的结果，而是与大区经理去了经销商的仓库，一看情况确实非常严重：仓库里波士胶芬得利的产品堆得满地都是，其他供应商的产品都没有地方放了。随后，她又去了武汉、北京、沈阳和上海，发现情况甚至比成都还要糟糕。

　　在从上海浦东机场回广州总部的时候，她一直在冥思苦想解决的办法，终于灵感出现了。回到总部，在与CEO以及其他部门协商之后，公司与国家某机构合作，高调向偏远地区捐赠价值一亿元人民币的产品,各大媒体争相转载。另一方面，公司将同等价值的新鲜产品补给经销商。通过这次活动，一来公司减少了损失，二又给经销商提供了好卖的新产品，三还提高了公司的品牌形象，真可谓是一步妙棋。

　　“那个时候前线单单凭借自己的力量已经没有办法解决这个问题了。作为CFO必须具备商业意识，能够全盘考虑这个问题。”杨炜岚笑着说道，“我从来给自己的定位都是两个方面，一个是监控，另外一个就是服务，说的好听一点就是Call Center（呼叫中心），你需要成为业务部门的合作伙伴。”在公司内部召开的很多业务会议她都会参加，并且从公司整体利益的角度给CEO很多的建议。对于像她这样的CFO来说，根本就无法理解很多国内企业那种戒备森严、“闲人免进”的财务部门；因为对她来说，财务部门的一个很重要的职能就是为业务部门服务。

　　而对于东方证券股份有限公司财务总监杨玉成来说，业务能力恰恰是自己的优势所在。杨玉成以前并不是做财务出身的，此前杨玉成是东方证券的大股东申能集团下属的申能资产管理公司副总经理。

　　“要做好财务管理工作，很重要的一点，一定要有业务基础。如果不懂业务，你只能是被动地跟从，而不能够主动地引领业务。”曾在大学里教过多年证券投资学的杨玉成敏锐地把握住了做好CFO的关键点在业务。在杨玉成的领导下，东方证券财务部门本身非常注重对业务的分析。从时间上面来说，财务部门有年报分析、季报分析乃至周报分析。同时，他还要求将东方证券的各项关键指标与同行进行分析对比，找出存在的不足。

　　如今，在哀鸿遍地的国内证券市场上，东方证券不仅连续八年盈利，而且还获得了创新试点资格。杨玉成感觉，这些创新业务对公司的财务管理将会提出更高的要求，例如，如何控制风险点、如何保证公司的现金流等问题。东方证券已经并且还将继续推出结合理财、资产证券化、权证等新的业务和产品，而杨玉成的财务团队早已为此做好了财务体系创新性的准备。

　　　　

资本张力放大者

　　“CFO应当有出色的资本运作能力。现在公司要发展壮大不能光靠产业。产业是基础，但是要通过产业这个平台去在资本市场的融资运作来壮大你的产业。所谓两个轮子一块抓，没有资本运作这个轮子，独轮当然跑不快。”湖南华菱管线股份有限公司副总经理兼财务总监谭久均认为。去年，谭久均完成了一件惊天动地的大事：华菱管线引入了全球最大的钢铁生产企业——印度的米塔尔作为第二大股东。此举也引发了国内钢铁行业的连锁并购。

　　作为湖南省最大的工业企业之一，华菱管线在过去的几年当中取得了很大的发展，从一家200万吨的小钢厂发展成为年产1000万吨的国内十大钢铁制造企业。但是，这个规模仍然没有竞争力。与全球最大的钢铁企业米塔尔7000万吨的年产量相比，华菱管线的规模仍然太小。而且，处在湖南这么一个内陆省份，一没有矿产和原料资源，二没有码头，发展受到很大的限制。“我们这里别说海，连江都没有，我每一吨钢的运输成本都要比沿海钢厂高出400元。”

　　为了冲出重围，华菱管线的管理层认为必须跟高手下棋，利用国外大钢厂的优势来减少成本，提高产品档次，从而使华菱管线走向更加广阔的全球市场。从2004年7月开始，华菱管线成立了一个引资小组，由董事长亲自挂帅，谭久均是谈判的具体负责人之一。期间华菱管线与韩国的浦项制铁、美国的美钢联等跨国钢铁巨头频频接触，最后将目标锁定在了全球最大的钢铁企业米塔尔的身上。

　　但是，谈判的过程是异常艰苦的。“我们前前后后一共谈了七次，中间还中断了两次。”双方在公司的控制权上互不相让。在此之前，米塔尔在全球做了很多次并购，每次都是米塔尔控股甚至是全资收购。而这次，谭久均一开始就明确告诉对方，控股免谈，不能实现双方的技术和资源共享也免谈；其他的问题都好商量。“我们首先也是了解到对方急于进入中国市场的心态，紧紧抓住不放。” 谭久均说道，“对于非原则性问题，你说要让步都可以，我就采取这个办法。实际上价格的高低问题，你付钱是提前付，还是推后付，这个都可以谈，价格问题无非是让你几分钱，那是一次性的，我一次性的少收一点，但是我要得到将来大头，这个不涉及到原则问题，只是多少问题，数量上的问题。”正是这种“有理、有力、有节”的风格最终征服了谈判对手，米塔尔第一次在海外做了没有获得控股权的投资。

　　在谈到管理层组成人员的时候，印度人一开始坚持要任命一位自己的财务总监。谭久均劝说他们，在中国，财务总监需要和银行、税务打交道，一个不会说中文的印度人怎么做得了？最后对方让步，只派了一位财务副总监。米塔尔的谈判代表开玩笑地说是不是想让我们直接提名你担任新公司的财务总监呀？谭久均也半开玩笑地说那当然求之不得呀，那时候我的身价就不是现在这样，可能也要几百万了。

　　如今，华菱管线已经开始享受双方的协同效应了。谈判完成之后，在新公司的董事会中，华菱集团、米塔尔、独立董事各占三分之一，完善了法人治理结构和决策机制。同时，米塔尔还派来了三名管理人员，一位负责销售，一位负责协调，还有一位财务副总监。华菱管线正在与米塔尔商议，通过米塔尔的渠道将更多的产品销到海外市场。“我们原来一年有十多个亿美元的出口，米塔尔进入之后会有一个较大的增长。”而在另一方面，依托米塔尔每年将近一亿吨矿石的采购量，华菱管线的采购成本有望大幅度下降。“从短期来看，一年下降3亿元的成本应该不成问题。”

　　而且，通过这次资本运作，华菱集团拿回了26亿元的资金，也会考虑在国内进行下一步的扩张。“未来中国将出现若干个三到五千万吨级的钢铁大公司与国际大公司相抗衡。” 谭久均希望华菱管线也能够成为其中的一家。

　　在这次获奖的CFO当中，精于资本运作的不在少数。仅在2005年，就有三位CFO一同参与敲响了IPO的锣声。华友世纪通讯有限公司高级副总裁兼CFO刘晓奚已经是第二次享受上市的喜悦了。几年之前，刘晓奚就曾经参与了亚信这个中国第一家纳斯达克上市公司的上市过程。去年6月，中国最大的股份制商业银行——交通银行股份有限公司在香港上市，获得了投资者的热烈反响，成功筹得168.2亿港元的资金。而交通银行CFO于亚利参与了财务重组、引入境外战略投资者、公开上市这个漫长又复杂的过程，作为第一家登陆海外资本市场的大型国有银行，其面临的绝大多数问题都是前所未有的，于亚利的创举为面临外资金融服务马上放开的巨大压力的各大国有银行提供了可资借鉴的宝贵经验。

　　而在去年8月在美国纳斯达克上市的百度更是创造了一个神话：发行价27美元/股，上市当天开始几分钟没有交易，然后直接以66美元/股开盘，当天以122美元/股收盘，上涨了353%！百度创造了美国股票市场上有史以来外国公司上市当日涨幅的最高记录。而在这里面，被称为“铁人”的百度首席财务官王湛生功不可没。在短短的一年时间里，他组建了一支年轻的团队，完成了公司财务管理和风险控制的战略提升，并且做好了上市的准备工作。在上市的关键路演中，他与CEO李彦宏从容应对挑剔的海外投资者，坦诚的沟通赢得了海外投资者的认同和信任。

　　

战略转型支撑者

　　任何一个产业或者企业都不可能在一个只有增长没有衰退的生命周期下发展，如何应对行业周期的波谷，提高公司战略转型的成功几率？对于这一点，北京首信股份有限公司副总裁兼财务部总经理武学东给出了一个颇具创造力的答案。

　　作为中国普天信息产业集团旗下的一家子公司，首信股份进入手机行业占尽了天时和地利。1995年，首信和诺基亚成立合资公司，进入移动通信领域。到了1997年，已经成为诺基亚最大的全国代理商。1999年，首信开始推出自有品牌的手机，并一度进入国内前10名。

　　但是，随着市场形势的急转直下，首信的路也开始走得越发艰难。2004年初，由于对市场形势的误判，首信一口气制订了一个大跃进的目标，并采购了大量的原料。不料市场风云突变，当年销售业绩惨败，一下子陷入了困境。当年，首信出现了高达10亿元的亏损，资金链条也即将断裂。

　　当时还是公司财务总监的武学东看不下去了。当年8月份，他向新上任的领导发出了警报。“如果按照美国对恐怖袭击的警告原则，我们当时的情况可以使用橙色或者橙红色警报了。”接着，他从公司出现的现金流危机出发，谈了自己对当前的手机市场和首信手机的盈利能力的看法。由于手中有着丰富的财务数据作为支持，他的理由就显得非常充分了。“与诺基亚等大厂商相比，我们的成本结构非常危险。在他们的成本中，材料成本所占的比重非常低，这就保证了他们有非常高的毛利。而我们的成本中材料成本的比重非常高，这就造成了我们的毛利非常低，根本经不住降价的威胁。”

　　武学东对此提出了一个颇具创造力的解决方案：逐步淡出手机制造和品牌运作，寻找新的发展方向如手机代理、研发外包服务等业务。从做产品转变成做公司，从重资产转变成轻资产公司。正是在这一思路的指引下，首信仅用了一年多的时间就完成了艰难转型，停掉了自有品牌和生产线，重新回到了有一定资源优势的手机分销领域，成为一家舞步轻盈的“新”公司。而与此同时，一些转型较慢的曾经的“大”手机品牌商如何连公司都找不到了。

　　与武学东一样，中国铝业股份有限公司执行董事、副总裁兼CFO陈基华当初接手的也是一家典型的国企：中国铝业在全国六个省市有大型的生产企业，仅一个长城铝业公司就有30多亿元资产，3万名员工；除了生产企业之外，还有研究院和下属子公司。这些下属企业都有自己的战略，各行其是。

　　要将这样一家枝蔓庞杂的企业转变成真正意义上的上市公司，陈基华选择了财务集权作为突破口。在董事会的支持下，他将整个过程分成了三步：一是取消法人，将原来的各个独立企业变成了分公司，财务部门独立出来，有效地调配资源；二是“抽筋去骨”，对于做不通思想工作的部分干部做了调整；三是推行全面预算管理。原来的大型生产企业由利润中心变成了成本中心，产量由总公司统一下达，生产企业自己只负责现金成本的管理，而如折旧摊销等非现金成本和费用均由财务部门掌握。每年总公司与各生产企业协商确定产量和现金成本的预算指标。为了鼓励生产企业降低成本，如果生产企业的实际成本低于预算指标，则拿出差额的30%作为奖励，以此带动各生产企业降低成本的积极性。通过这一套“组合拳”，一个全新面貌的海外上市公司形象逐渐清晰了起来。

当然，本土CFO从传统的核算、分析等财务日常管理工作中逐步转向以公司价值管理为中枢的角色转变过程注定是一个渐进式的漫长阶段，但就像投资格言里所讲的那样，“长期趋势一旦形成便无法逆转。”有理由相信，在下一届的中国杰出CFO评选中，我们将看到更多公司价值管理的设计师以不同的创造性出演而登上这座正在不断上升的顶峰。