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傅氏国际CFO王文兵——全能CFO [复制链接]

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

傅氏国际CFO王文兵
“科普威的品牌世界排名第一，国际市场渠道非常广阔，强劲的管理能力以及大量剩余生产能力，我们可以直接转到中国，派上用场；科普威所缺的也恰恰是傅氏能提供的，比如中国的大市场、高增长、低成本。所以我认为这是一次典型的教科书案例式的完美并购！”傅氏国际CFO王文兵不无兴奋地向《首席财务官》杂志谈起两个月前傅氏国际对科普威的这次轰动海外的并购。
一次教科书式的并购相比于两年前中海油铩羽尤尼科收购一案中所遭遇的超乎想像的政治干扰和舆论敌意来说，傅氏国际的这起收购却从一开始就处于各方多赢的局面。美国时间2007年10月30日，中国最大的双金属线缆制造商——傅氏国际 (NASDAQ: FSIN)宣布完成了对美国最大的双金属线缆制造商——科普威双金属有限责任公司的收购。傅氏国际，这家一年多来在海外媒体曝光率极高的本土民营企业，也终于在国内逐渐浮出水面，并当之无愧地被誉为“隐形冠军”，而王文兵在这起收购中是不折不扣的操盘手。
“此次收购非常值，科普威是1915年在匹兹堡成立的一个老牌美国企业，也是双金属领域里最好的品牌，它的产能、管理团队、研发力量都很强，就是缺钱。”王文兵感慨道，“这样一个老牌企业在本国融资却很困难，反而是一个在美国上市的中国企业并购它，这就是大家所认可的发展趋势，以后会看到越来越多这样的交易。”王文兵在采访中反复强调趋势的重要，“很多私募大基金看好一个大趋势，预见到中国行将成为世界的工厂，资源的再分配、再整合都在往中国倾斜。我们也迎合了这样的大趋势，国家也鼓励中国企业走出去。”并购科普威可谓是傅氏国际CEO傅利决心向海外进军的第一个制高点。在傅利看来，寻找合适的合作对象是傅氏国际最重要的业务发展计划，傅利希望能够找到在国际上有名望的品牌公司，扩大生产能力。无疑，产业地位卓越但现金流紧张的科普威高度吻合傅氏所需的所有海外扩张要素。而中国的潜在大市场、经济高增长和劳力低成本，也恰恰是科普威最看重的。现任傅氏国际COO的克里斯·费恩利（原科普威CEO）对其被中国公司收购一事表现出了“慷慨”和满意，“科普威想进入中国市场，傅氏公司实力雄厚，对扩大市场很有兴趣。我们并不在意美国公司被中国公司收购，在意的是，在发展业务中有实在的意义。这是我们合并的动机以及合并成功的主要原因。”
王文兵也直抒此次并购的完美匹配，“科普威提供的恰恰是我所想要的，产能、经验、团队，甚至包括产品也有着高度的互补性。我们的产品大部分是铜包铝，他们是铜包钢。铜包钢在国内的进口价格很贵，并购后我们会将这部分产能向国内倾斜。”除了这些并购后带来的可预期的“潜实惠”外，王文兵略显得意地谈起此次收购过程中的“真实惠”。
“科普威在此次并购中的估值为2250万美元，而我们在一年前也探讨过收购，但那时科普威是私营企业，没有过多的公开信息，当时收购至少要一亿美金。现在只花了2250万美金，并且科普威有近3/4机器设备没有用，而折旧已经差不多摊销完了，我们把机器设备打包装船运到中国，相当于白拿，太值了！”在傅氏与科普威正在处于“恋爱期”而尚未“步入教堂”期间，恰逢美国田纳西州州长斐尔·布雷德森率领的一个庞大经贸代表团对中国进行为期10天的访问，此次访华布雷德森带来了多位美国工商界人士以及该州高级官员。布雷德森还专门在京会见了与傅利以及当时科普威的CEO费恩利，极力推动此次并购，“我非常想表达对傅氏公司在田纳西州的营业状况和生产力的信心。我期待能够开发一些新的途径去帮助傅氏增长和发展他们的投资。”由于傅氏承诺，将继续追加投资，将业务延伸到下游附加价值更高的产业。在布雷德森看来，傅氏除了保留田纳西州当地100多人的就业机会，也会极大地促进当地经济的发展。“田纳西州是中国在贸易方面仅次于加州的合作伙伴。虽然我们投的2250万美金不算多，但却是有史以来中国企业在田纳西州最大的投资。”王文兵颇为自豪地道出这次教科书案例式并购的天时、地利及人和。

傅氏国际CFO王文兵
“科普威的品牌世界排名第一，国际市场渠道非常广阔，强劲的管理能力以及大量剩余生产能力，我们可以直接转到中国，派上用场；科普威所缺的也恰恰是傅氏能提供的，比如中国的大市场、高增长、低成本。所以我认为这是一次典型的教科书案例式的完美并购！”傅氏国际CFO王文兵不无兴奋地向《首席财务官》杂志谈起两个月前傅氏国际对科普威的这次轰动海外的并购。
一次教科书式的并购相比于两年前中海油铩羽尤尼科收购一案中所遭遇的超乎想像的政治干扰和舆论敌意来说，傅氏国际的这起收购却从一开始就处于各方多赢的局面。美国时间2007年10月30日，中国最大的双金属线缆制造商——傅氏国际 (NASDAQ: FSIN)宣布完成了对美国最大的双金属线缆制造商——科普威双金属有限责任公司的收购。傅氏国际，这家一年多来在海外媒体曝光率极高的本土民营企业，也终于在国内逐渐浮出水面，并当之无愧地被誉为“隐形冠军”，而王文兵在这起收购中是不折不扣的操盘手。
“此次收购非常值，科普威是1915年在匹兹堡成立的一个老牌美国企业，也是双金属领域里最好的品牌，它的产能、管理团队、研发力量都很强，就是缺钱。”王文兵感慨道，“这样一个老牌企业在本国融资却很困难，反而是一个在美国上市的中国企业并购它，这就是大家所认可的发展趋势，以后会看到越来越多这样的交易。”王文兵在采访中反复强调趋势的重要，“很多私募大基金看好一个大趋势，预见到中国行将成为世界的工厂，资源的再分配、再整合都在往中国倾斜。我们也迎合了这样的大趋势，国家也鼓励中国企业走出去。”并购科普威可谓是傅氏国际CEO傅利决心向海外进军的第一个制高点。在傅利看来，寻找合适的合作对象是傅氏国际最重要的业务发展计划，傅利希望能够找到在国际上有名望的品牌公司，扩大生产能力。无疑，产业地位卓越但现金流紧张的科普威高度吻合傅氏所需的所有海外扩张要素。而中国的潜在大市场、经济高增长和劳力低成本，也恰恰是科普威最看重的。现任傅氏国际COO的克里斯·费恩利（原科普威CEO）对其被中国公司收购一事表现出了“慷慨”和满意，“科普威想进入中国市场，傅氏公司实力雄厚，对扩大市场很有兴趣。我们并不在意美国公司被中国公司收购，在意的是，在发展业务中有实在的意义。这是我们合并的动机以及合并成功的主要原因。”
王文兵也直抒此次并购的完美匹配，“科普威提供的恰恰是我所想要的，产能、经验、团队，甚至包括产品也有着高度的互补性。我们的产品大部分是铜包铝，他们是铜包钢。铜包钢在国内的进口价格很贵，并购后我们会将这部分产能向国内倾斜。”除了这些并购后带来的可预期的“潜实惠”外，王文兵略显得意地谈起此次收购过程中的“真实惠”。
“科普威在此次并购中的估值为2250万美元，而我们在一年前也探讨过收购，但那时科普威是私营企业，没有过多的公开信息，当时收购至少要一亿美金。现在只花了2250万美金，并且科普威有近3/4机器设备没有用，而折旧已经差不多摊销完了，我们把机器设备打包装船运到中国，相当于白拿，太值了！”在傅氏与科普威正在处于“恋爱期”而尚未“步入教堂”期间，恰逢美国田纳西州州长斐尔·布雷德森率领的一个庞大经贸代表团对中国进行为期10天的访问，此次访华布雷德森带来了多位美国工商界人士以及该州高级官员。布雷德森还专门在京会见了与傅利以及当时科普威的CEO费恩利，极力推动此次并购，“我非常想表达对傅氏公司在田纳西州的营业状况和生产力的信心。我期待能够开发一些新的途径去帮助傅氏增长和发展他们的投资。”由于傅氏承诺，将继续追加投资，将业务延伸到下游附加价值更高的产业。在布雷德森看来，傅氏除了保留田纳西州当地100多人的就业机会，也会极大地促进当地经济的发展。“田纳西州是中国在贸易方面仅次于加州的合作伙伴。虽然我们投的2250万美金不算多，但却是有史以来中国企业在田纳西州最大的投资。”王文兵颇为自豪地道出这次教科书案例式并购的天时、地利及人和。

“游击队”升级为“正规军”
2005年初，回国探亲的王文兵在一次偶然的机会与傅利认识，当时傅氏有意进行上市融资，但苦于缺乏国际资本运作经验的操盘手。此前王文兵一直在美国从事投资银行工作，傅利便力邀王文兵加入傅氏国际。也许是想尝试在国内做CFO的挑战和成就感，王文兵于2005年3月开始履职傅氏国际。在深入了解傅氏财务状况与上市需求之后，王文兵很快为傅利开出通过APO（Alternative Public Offering）上市的处方。APO是近年来诞生于美国并逐步成熟起来的一种新型、复合型金融交易模式，其主要针对美国资本市场和中国民营企业融资需求两者之间潜在的商机，创造性地将私募股权融资与反向收购两种资本市场的业务进行无缝衔接。它是在境外特殊目的公司向国际投资者定向募集资金的同时，完成与美国OTCBB市场壳公司的反向收购交易。作为一种全新的商业模式，APO可以实现更好的估值，且融资周期短，消除了在上市过程中涉及的最大风险。对于美国的机构投资者而言，APO也是投资中国公司的较好途径。
目前，在美国通过OTCBB借壳上市，再申请转入NASDAQ、AMEX、NYSE的公司是同期直接在此三个市场申请IPO上市的公司数量的两倍。2005年7月，傅氏赴美国路演取得巨大效果，以出让21.5%的股份成功吸引了中美基金、第一威信等六个机构投资者，融资1200万美元。在与融资同时进行的反向收购交易中，傅氏购买了壳公司美国平行技术公司，于2005年12月14日进军美国OTCBB市场。“历史上中国企业反向收购的企业不少，但是具备融资功能的却不多。”
王文兵描述了整个反向收购以及融资的过程。2007年1月，傅氏国际与美国著名的对冲基金Citadel达成交易，实现二次融资6000万美元，其中4000万美元纯债和2000万美元可转债。“这是我们公司付出最小代价而取得最大收益的最佳方式。”王文兵用三个“最”字道出了此次融资的财务杠杆的价值最大化。2007年8月31日，傅氏国际正式在美国纳斯达克全球市场挂牌交易，成功转板，由此从美国资本市场上的“游击队”升级为主流的“正规军”。在反向收购里的若干中间环节中，王文兵有很多经验和建议来分享。“民营企业家本身不懂资本市场是很正常的，但要始终有一根弦儿，就是别人给你做尽职调查，你也要给他做尽职调查。中间人买壳卖壳实际费用可能非常低，但企业家不懂企业估值，所以经常被忽悠。一定要请可以信赖的财务顾问。”
此外，在买壳上市过程中，一个不干净的壳，有可能在未来出现诉讼、表外负债等。王文兵特别强调“干净的”壳的重要性。美国人认为OTCBB的许多企业质量不高。但是中国企业恰恰可以借这条路来达到上市目的。正因为其与IPO相比，时间短、成本低、确定性强，因此中国其实有很多质量很好的可以做IPO的企业，活跃在OTCBB市场中。这些企业的发展前景，跟美国同行相比要好很多，但市盈率却比美国同行低很多。“我当时要做的就是缩小这种差距。”王文兵进一步表示，“也许我当时的PE（市盈率）不高，但我的PEG（市盈率增长性）好。最关键的是让投资人认同你。把握好给投资人的期望值是门艺术，怎么引导市场，引导市场解读你的业绩。投资人都喜欢惊喜，所以在许诺时要留有余地，要达到超过我给他的一个期待。几个季度下来后，就会对你有信心。但你也不能给的太离谱。所以这个度很难把握。”
王文兵一再强调，海外投资者最看重的还是团队，而企业最重要的也是解决人的问题，怎么调动员工的积极性？中层管理人员送期权。“上市公司最有力量的地方，就是在于给人的激励。上市成本高，好处在哪儿？第一是跟资本市场对接，当你有很好的市场时可以便捷融资，因为跟银行贷款很难；第二，就是对员工进行激励。当员工成为股东，有一个股权激励计划，这是持久的激励。这是上市公司获得的两大益处。上市的企业如果不体现资本市场带来的优势好处的话，那就不值得上市。”给华尔街讲故事无论是上市还是并购，整个过程中王文兵往往需要马不停地奔波于多个会议之间，在海外投资者与本土管理层之间搭建一个彼此互信的桥梁。“与华尔街怎么对接，说白了，就是讲故事。关键看怎么把它讲得好，讲得可信度高。”
王文兵就是这样一个会给华尔街讲故事的人。出生于军人家庭的王文兵，在英语专业本科毕业后去了国营单位——“海外经济合作总公司”，后来还曾在非洲的纳米比亚做过两年贸易经理。回国后不甘于国企生活的平淡，2000年以GMAT750分和TOEFL667分的优异成绩申请到了纽约Rochester大学攻读MBA，之后一直在美国从事投行和投资工作。目前王文兵的生活处于“三国演义”状态，每季度去一次美国，日常工作一半时间在大连，一半时间在北京。但身兼投资者关系重任的王文兵每天还要按照美国的上班时间与基金经理、分析师、审计师、律师交流，每天至少有几十封需要当天就处理的电子邮件，经常都要工作到凌晨两三点钟。“确实比较累，一个人干八个人的活，既是CFO，又是IR、PR，还当翻译。不过这几年来学到很多，不单单在企业运营层面，尤其在内控方面收获很大。”王文兵坦言一个全能CFO的疲惫和成就感。

为了完成对科普威的收购，傅氏再次通过私募融资3900万美元，而投资者包括美国重量级的大基金JanusFund,JohnHancockFund以及高盛，摩根士丹利，Blackriver等美国家喻户晓的名字。“很自豪地讲，这些都是美国数一数二的大基金。很多个体投资人也看光环效应，因此被投行领袖认可很重要。”“我做过投资也做过投行，相当于了解事情的两面，从公司内部往外看，知道投资人想要什么，所以知道故事该怎么讲。股票不是买的，是卖的。上市公司压力很大，一个报告接着一个报告，我一个人做earnings call，其他团队都是CEO、 CFO、 IR 一起做。不过傅氏合并科普威后，费恩利分担了我的很多压力，他可以和我一起在资本市场上讲故事。他负责产品、生产、应用和技术，讲得非常到位，而关于财务的问题由我来回答。”王文兵对这位一起讲故事的拍档非常赞许。“如果我说合作过程中全无冲突也是不真实的。但是期盼成功的真诚心理使我们能够克服所有障碍与摩擦。即使有矛盾，也只是说明大家个性较强，都希望做出正确决定。”费恩利如此解释彼此的真诚。王文兵也认同费恩利的观点，“重要的是我们有很多要相互学习的方面，我们合作的重要目的之一是互相学习，改进工作效率，提升生产能力和研发能力，从这些方面我们都希望最大限度地从这次合并中吸取双方的优势。另外我们已经将合并的风险因素计算在收购价格中了。因为我们对这次合并的把握并不是很大，但目前的情况一切都很良好，合并后的整合非常顺利。”
良好的沟通以及合并之后的推进效果，很快获得了海外投资者的追捧，收购之前傅氏的股价是12美元，宣布消息时是14美元，而在本刊采访当天最高冲到27.69美元。“交易量非常大，而且都是大基金重仓进入！”王文兵的喜悦写在脸上。王文兵希望傅氏并购科普威的成功能够成为国内向国际发展的中国公司一个很好的借鉴。在提及对傅氏未来发展的展望时，王文兵意味深长地表示，2008年是行将更名为“傅氏科普威”的傅氏国际加快融合的一年，合并后的全方位整合也很有挑战，很快将有一批全职的美国工程师进驻大连，改进旧有设备；同时派中国工人去美国培训，管理层也会进行互调，以期加强融合深度，“这样我出去讲故事时，心里才更有底。”