2363阅读
0回复

李宁财务总监杜道利：金牌业绩的财务助跑 [复制链接]

上一主题下一主题查看指定楼层

离线lzw3511

管理员

发帖: 253

学分: 5374

经验: 18

精华: 7

金币: 16

只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

本期《首席财务官》杂志付梓之际，2009苏迪曼杯世界羽毛球团体锦标赛已在广州打响。与以往不同的是，李永波率领的中国羽毛球队不仅将自己的服装、鞋帽等装备全部更换为李宁公司的，连羽毛球拍也告别了已经使用了28年的尤尼克斯。
4月23日，李宁公司与中国羽毛球队签约，成为这支金牌之师的主赞助商。这是李宁签下的第五支中国金牌运动队，此前，李宁公司已签下乒乓球队、体操队、射击队和跳水队等中国奥运军团的“王牌”队伍。
根据李宁公司2008年度财务报告显示，其全年销售额66.9亿元，同比增长53.8%，净利润7.2亿元，同比上涨了52.3%。
据业内人士透露，今年各体育品牌第四季度的体育用品订货会在4月份结束，根据全年订货会的订单情况，2009年李宁品牌依然保持中国体育用品市场占有率前三位置。
“李宁业绩的快速增长固然有奥运年的因素，但更主要的是这些年持续的研发投入与品牌投入，渠道开拓使得其水到渠成。”在李宁公司工作13年、现任集团财务总监的杜道利对本刊表示。
步步为营
“金融危机给我们肯定是带来了一部分影响，但相比于其他行业而言，体育用品行业还是震动有限。毕竟运动领域的用品是物有所值的，百姓对健康的刚性需求决定了我们的发展潜力。”杜道利对整个行业在金融危机下的发展依旧乐观。
作为集团财务总监，杜道利目前主要负责四块业务——公司整体预算与业绩管理、资金精细化管理、集团税务管理和资本市场分析。针对这几大业务，杜道利与我们分享了李宁公司财务的一些亮点。
在预算管理方面，杜道利强调一定要贴近和支持业务拓展。预算如何设立目标并分配资源，一定是以熟悉业务为前提的，比如是投入在广告上还是赞助上，他们的投入产出比是完全不一样的。李宁公司的预算管理人员都是专家顾问角色，首先要有分辨能力才能分配合理；其次是预算的执行力，要定期检查和改善。“要保证做对的事情和把事情做对，不深入了解业务本身是很难把握的。”记者采访当日，杜道利刚刚从河北保定走访市场回来不久。

本期《首席财务官》杂志付梓之际，2009苏迪曼杯世界羽毛球团体锦标赛已在广州打响。与以往不同的是，李永波率领的中国羽毛球队不仅将自己的服装、鞋帽等装备全部更换为李宁公司的，连羽毛球拍也告别了已经使用了28年的尤尼克斯。
4月23日，李宁公司与中国羽毛球队签约，成为这支金牌之师的主赞助商。这是李宁签下的第五支中国金牌运动队，此前，李宁公司已签下乒乓球队、体操队、射击队和跳水队等中国奥运军团的“王牌”队伍。
根据李宁公司2008年度财务报告显示，其全年销售额66.9亿元，同比增长53.8%，净利润7.2亿元，同比上涨了52.3%。
据业内人士透露，今年各体育品牌第四季度的体育用品订货会在4月份结束，根据全年订货会的订单情况，2009年李宁品牌依然保持中国体育用品市场占有率前三位置。
“李宁业绩的快速增长固然有奥运年的因素，但更主要的是这些年持续的研发投入与品牌投入，渠道开拓使得其水到渠成。”在李宁公司工作13年、现任集团财务总监的杜道利对本刊表示。
步步为营
“金融危机给我们肯定是带来了一部分影响，但相比于其他行业而言，体育用品行业还是震动有限。毕竟运动领域的用品是物有所值的，百姓对健康的刚性需求决定了我们的发展潜力。”杜道利对整个行业在金融危机下的发展依旧乐观。
作为集团财务总监，杜道利目前主要负责四块业务——公司整体预算与业绩管理、资金精细化管理、集团税务管理和资本市场分析。针对这几大业务，杜道利与我们分享了李宁公司财务的一些亮点。
在预算管理方面，杜道利强调一定要贴近和支持业务拓展。预算如何设立目标并分配资源，一定是以熟悉业务为前提的，比如是投入在广告上还是赞助上，他们的投入产出比是完全不一样的。李宁公司的预算管理人员都是专家顾问角色，首先要有分辨能力才能分配合理；其次是预算的执行力，要定期检查和改善。“要保证做对的事情和把事情做对，不深入了解业务本身是很难把握的。”记者采访当日，杜道利刚刚从河北保定走访市场回来不久。

截至去年底，李宁公司在国内有门店6917间，其中6245间为李宁牌店铺，较去年同期增加1012间。而在这近7000间门店中，有将近80%的店铺位于中国二三线城市。销售回款或给供应商的货款等，每天进出现金量共超过5000万元；日常的现金存量是几亿元。所以零售店铺和分布在全国的几十家子公司的资金安全非常重要。据杜道利介绍，除了收支两条线以外，李宁公司按照严格的资金使用计划进行拨款。此外，对现金流的预测管理基本细化到以周为时间单位。
在提高供应链上的资金运营效率方面，李宁公司由每季一次性下订单改为分批次滚动安排订单，减少了供应商的资金压力和货品对零售终端的店面占用面积，也降低了自己的经营风险，同时加强了产品上市期的管理。目前李宁公司平均存货周转天数从2007年的70天降低到61天，应收账款天数从53天减少到48天，应付账款天数保持在69天。
同时，李宁公司在资金配置方面相当谨慎而专注，从不做任何短期投资。“那些证券投资、房地产投资，再挣钱我们也不做。在公司19年的历史中，对现金流的安全性很注重。尽管在过去十几年的时间有很多行业比体育挣钱，但李宁董事长的理念是投入体育产业，不想因可能带来的短期收益而分散长期精力。”杜道利一语道破李宁从未涉足体育用品以外行业的天机。
而率先在行业内正式发布了2008年度《企业社会责任报告》的李宁公司也将品牌和税务列在同等重要的位置。杜道利自豪地表示，李宁公司去年上交税款超过8亿元，约占全国总税收的近万分之1.4，“想想看，这个数字是一家只有1000多名员工的公司创造的。”
两端平衡
注重位于微笑曲线两端的品牌与研发，是李宁公司迈向基业长青的平衡木。
“李宁品牌在2008年奥运营销中大获全胜。”李宁公司赞助的运动队金牌达到27枚。一直以来，李宁公司把自己定位在品牌管理者的角色来运作，其2008年的品牌营销投入是销售收入的17.5%，超过10亿元，对于研发的投入也是持续而巨大的。“我们的净利润水平在整个体育用品行业不算是高的，但我们的期望不单单是短线，在中国体育用品行业还没有进入完全成熟的阶段，我们现在的投入就是未来的回报。”
谈及长期规划，杜道利饶有兴致地介绍了李宁公司的“九一三战略”，即2009"2013的五年战略规划：成为全球前五位的体育用品品牌公司。“现在得到的数字实际上就是去年计划的结果。注重计划性，一直是李宁的公司传统。”优秀的运营管控能力是李宁公司制订目标的前提，而一步步合乎流程的执行，则是实现计划的保障。从这个角度上，市场掌握能力要求很强，所以更加凸显精细度的重要性。“过程是合理的，结果就是合理的。”
杜道利介绍，李宁公司的研发至少要提前一年进行，现在做的研发项目就是在明年下半年的设计。“体育用品的研发主要集中在功能性和科技含量上，并且针对不同运动的设计也完全迥异。我们在北京、佛山、香港和美国都设有研发中心。”
如今，李宁公司将总部迁至通州中关村科技园区，办公环境极其开阔，很像一个多功能体育场馆。而事实上也的确有数个可以打国际比赛的专业场馆。杜道利笑言，“原来的办公场所就是一般的写字楼，无法给员工以想像力。公司高层去欧美、日本体育用品公司总部参观考察之后，更加注重给市场人员和研发人员更多创意空间。李宁的整条供应链超过10万人，而我们是核心的管理者，只有不断创新，才能给供应链上下游企业都带来效益。”

熬出伟大
从长期上看，伟大的公司都是“熬”出来的。
杜道利特别强调，任何一个决策都要考虑短期和中期的影响。“其实李宁公司的盈利水平有一定的挑战，毕竟我们现在的净利润率在行业里不是高的。但我们可以做到净资产回报率较高。可我们对于品牌和研发的投入则更为符合长期利益。比如对国家金牌运动队的赞助，这就是考虑到短期和长期的利益平衡。”
李宁公司注重规划性和专注主业，这一点和先后获得14次世界冠军的李宁本人对于体育运动本身专注性的理解不谋而合。在李宁看来，运动员有好的天赋，再加上长期刻苦的合理训练，总有一天会显露出来，而且越是规划到位，体育生涯的周期也越长。
个性爽直的杜道利十分认同李宁先生的理念，即希望对体育事业有所贡献，将理想和事业结合，因此在绩效考核的指标设计上也一直强调不过多关注短期效益，以免误导业务部门。
“为什么要加入，为什么还不走？”面对不久前公司高管们互相给出的一道尖锐问题，早在1996年就加入李宁公司的杜道利回首13年来在李宁公司渡过的职业生涯，无论是见证公司的一路成长，还是参与重大决策的百般煎熬，都让他觉得“带劲儿、有激情”。
“执行计划没问题，但每次制订计划的过程让我感觉到紧张和责任。好在李宁公司历次重大规划，由于论证充分，基本都能如期达到目标，这个过程还会一直持续，直到下一个五年和十年战略的达成。”杜道利率直地表示。