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如家快捷酒店CFO吴亦泓：资本快捷，服务如家 [复制链接]

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

看起来有些郁闷的出租车司机放慢车速再次细致地在上海天钥桥路这条拥挤的单行路上寻找着400号这个门牌地址，刚刚错过一次之后他不得不兜个圈子回来。这一次我们看到了离路边几十米纵深的亮黄色建筑，没错，这就是如家快捷酒店旗舰店之一的徐家汇店，也是如家酒店连锁的行政总部。
“我们只是一个非常简单的管理层，别忘了如家还是个小公司。”如家快捷酒店CFO吴亦泓女士快人快语地把我们引到了她简朴的办公室里。
一次事先张扬的上市
北京时间2006年10月26日21:30，如家快捷酒店正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。此次上市，如家在纳斯达克共发售了790万份美国存托凭证，总计募集资金1.09亿美元，上市当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，堪称纳斯达克当年度表现最出色的IPO股票之一。
“一切都是水到渠成，我并不感到意外，因此也没有什么惊喜。” 三年内第二次带领旗下公司登陆纳斯达克如家联席董事长沈南鹏在和如家联席董事长梅蕴新、CEO孙坚参加完敲钟仪式之后淡定地面对着蜂拥而至的媒体追访。
“事实上，如家的确是从最开始就按照一个上市公司的标准来创业的，这从我们创建初期就请了普华永道做审计就能看出来。当然，按照我的理解，上市只是一个新的开始，并不是终极目标。”有过多年投资人经历的吴亦泓对此认识的非常清楚。
2001年携程网创始人之一的季琦注意到了一位网友的抱怨，称在携程上预订宾馆的价格都偏高。敏感的季琦马上对携程网的订房数据情况做了分析，发现国内的酒店大多是价格昂贵的豪华酒店、便宜酒店条件太差。曾有过旅美经历并熟悉国外经济型酒店发展模式的季琦，因此产生了利用携程的销售网络和行业优势，整合经济型酒店资源、建立一个酒店业连锁品牌的想法。
于是季琦找到北京首都旅游集团副总裁梁日新，两人一拍即合。2002年6月，中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团和中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司，携手创办了如家，将主要目标客户锁定为每天住宿预算在150元到300元之间的游客。


看起来有些郁闷的出租车司机放慢车速再次细致地在上海天钥桥路这条拥挤的单行路上寻找着400号这个门牌地址，刚刚错过一次之后他不得不兜个圈子回来。这一次我们看到了离路边几十米纵深的亮黄色建筑，没错，这就是如家快捷酒店旗舰店之一的徐家汇店，也是如家酒店连锁的行政总部。
“我们只是一个非常简单的管理层，别忘了如家还是个小公司。”如家快捷酒店CFO吴亦泓女士快人快语地把我们引到了她简朴的办公室里。
一次事先张扬的上市
北京时间2006年10月26日21:30，如家快捷酒店正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。此次上市，如家在纳斯达克共发售了790万份美国存托凭证，总计募集资金1.09亿美元，上市当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，堪称纳斯达克当年度表现最出色的IPO股票之一。
“一切都是水到渠成，我并不感到意外，因此也没有什么惊喜。” 三年内第二次带领旗下公司登陆纳斯达克如家联席董事长沈南鹏在和如家联席董事长梅蕴新、CEO孙坚参加完敲钟仪式之后淡定地面对着蜂拥而至的媒体追访。
“事实上，如家的确是从最开始就按照一个上市公司的标准来创业的，这从我们创建初期就请了普华永道做审计就能看出来。当然，按照我的理解，上市只是一个新的开始，并不是终极目标。”有过多年投资人经历的吴亦泓对此认识的非常清楚。
2001年携程网创始人之一的季琦注意到了一位网友的抱怨，称在携程上预订宾馆的价格都偏高。敏感的季琦马上对携程网的订房数据情况做了分析，发现国内的酒店大多是价格昂贵的豪华酒店、便宜酒店条件太差。曾有过旅美经历并熟悉国外经济型酒店发展模式的季琦，因此产生了利用携程的销售网络和行业优势，整合经济型酒店资源、建立一个酒店业连锁品牌的想法。
于是季琦找到北京首都旅游集团副总裁梁日新，两人一拍即合。2002年6月，中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团和中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司，携手创办了如家，将主要目标客户锁定为每天住宿预算在150元到300元之间的游客。

事实上，经济型酒店在国内当时的确处于相对空白的阶段，尽管锦江酒店集团旗下的锦江之星已经于1997年出现。据国家发改委《2006中国经济型饭店调查报告》公布的数据，中国目前仅有经济型饭店连锁品牌50家，已开业酒店数量约为600家。经济型酒店在中国酒店市场上的比例尚不足10%。
美国酒店业协会的统计表明，美国经济型酒店约有6万家，客房平均出租率70%。一项对海外旅游发达城市的调查也显示，经济型酒店与豪华星级酒店的比例一般为7：3。经济型连锁酒店的收入占美国酒店业收入的64%，每年创利都是以千亿美元计算的。
“我在美国学习工作了10多年，能直观地感受到有品牌的连锁经济酒店在国内注定有着广阔的成长性，问题在于如何抓住机会快速扩张，这就需要强大的资本推力和管理系统。”吴亦泓一语道破如家高速成长的玄机。
由于如家的创始人大多出身携程，因此很容易把寻找资本的目光投向了风险投资。2002年的如家启动资金只有1000万元，旗下仅有五家酒店，487间客房。而到了2003年，如家引入包括IDG、美国梧桐创投等境外战略投资者后，其酒店数量开始了疯长。在短短三年时间里，如家的139家（其中82家已开业，分布在26个城市）连锁门店已覆盖40个城市，扩张速度甚至超越了中国经济型酒店行业的领军企业“锦江之星”。相应地，如家的营业额也一路攀升，从2002年的2000万元，到第二年便升至7000万元，2004年达到1.3亿元。
如家的业绩已经逼近上市标准的拐点，此时来自携程的这几名精明的投资人知道，现在要找到合适的解决“临门一脚”问题的职业经理人团队了。
2005年1月，欧洲建材零售业巨头百安居中国区副总裁孙坚空降如家出任CEO；2006年3月，曾担任Schroders投资管理公司美国公司第一副总裁及JP 摩根资产管理公司副总裁的吴亦泓空降如家出任CFO。42岁的孙坚不仅是一名出色的职业经理人，而且在连锁行业具有丰富的从业经验；同样，38岁的吴亦泓不仅熟知全球资本市场，而且对包括酒店业在内的民用消费品行业有多年浸淫。
在带领如家进行IPO的整个过程中，孙坚和吴亦泓一方面快速搭建起来一个包括投资银行、国外和国内的法律顾问与财务审计的IPO团队，另一方面充分发挥出两个人的单兵作战能力，比之众多中国公司海外上市中常见的庞大团队而言，如家自始至终只有孙坚和吴亦泓两个人作为公司代表来面对投资人。
“IPO肯定需要一系列精彩的故事，这些故事包括：快速增长的中国旅行市场和中国经济，消费者对干净、舒适、便捷和有限服务的需求。更重要的是，如家建立了领先者的地位和品牌优势，它的运营体系和管理系统能够确保如家持续、高速的给消费者符合他们需求的产品和服务。当时我和孙总在路演的时候，从2006年10月16日到25日，每天差不多要讲几十场，所幸的是，这些故事得到了投资人的高度认同。” 吴亦泓凭借在酒店行业和投资领域的经验巧妙地给如家的IPO一点点的加温。
“接下来在讨论如家股价定价的时候，必须要找到一个合适的参照物。中国经济型酒店市场处于起步期，因此比较成熟的国际酒店管理公司在这个市场只能作为参照而非直接比较，而其他中国公司也同样。虽然国际酒店公司和国内的其他酒店公司也有类似的增长特点，但是他们处于产业内不同的时期，同时也有不同的商业模型。因此，我建议如家股票价格的定价应该建立在其独特的商业模型和高速增长的前景之上。”
最终，仅用了四个半月筹备IPO的如家获得了30倍的超额股票认购，每份ADS发行价定在了13.8美元，高于预期的10美元～12美元。这场盛大的事先张扬的上市秀，终于功德圆满地落下了帷幕。

一次无心插柳的自荐
说来也许难以置信，吴亦泓加盟如家的过程在很大程度上像是一个无心插柳的故事。
38岁的吴亦泓于1989年毕业于上海复旦大学生命科学学院生物化学系，她也是这个系正式成立后的第一届毕业生。
“当年生化专业炒得很热，复旦的生化又是国内比较知名的，我就随着这个热潮糊里糊涂地读了这个专业。慢慢地我发现，我的理性和逻辑感比较强，这个充满了学科交叉的专业不太适合我。结果就选择了出国读书，这次把目标锁定在经济学和工商管理。”现在来看吴亦泓的这次选择是非常成功的。
吴亦泓先后获得了纽约市立大学经济学硕士学位及西北大学Kellogg管理学院MBA学位，在从事了一段时间的管理咨询工作之后，吴亦泓选择了投资这个行业沉了下来。
“从事投资工作需要眼界很宽，同时又要懂得企业运营的大量细节，甚至需要不断地与投资对象的管理层面对面的交流，这样才能对投资对象的投资价值做出合理的判断。”擅长理性分析的吴亦泓很快在投资领域做得得心应手，先后担任了JP 摩根资产管理公司副总裁以及Schroders投资管理公司美国公司第一副总裁。
“我那个时候主要的研究方向是民用消费品行业，其中旅行和酒店业是一个重要的分支，所以当携程一上市就对其有所了解。”为了更好地帮助所在公司投资携程股票，吴亦泓曾经约见过时任携程CFO的沈南鹏，“当时两个人聊得很愉快，结果我对他们这个团队就有了一个很好的直观印象。”
携程在国内的高速发展给吴亦泓留下了深刻印象，她也敏锐地感觉到国内民用消费行业隐藏着巨大的商业机会。
“2005年下半年的时候，我的一个好朋友说起来携程投资的如家快捷酒店准备来美国上市，正在寻找一个CFO。当时正准备回国的我就直接给沈南鹏把简历发过去，我想他应该还记得我这个人吧。”不过吴亦泓当时也并没有抱太大的希望。
过了一段时间没有消息，吴亦泓也慢慢地淡忘了这件事。2006年1月，沈南鹏拨通了吴亦泓的电话，表示对她的良好背景很感兴趣。吴亦泓马上回国面见了如家董事会的主要成员和CEO孙坚，所有人对她都留下了很好的印象。2006年3月吴亦泓如愿坐在了如家行政总部里那间她有史以来坐过的最简朴的办公室里开始了如家的上市冲刺。
“美国的投资人是非常苛刻的，加之受‘萨班斯法案’404条款的影响，所以在IPO之前首先要把内部控制体系建设完善。”吴亦泓开始了对如家财务体系的梳理，同时强化其他业务部门对上市公司规则的引导和理解。
尽管调度着100多家连锁酒店，但如家总部的财务部门却只有20多个人。“我的要求是首先要找到整个体系中的位置感和角色感，在如家财务和会计部门分别设有财务总监和会计总监，财务总监主要负责公司财务流程的建立、执行、审计和培训，还有公司资金税务计划和运作。而会计总监主要负责国内及国外财务报表的制作及财务系统的设置和维持。”除了财务之外，吴亦泓还负责法务、投资者关系和内部风险控制等几个关键部门。
而令我们惊叹的是，吴亦泓为如家财务部门设定的定位与《首席财务官》杂志一贯推崇的“竞争（Competitiveness）、资本（Finance）、运营（Operation）”的CFO结构有异曲同工之妙：支持公司业务的健康快速发展和扩张；最大化投资者回报；不断提高财务运作的准确性、及时性、工作效率及有用性。
在2006年的最后一个交易日，如家股价收在了37.54美元，比之发行价上涨了近200%。

一种精密运筹的商业模型
“其实，CFO并不需要做很多细节的东西，从财务总监到CFO有很大的距离，不仅日常的财务工作要管理好，而且必须对公司的商业模式、利润模式以及在资本市场的竞争性有所理解，才能上升到CFO的角色。CFO的另外一个重心是支持公司的商业发展，根据商业模式安排资金计划，再根据成本和风险情况修正商业模型。”吴亦泓在投资生涯中对酒店业的研究起到了重要的作用。
2006年11月16日，在中国连锁经营协会于广州举办的首次中国连锁酒店业发展研讨会上，来自全国数百名酒店业的专业人士共同分享了吴亦泓的题为“建立并利用客源资料是解决酒店连锁发展之本”的主题演讲。
事实上，比起预设上市目标的创业起点来说，来自携程的几个创始人在如家的商业模型设计上也令吴亦泓钦佩不已。
“目前我们来自代订公司的订单总计不到10%，其余大部分都是回头客，由于不用支付代订佣金，如家的销售利润能够得以保证。800电话、网站、家宾卡等等，都是试图锁定客户群，只有庞大的客户群基础才能支持如家的不断扩张，在很多商业模型中，我们都能看到携程成功的经验。”吴亦泓表示。
而如家在扩张过程中的精密操作，也有赖于其精明的商业模型。
首先，如家对新店的建设方式、选址、装修等都透出过人的精明。通常如家在选址上会避开地价昂贵的闹市区，采取了长期租约的方式租用厂房或普通房屋改造成为酒店，同时舍弃投资巨大、利用率低的商场、康乐中心、游泳池和桑拿等，只建一个占地50平方米～100平方米的小餐厅，提供简单的早餐和快餐，把更多的空间变成客房。
至于房间内的设施，如家根据对所服务的以商务人群为主的阶层的深入了解，尽可能简化了房间内利用率较低的设施，甚至采用不锈钢简易衣架来取代木制衣柜、用分体式空调替代中央空调、减少一次性消耗品等措施来优化成本。而且如家比一般酒店少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，在人员配比（即员工与客房数的比例）上，如家一直控制在0.3到0.35之间，而一般的酒店，人员配比都在1以上。
一般来说如家的各家分店基本上都能保证90%以上的入住率，单店投资500万元到800万元人民币只用3～5年左右就能回收，年投资回报率高达30%。
“有一次，一个新店的店长提出要装修一下餐厅，让客人觉得更美观一些。我否决了这个预算，因为这笔投入所产生的效果并不是客人预期中的，如家所提供的服务是适度而令人满意的，我们并不提供超出客人期望的那些高成本的服务。”看起来吴亦泓已经对服务有了更深的理解。
在如家商业模型中，更为重要的是支持整个业务体系不断扩张的技术体系、知识体系和人力资源体系。
“你可以翻开如家的加盟手册，就能看到支撑如家快速扩张的整个体系，包括品牌、销售、技术、酒店管理、特许服务、培训、工程和维护、利润维护和标准手册等九大体系。”吴亦泓自豪地表示道，“比如在技术上，如家酒店管理系统是我们自主版权的酒店管理系统软件，如家技术部门的工程师有很多从携程过来，非常熟悉酒店业务，这套系统使用起来也非常方便。”。
有着丰富的连锁经营经验的孙坚很聪明地把前端的经营系统和后台的支持中心做了剥离，“经营系统负责目前的经营，保证收益；而在后台的支持中心负责打造未来的竞争力。两方面的沟通，会在每一个新店的项目管理中逐渐统一起来。”
为了应对快速扩张下的人才储备，如家也在2004年春天建立了自己的管理学院，每年开设四期店长培训班，同时为每家分店培训基层的酒店培训师，以面对面、音像、网络等多种方式开展培训。无疑，如家的标准化员工培训体系将在下一步的扩张中发挥重要的作用。
而只有在一个精密运筹的商业模式下，“复印”如家才是一种令投资人越来越愉快的资本游戏。