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非常时期的CFO角色 [复制链接]

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离线lzw3511

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

有人说,CFO的三大职能是“融资、管钱和沟通CEO”。但在很多时候,一个CFO只做到这三点还远远不够,尤其是当企业面临转型或者处于恶劣的经济环境时,CFO会肩负更多非常时期的特殊使命。比如,如何有效降低运营成本?如何让员工与公司共渡难关?如何实现公司系统最优化?如何规避未知的财务风险等等。
香港大福证券集团CFO黄逸行,带领团队有效降低成本、优化公司治理结构,成功穿越了三年前香港经济低迷的恶劣环境,在新挑战面前再次创新和崛起,用实际行动诠释着一个优秀CFO的职责。
金融公司CFO的非财务角色
《首席财务官》:作为大福证券集团这样一个金融机构的CFO,与实业公司的CFO在职能上有什么区别吗?
黄逸行:金融公司属于服务行业,与实业不同,我们没有有形的产品,提供的是专业的金融服务。就我的角色而言,工作重点要放在专业人才的发展上。由于金融公司的业务基本属于公司金融范畴,客户也多为CFO,因而自己与客户的共同语言比较多,所以我会积极配合我们前线的销售人员做业务,支持他们开拓市场,开展业务,并在资源分配上合理、及时地满足他们的需求。例如,最近一段时间,集团要扩张分支机构,以便在不同地域区间拓展业务,我就会主动配合前线人员工作,甚至和他们一起去选地址 ,,联络合作伙伴等。
《首席财务官》:大福证券集团这几年进行了一系列的投资与扩张,作为一个除财务部门外还管理着多个职能部门的CFO,您在其中做了哪些工作?
黄逸行:首先我们投资了企业内部的技术改造,优先发展我们的网络交易与信息平台。因为一个优质的、有效的在线交易与信息平台,会大大提升服务品质。例如现在我们要在很短的时间内去服务一个很大的市场,像中国内地、东南亚,网上交易是一个便捷和发展空间巨大的服务渠道。而且从长远来看,这种投入会为集团带来可观和稳定的回报。因此在信息科技上我们的投资比重较大。
此外,在地域发展方向上,目前为止,我们已经在上海、北京、广州、深圳成立了办事处,为内地企业提供专业的财务顾问及咨询服务。未来一年我们也有机会将发展的领域延伸到中国西部等地区。目前我们在大陆主要从事与投资银行有关的业务,例如协助民企、国企到中国香港集资上市,并提供与此相关的财务顾问等方面的服务。
《首席财务官》:在大福证券CFO之前,您曾经做过15年的战略、财务等管理咨询顾问,这一经历对您现在CFO的工作有何影响?
黄逸行:很有帮助。过去十多年都是协助很多跨国公司在人员发展、系统更新,公司营运策略等方面进行改革,目的是全面加强这些公司的综合表现。这些经历告诉我,企业管理有很多共同的地方,任何一家公司都首先要把内部系统搞好,再把团队建立好,然后再制订出适当的策略去开拓新市场,所有的公司都要在不停地开拓新资源的同时有效控制成本。
《首席财务官》:我们注意到您曾经在公司举办化妆班,您这么做的目的是什么?
黄逸行:金融行业压力很大,所以我们经常举办各种类型的活动,以建立和巩固员工的归属感,更重要的是给他们提供很多与集团的管理人员进行有效沟通的渠道,办化妆班是其中的一个办法,目的是让管理层想员工之所想,达员工之欲达。另外,我们还为每一个员工计划其自身职业规划,给他们提供培训和发展的机会。
开源节流力挽狂澜
《首席财务官》:在2001年、2002年的时候,受大环境影响,公司亏损较为严重,后来逐步扭转了局面,作为企业经营的关键人物,在这个过程中您起到了什么作用?
黄逸行:那个时候差不多是香港经济最坏的时候。我们首先要做的就是控制成本,在暂时放缓投资脚步的同时,建立了一个成本控制委员会,我负责主持这个委员会。开始的时候,每两个星期全部委员开会一次,探讨我们有哪些成本可以减下来。我们的主要成本包括租金、工资、信息系统等方面的开支。由于租金是集团最大的成本开支,我们就想办法把分行的地址迁到了相对便宜的地方。而在人才扩张方面,我们也采取了保守的策略,适当地减少了新员工的录用。
当然,我们也谨慎地采取了减薪的政策,先从管理层开始实施,最后扩散到普通员工。让我感动的是,员工们也很愿意跟我们一同去面对难关。当时,我们原来固定的奖金取消了,工资也平均减了10%。我们用了六个月时间,在各方面做了不同工作,总成本降低了25%。
与此同时,公司开始重点开拓新业务。刚好那时我们推出了证券和期货的网上交易服务,能够在比较小的市场成本投入的前提下、让更多的客户来享受我们先进的服务平台。
这种“节流”的同时“开源”的方式让公司一步步渡过了难关。
《首席财务官》:很多CFO都面临这样的问题:公司营运不好,要控制成本的时候,怎么才能让员工愿意同公司一起去面对难关呢?
黄逸行:最重要的是提高公司的透明度,让员工知道公司的成本结构是什么样的,困难在哪里。
要让员工了解到,我们的成本控制委员会把能做的、不影响员工薪水的事情全做好了,但在环境没有改变之前,面对股东的压力,降薪也是没有办法的办法,所以员工都对此表示了理解。
而且当时我们就承诺员工,公司再盈利的时候,工资会再加给他们,当然还包括奖金。
对我们来说,最不开心的就是要裁员10%,那个时候要大家很小心地把表现欠佳的员工裁掉。
幸运的是,股东方面没有再给我们施加压力。
《首席财务官》:公司扭转局面的过程中,如何应对重重质疑?
黄逸行:我们没有想到大家的合作精神这么好,他们还是理解公司的。
同时,我们也非常注意决策的透明度,让大家信任我们。比如,让每个部门委派代表来监督我们的运作,聆听我们的想法,这个时候保持透明比什么都重要;二是让员工代表参与公司扭转局面时期的经营管理,使员工完全理解公司在这个过程中的行动;再就是员工也会看到,别的公司很快就采取了裁员的办法,而我们是尽量先采用不影响员工的工作的方法。差不多竞争对手裁员半年后我们才开始裁员、减薪的行动。实际上,我们差不多是最后一家采取这种办法的公司,大家会有比较,所以很容易理解公司的做法。

CFO的风险控制技巧
《首席财务官》:经历了大风大浪之后,回头来看,CFO究竟是在哪些方面对于一家公司赢利或者亏损产生影响的?
黄逸行:首先我的职能是支援前线业务部门的发展。对于新业务而言,要让他们有足够的资源去发展,包括提供必要的人力资源、公司系统和策略方面的支持。对于发展比较平稳成熟的业务而言,我要做的就是进一步优化系统。总之,我们会侧重人+系统+策略三方面的工作。
《首席财务官》:你多次提到系统,在CFO的角色中,系统指什么?
黄逸行:首先是指内部的运作流程系统,包括信息化系统、内部行政系统和营运流程;然后就是对员工持续的专业培训,新产品的专业培训,因为我们会不断推出新产品,来满足客户不断变化的需求。
交易平台系统是支持我们前线工作的最重要一环,因为开拓市场之后,如果运作上有一个有效率的系统去支持它,就会大大提升服务效率,也会大大加强与客户沟通的效率。
《首席财务官》:大福证券内部正在实施平衡计分卡,实施BSC的动机是什么?
黄逸行:我们实施BSC的目的是想提升每一个业务部门的管理水准,让他们有一个清晰的业务目标,让员工了解自己的表现,并且让大家知道应该做什么来提升自己。
另外,实施BSC最重要的目的是将公司的战略透明度提高,将公司战略与员工的工作结合起来,这也是风险内控的一种做法。
《首席财务官》:您如何看待内地很多金融服务机构出现的财务问题,甚至是丑闻?大福证券采取了哪些措施规避这方面的风险?
黄逸行:我认为内地公司在经营透明度上的问题比较多。
大福证券在风险控制方面做了很多工作:我们有风险管理委员会,前线的工作人员要注意客户带来的风险;公司层面要特别对大客户的风险加以控制。
还有很重要的一点,就是找合作伙伴时要小心,跟新的合作伙伴要多沟通、多了解,之后才能去发展实在的合作空间,一切都是从交流开始。