2006年3月30日,北京世纪金源酒店金祥厅。 ;)Fc@OXN>
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经过了六个月的艰苦工作,由《首席财务官》杂志和IDG中国联合主办的“2005年度中国杰出CFO评选”颁奖晚宴上,来自传统制造业、电信业、金融业、原材料行业等代表着中国经济最活跃成份的10位获奖CFO新鲜出炉。尽管各自的获奖理由迥异,但百度公司王湛生、李宁公司陈伟成、华菱管线谭久钧、交通银行于亚利、新浪网曹国伟、中国铝业陈基华、首信股份武学东、东方证券杨玉成、华友世纪刘晓奚、法国道达尔杨炜岚等所有获奖CFO都在“健康?平衡?成长”的评选主题下书写着各自的精彩。 >S}^0vNZX
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传统行业的“效率先生” 2I$-&c]
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作为年纪最大的获奖者,李宁有限公司CFO兼执行董事、马来西亚人陈伟成虽然已经在中国工作了七年之久,但是中文仍然说得不是特别流利,经常还要借助汉语拼音才能读准音,但是这并不妨碍他将李宁的运营效率带到一个新的高度。2005年李宁公司的营业收入增长了30%以上,达到了24.5亿元,而净利润更是增长了53%。按照常识来理解,净利润的增长速度超过营业收入的增长速度的情况说明,李宁获取利润的运营效率将大幅提升。去年,李宁运动鞋的销量在国内排名第一。 N!lQ;
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而回到两年之前,情况可没有现在这么乐观。2004年6月,李宁在香港交易所上市,这家民营企业开始走向了国际市场。但是,上市之后的陈伟成反而忧心忡忡,他看到了李宁与国际一流品牌公司,如耐克、锐步的差距。挑剔的国际市场投资者提出质疑:为什么耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数能够达到70天,而李宁的平均存货周转天数却要124天?这就相当于营业规模是李宁50倍的耐克仓库中的商品已经清空了将近两次,而李宁的仓库第一次还没有清理完毕,这直接反映了李宁在运营能力上与跨国公司巨头们的巨大差距。 wG LSei-s
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原因其实很简单:与国内绝大部分品牌厂商一样,李宁非常重视降低销售和生产环节中的成本,但是却对物流运作中的成本重视不够。李宁下面20多家子公司的管理者在销售方面做的还不错,但却很少把精力放在提升运营效率的精细化管理上面。为此,陈伟成每天在库房里爬上爬下,查看库存产品。无论是感官直觉还是数字分析,都让陈伟成坚信李宁的存货周转天数可以大大地缩短。 Eg+z(m$M
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2004年7月,李宁的销售额比2003年同期仅增长了4.6%,而库存却增长了11%,降低库存周转天数已经刻不容缓。在陈伟成的推动下,李宁于2004年8月召开了库存周转率小组第一次会议,正式启动这个项目。小组第一阶段的工作重点就是将两年以上的库存清到零,一年以上的库存清理70%以上。为此,李宁公司专门调整了各部门经理的KPI考核指标:各销售和运营部门不能够仅仅关注卖出了多少产品,还要关心库存周转率是否符合工作小组的要求。 e|
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而上述工作最大的难点就在于清理自营渠道。此前李宁一直坚持建立自营渠道,目前其渠道体系中30%为自营渠道。在服装业的销售终端环节,提前备货是惯常做法。预计销售的货物,早在一个月前就已经大量准备,特别是在销售规模大幅提升的时期,往往不会考虑库存成本。但现在,库存周转率小组要求销售终端准确预测单位时间内的销售情况,将供货时间缩短到七天。销售终端只能拿到七天内销售所需要的货物,同时也要求后端供应链系统必须保证在七天内供货。 =wquFA!c
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显然,实现这一目标首先要做到销售预测更加精准。对于销售部门来说,这不仅是一个比较高的要求,也代表着一种新的经营理念,因为它要求整个公司的供应链响应时间必须缩短。供应链系统必须改变以前的大批量供货,进行多批次小批量供货,并且达到时间上的精准供应。为此,李宁在广东、北京两大配送中心之外,又设立了上海配送中心,并根据层层传递的销售预测,将产品按预测情况直接发向配送中心,将配送与销售系统连动起来。此外,为了保障配送及时,李宁对合作十几年的物流运输公司采用末位淘汰制,提高他们的运作效率,以配合整个供应链系统的精细化运作。 rO[ Zx'
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阻力是不可避免的。在自上而下强力推行的同时,扮演着“效率先生”的陈伟成不断向各子公司经理解释“存货周转期缩减一天,公司流动资金会节省上千万元”的道理。他想让子公司负责人都明白:为了实现这些财务指标,在销售和利润上付出一些代价是值得的。陈伟成实时监控每一家子公司完成库存周转指标的情况。陈伟成要求子公司提出改善的具体行动以及每一步提升的时间表,如果数据不达标,子公司必须给出合理解释。 W&=F<n`
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在这种咄咄逼人的态势下,李宁库存周转率指标有了大幅改善,平均存货周转天数从2003年的161天缩短为2004年的124天,又降到了2005年的90天;李宁与世界级企业的差距正在逐渐缩小。 *f-8egt-
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全球石油巨头道达尔(TOTAL)集团旗下的波士胶芬得利(中国)粘合剂有限公司财务总监杨炜岚也是当选CFO中惟一一位来自纯外资背景公司的CFO。“我觉得CFO应当具备一定的IT背景。” 杨炜岚认为,“我一直在外企工作,他们的CFO都分管IT部门,无一例外。” A
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杨炜岚自己就具备IT背景。从加入跨国公司的第一天起,她就参与了公司ERP项目的实施。随后,在另一家公司,她又负责了他们在中国所有合资公司ERP项目的整合。如果不是更喜欢管理工作,杨炜岚也许已经去SAP等管理软件公司做咨询顾问了,目前她仍分管公司的IT系统。 7N8a48$8
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现任新浪总裁兼CFO的曹国伟对于如何管理公司的IT资源也非常有心得。2005年刚过,在他的直接领导之下,新浪就对公司的信息系统进行了完整的规划和改革。新浪以前部署最早的是财务系统,随着公司的快速发展,又陆续上了CRM、固定资产管理等信息系统;但是,这些系统互不相连,形成了一个个“信息孤岛”。通过曹国伟和团队的共同努力,不仅使这些“信息孤岛”连在了一起,而且将信息系统从数据处理提升到战略应用的层面上来了。 5:vy_e&
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