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荷兰银行中国区CFO支昀晔：做CEO的“势利”伙伴 [复制链接]

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

中国金融业渐进式开放的进程蕴含着巨大商机，身处其中的支昀晔更愿意做一个CEO的“势利”伙伴——因势得利、因势利导和顺势而为。
“好的CFO绝对是非常‘势利’的。”荷兰银行中国区副总裁兼CFO支昀晔在接受《首席财务官》杂志独家专访时对CFO职位做出的第一次定性描述就足以引起我们浓厚的兴趣，“当然这个‘势利’指的不是势利眼的意思，而是因势得利、因势利导和顺势而为。”
从汇亚大厦25层的荷兰银行中国区总部办公室向外眺望，近在咫尺的上海东方明珠电视塔有一种触手可及的感觉，把目光再往前移，甚至能依稀看到103年前荷兰银行在上海浦西设立的第一家分行机构的旧址——大名鼎鼎的上海和平饭店。根据英国《银行家》杂志公布的2005年全球1000家大银行排名，成立于1824年的荷兰银行以8808亿欧元的总资产排在第16位。
面对仍在中国区保留外籍CFO的渣打、花旗和汇丰等老对手，35岁的支昀晔自信本土CFO的经验和人脉更能帮助老牌的荷兰银行在剧变中的中国金融业占得先机。

　　

三重身份
“绝对不能当一个坐着的CFO，每天我都要提醒自己要变成Moving CFO。” 支昀晔的自定义对于荷兰银行来说同时具有行业性和个体性的双重阐释。
高度资产密集型的银行业行业特点，使得CFO角色天然地拥有某些迥异于其他行业的角色特点，比如，从支昀晔提供给《首席财务官》的个人简历上看，支昀晔目前的一项重要工作职能就是“参与和领导银行的资产负债管理 (Asset Liability Management)、产品定价和成本控制”。换言之，支昀晔在荷兰银行中国区CFO的职位上同时还直接操控着部分关键业务。这使得支昀晔拥有了CFO之外的第二重身份——业务操盘手。
“CFO直接参与业务的最大好处就是能够获得和业务线同样的直接环境感受，银行内部环境和外部环境的感受都包括。内部环境的感受能帮助我更好地改善财务流程以适应业务发展需要，外部环境的感受能让我在参与整体战略时不会游离于业务之外，毕竟我在加入荷兰银行之前并没有直接从事过银行业务。” 支昀晔很庆幸银行业CFO拥有能直接介入核心业务的独特定位。
银行业CFO的角色之重或许能从部分披露的2005年度CFO收入中略窥端倪。花旗集团全球CFO Sallie Krawcheck在2005年赚入1000万美元，包括红利530万美元；限制性股票（restricted stock）和延期股票奖励（deferred stock awards）共计430万美元，以及薪金50万美元。在一份更详细的津贴表上，花旗还披露Krawcheck获得了近3.8万美元的其他收入，其中大部分来自于交通福利。另一家金融机构——抵押贷款银行Golden West Financial集团总裁、CFO兼司库Russell Kettell在2005年各类收入总计超过520万美元，其中包括薪金约81.3万美元；未获得红利；执行股票期权获取收入超过420万美元。而世界最大的基础制药和健康护理产品公司之一的惠氏制药集团（Wyeth）执行副总裁兼CFO Kenneth Martin在2005年的总体收入大约为200万美元，包括薪金71.5万美元；红利100万美元；长期激励计划薪酬（long-term incentive plan）36.2万美元。可口可乐公司执行副总裁兼CFO Gary Fayard在2005年赚回230万美元，包括薪金56.6475万美元以及红利160万美元。
尽管不具备统计学意义，但直观感觉上全球顶级银行的CFO收入远比顶级制造业的CFO收入要高得多。
有意思的是，银行业的行业特性和CFO的角色特征交叉之后，使得支昀晔又获得了第三重身份——客户。作为一家在华资产超过150亿元人民币的商业机构的CFO，支昀晔当然是银行业本身的客户，能够决定选择和购买什么样的金融服务以使得企业资产保值增值。
      中国金融业渐进式开放的进程蕴含着巨大商机，身处其中的支昀晔更愿意做一个CEO的“势利”伙伴——因势得利、因势利导和顺势而为。
“好的CFO绝对是非常‘势利’的。”荷兰银行中国区副总裁兼CFO支昀晔在接受《首席财务官》杂志独家专访时对CFO职位做出的第一次定性描述就足以引起我们浓厚的兴趣，“当然这个‘势利’指的不是势利眼的意思，而是因势得利、因势利导和顺势而为。”
从汇亚大厦25层的荷兰银行中国区总部办公室向外眺望，近在咫尺的上海东方明珠电视塔有一种触手可及的感觉，把目光再往前移，甚至能依稀看到103年前荷兰银行在上海浦西设立的第一家分行机构的旧址——大名鼎鼎的上海和平饭店。根据英国《银行家》杂志公布的2005年全球1000家大银行排名，成立于1824年的荷兰银行以8808亿欧元的总资产排在第16位。
面对仍在中国区保留外籍CFO的渣打、花旗和汇丰等老对手，35岁的支昀晔自信本土CFO的经验和人脉更能帮助老牌的荷兰银行在剧变中的中国金融业占得先机。

　　

三重身份
“绝对不能当一个坐着的CFO，每天我都要提醒自己要变成Moving CFO。” 支昀晔的自定义对于荷兰银行来说同时具有行业性和个体性的双重阐释。
高度资产密集型的银行业行业特点，使得CFO角色天然地拥有某些迥异于其他行业的角色特点，比如，从支昀晔提供给《首席财务官》的个人简历上看，支昀晔目前的一项重要工作职能就是“参与和领导银行的资产负债管理 (Asset Liability Management)、产品定价和成本控制”。换言之，支昀晔在荷兰银行中国区CFO的职位上同时还直接操控着部分关键业务。这使得支昀晔拥有了CFO之外的第二重身份——业务操盘手。
“CFO直接参与业务的最大好处就是能够获得和业务线同样的直接环境感受，银行内部环境和外部环境的感受都包括。内部环境的感受能帮助我更好地改善财务流程以适应业务发展需要，外部环境的感受能让我在参与整体战略时不会游离于业务之外，毕竟我在加入荷兰银行之前并没有直接从事过银行业务。” 支昀晔很庆幸银行业CFO拥有能直接介入核心业务的独特定位。
银行业CFO的角色之重或许能从部分披露的2005年度CFO收入中略窥端倪。花旗集团全球CFO Sallie Krawcheck在2005年赚入1000万美元，包括红利530万美元；限制性股票（restricted stock）和延期股票奖励（deferred stock awards）共计430万美元，以及薪金50万美元。在一份更详细的津贴表上，花旗还披露Krawcheck获得了近3.8万美元的其他收入，其中大部分来自于交通福利。另一家金融机构——抵押贷款银行Golden West Financial集团总裁、CFO兼司库Russell Kettell在2005年各类收入总计超过520万美元，其中包括薪金约81.3万美元；未获得红利；执行股票期权获取收入超过420万美元。而世界最大的基础制药和健康护理产品公司之一的惠氏制药集团（Wyeth）执行副总裁兼CFO Kenneth Martin在2005年的总体收入大约为200万美元，包括薪金71.5万美元；红利100万美元；长期激励计划薪酬（long-term incentive plan）36.2万美元。可口可乐公司执行副总裁兼CFO Gary Fayard在2005年赚回230万美元，包括薪金56.6475万美元以及红利160万美元。
尽管不具备统计学意义，但直观感觉上全球顶级银行的CFO收入远比顶级制造业的CFO收入要高得多。
有意思的是，银行业的行业特性和CFO的角色特征交叉之后，使得支昀晔又获得了第三重身份——客户。作为一家在华资产超过150亿元人民币的商业机构的CFO，支昀晔当然是银行业本身的客户，能够决定选择和购买什么样的金融服务以使得企业资产保值增值。

“我肯定要通过各种金融产品组合来实现荷兰银行在中国的资产保值增值，这其中我可能会选择荷兰银行本身的业务，当然也有权选择其他银行的业务。事实上，前几天我刚刚和建设银行签订了一个资本准备金存款合同。”支昀晔的客户角色一下子把CFO和业务操盘手的两个角色勾连在了一起。
近两年来，荷兰银行中国区的上上下下的确在摸索中国企业CFO的胃口上下了非常大的工夫，而这也是形势所迫。2004年4月，一手制造了福布斯中国富豪榜的胡润透过欧洲货币（中国）面向中国销售一千强公司（包括在中国有大量投资的跨国公司）和部分高成长公司的CFO发起了“中国CFO最青睐的金融机构”的大型调查，其中针对“中国CFO最青睐的外资银行”的单项调查结果表明，花旗银行以高达40%的支持率稳居榜首，汇丰银行以22%的支持率尾随其后，渣打银行以11%的支持率排名第三，而荷兰银行以7%的支持率位居第四。
虽然说，从银行的规模来看，上述数据无疑是一个合理的结果。但荷兰银行必然要竭尽全力缩小和前三甲的差距，而加速高管的本地化就成了一个战术突破口。早在2004年，荷兰银行就把花旗银行中国内地个人银行业务主管王洁凤请过来担任荷兰银行中国区执行总裁，同时王还兼任荷兰银行中国区消费金融总经理。而在最近一段时间，荷兰银行本地化的工作明显提速了：2005年12月，蒋旭熙从法国巴黎百富勤加入荷兰银行中国投资银行团队；2006年3月，此前身为摩根大通北京代表处副总裁的常卫军也加盟了荷兰银行中国投资银行部，担任执行董事。
“10年前，外资银行高管都是外国人。在银监会采取了对行长级别的核定制和对非行长级别的备案制之后，银行高管已有本地化趋势。可以说，荷兰银行是最快进行高管本地化的外资银行之一，最重要的是本地化迅速提升了市场需求把握和政策环境变化等因素的响应能力。” 而支昀晔之所以能在2003年加入荷兰银行也得益这一本地化政策。
势利第一
“我在荷兰银行的第一项工作职责就是，参与和协助荷兰银行在中国的战略业务拓展、规划和调整业务赢利模式。而这正是我所说的势利两个字的核心意义所在。”受过新加坡国立大学工商企业管理学院MBA教育的支昀晔非常清楚中国金融业正在发生的这场剧变意味着什么，“也许在其他的行业我也会像传统的CFO那样保守多一点，但在今天的中国银行业里绝对不行，所有的外资银行都在拼命抓优质客户，而客户和银行之间的商业关系通常具有很强的粘性，换句话说，这样的优质客户被其他竞争对手抢走一个就少了一个。因此，我不但不会去扮演踩刹车的角色，而且会帮CEO和业务部门加大油门往前冲。”
早在中国加入WTO之际，亚洲开发银行驻中国首席代表布鲁斯·莫利就入世对中国金融业的影响所做的预测一度引发了业内的轩然大波。按照布鲁斯·莫利的判断，当时外资银行在中国金融市场所占的份额虽然只有2%，但随着外资银行将在2006年底获得与中国国内银行同等的国民待遇，届时外资银行在华业务将获得巨大发展，在未来10到15年，将可能占据中国金融市场约30%的份额。
荷兰银行驻香港高级银行分析员何德亮在2005年中的一份研究报告中称，随着中国将贷款利率上限于2004年10月取消，银行将高于基准利率的贷款占总贷款额的比例从2004年上半年的43%推高至2004年第四季的52%，这将有助于增加银行的息差收入，而随着银行提高本身的信贷风险管理技术及贷款给高利息率的客户，比如中小型企业，银行的息差收入将进一步增加。这份报告同时认为，零售市场业务对国内银行而言仍代表着巨大的商机。中国信用卡业务和按揭贷款业务的发展也刚刚起步，此外财富管理收入也孕育着巨大的商机，虽然中国的各项人民币存款余额截至2004年底已达24.05万亿元，但交由专业机构管理的资产却只有3900亿元人民币。
而荷兰银行近几年来疯狂在国内跑马圈地的姿态已经验证了支昀晔“顺势而为”的说法。

2003年3月，荷兰银行在进入中国100周年的历史性时刻重新开设了上海浦西支行；同年, 荷兰银行正式宣布在中国推出以梵高贵宾理财命名的个人外汇理财业务。
2004年1月，我国第三个获准开业的合资基金管理公司湘财荷银在北京正式宣告成立,荷兰银行以政策允许的持股比例最上限成为这一合资基金公司的第二大股东；
2004年9月，荷兰银行向中国证监会申请QFII（合格境外机构投资者）资格，并顺利获批；
2004年9月，荷兰银行申请的金融衍生业务执照获中国银行监管部门批准，批文称，将允许荷兰银行提供一系列金融衍生产品，包括远期、掉期以及期权；
2005年5月，荷兰银行与中国外汇交易中心签订合作协议，成为首批外汇交易中心外资做市商之一。此协议的签署意味着荷兰银行作为首批开通此业务的做市商之一，有机会向客户提供具有竞争力的外汇报价，并进一步向客户提供各种全球金融市场的增值产品和服务；
2005年11月，荷兰银行北京东方广场支行成立；
2005年12月，中国证监会批准荷兰银行与银河期货筹建合资期货公司，这也是国内首家合资期货公司；
2006年初, 荷兰银行经中国银监会批准筹建成都和重庆分行；
……
在经过了上面这些令人眼花缭乱的运作之后，荷兰银行已经成为进入中国最多金融领域的欧洲金融控股公司，荷兰银行目前在中国的业务包括商业银行业务、投资银行、证券业务以及私人银行及资产管理业务。看上去荷兰银行已经和早年发迹于上海和香港的汇丰银行一样，成为中国内地两大混业经营国际金融巨头。
“就像戴尔公司CEO迈克尔·戴尔所说的，首先你必须了解你所处的行业。对于外资银行来说，目前国内金融市场的逐步开放过程蕴藏着历史性的市场机遇，业务的扩张是第一位的。我们所说的顺势而为不是不强调控制，而是要求把控制的重心前移，以预算的形式把需要控制的因素明确下来，当然预算必须要随着业务的进展和变化而不断调整。荷兰银行中国区员工良好的从业者素质和职业操守也支持这种控制前移的管理方式。事实上，我们的财务部门和业务部门配合得非常好。”看上去支昀晔对于目前荷兰银行中国区财务体系的运作非常满意。
伙伴心态
“其实总部考核我的指标中最重要的一个指标是伙伴关系，当然这个伙伴关系包括内外部伙伴关系。在荷兰银行内部，我们有一个业务管理平台（Business Management Platform）的机制，有关的重大业务决策都是通过这个机制来完成的，我们可以通过这个平台来迅速地沟通不同业务部门之间的重要信息。”有着良好的沟通界面的支昀晔在荷兰银行内部是个颇受欢迎的人，“我经常利用午餐时间和业务线上的负责人一起非正式的交流，彼此的沟通很顺畅，因此也很难出现在业务管理平台发生激烈冲突的场面。”
事实上，国内CFO与欧美成熟企业CFO的主要角色定位差异之一也在于伙伴关系上。按照普华会计师事务所2000年对CFO的调查，CFO在欧美发达国家已经成为CEO的伙伴，共同肩负股东的受托责任，一起负责企业的财务报告责任和生产经营责任，CFO应该起到企业设计师的作用。

伦敦商学院战略领导中心主任苏曼塔·侯莎尔和哈佛商学院教授克里斯托弗·巴特利特在数年前联合发表的《高级管理层职能的过渡：从结构到程序》一文中指出，“在面对增加竞争能力以利用局部机遇的挑战上，高级管理层要信任一线经营单位。高级管理层应该将自己的角色限定在监督各个节点的资源、技术以及人才的汇总上。”
而支昀晔对外部的伙伴心态和荷兰银行在中国的战略方向是密不可分的，“荷兰银行在国内的策略非常清晰，就是跟上中国金融市场开放的进度，尽快做大资产规模。我们中国区现在的总资产规模占荷兰银行总资产规模的比例非常低，因此采取快速扩张的战略在相当一段时间内并不会引起总行资产水平的变动。因此，包括我在内的高层团队都在寻找一切可能的外部合作伙伴，我们相信这些合作伙伴能更快速地帮我们实现业务扩张的战略意图。毕竟我就是纯粹的上海人，在人脉上有很多可以和业务搭上线的可能，只要有机会我都会去试，或者直接介绍给业务部门，或者我先介入。荷兰银行内部有句口号，人人都是RB（Relationship Banker）。这句话的意思就是希望我们能群策群力。”
荷兰银行如此看重内外部的伙伴关系是基于长远商业利益来考虑的。在这方面，美国航空业的典范西南航空公司就是一个绝佳的案例。根据乔蒂·郝福·吉特尔教授对全美民航业八年的实地考察研究，揭开了令西南航空在其32年历史中稳步维持10%～15%的年增长率，并且除创立头一年外，每年均有赢利的“秘方”——绩优关系。在吉特尔看来，西南航空就是倚重于其绩优关系——也就是存在于其员工、管理人员、工会以及供应商中间的一种共享目标、共享知识和相互尊重的关系，才创造了西南航空那种在激励员工、团队合作以及各方协调等方面所具有的巨大竞争优势。
乐观的支昀晔毫不掩饰自己在公司内部和财务部门内部都有良好的人际关系，“有空的时候，我喜欢和同事一起吃饭交流，我还有一个小小的令人欢迎的特长，同事们每次都要我来点菜，而每次点完菜之后，我都能随口说出来餐费数目，当然和最后结账的价格相差无几。”
曾经以梵高信用卡横扫台湾地区的荷兰银行眼下正在大陆主推梵高系列理财产品，颇以自己文化为自豪的荷兰人在进入这个历史更加悠久的国度时，聪明地采取了更务实的本地化策略，而在这一文化的冲突和融合过程中，支昀晔相信，人将起到决定性的作用。