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华立“缩量”上涨成功战略转型 [复制链接]

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

华立集团现副总裁、原CFO 刘小斌
1970年9月28日，余杭镇的雨伞、竹器、笔管扫帚三家合作社合并成立了“余杭镇竹器雨具厂”——也就是华立集团的前身。而如今旗下拥有华立药业、华立控股、昆明制药在内的三家A股上市公司的华立集团，呈现出低调而稳健的“不惑”气质，早已远非几年前在国内资本市场上刮起“华立系”旋风的那个浙商猛人了。
“华立走到现在最大的经验之一应该是39年来对大的历史关键机遇我们都把握住了，并且走对走稳了。”华立集团现副总裁和原CFO刘小斌面对《首席财务官》杂志的专访坦率地表示。而这几次抓住历史性机遇所完成的超额资本积累恰恰给华立集团的成功转型提供了巨大的战略空间，所有的战略调整和业务优化动作均基于此。
去芜存菁
事实上，在华立集团的发展史上有过两轮形式相似但实质完全不同的多元化经历。
上世纪90年代，急于扩张的华立集团一口气涉猎12个行业，经营规模飙升20倍，经营范围甚至扩展到汽车修配、矿泉水、服装业等领域。最终，华立集团用了三年时间，以损失2亿多元的代价将12个产业缩减到电表、电力自动化和房地产三个行业。1998年，恰逢全国农村和城市电网改造的机遇，华立电表销量大增，一举拿下了电表品牌知名度和市场占有率两项第一，终于渡过了危机。
如今华立集团的第二次多元化已经演变为纯粹的控股公司或财务投资公司的行为模式。用华立集团董事局主席汪力成的话说，目前华立更像一个财务公司去投资其他行业，经营和投资完全分开。“投资一个行业，并不是对那个行业所有技术性的问题都了解，关键是要把握好这个行业的市场前景，用资本去重新整合市场。”
这一重大的战略调整严格来说始于华立集团对做强还是做大的重新反思。从2005年起华立集团开始进行业绩诉求的改变，从强调做大转变为提升运营质量，同时加快产业转型。2006年1月，华立宣布主业从原来的仪表转为医药；2006年7月，华立开始收缩房地产；2007年1月切入新农业板块。自此华立集团进入多元化的自我修正阶段，将核心业务由仪表产业转向医药产业，以仪表及控制系统、国际贸易、地产、金融投资为战略性投资业务，以电子材料、通信、现代农业及休闲产业等为财务性投资业务，以矿产开发、石油化工为未来投资方向的产业经营、投资格局。
“总体来说，把华立集团属于产业布局和管理模式由‘运营管控’型向‘投资管理’型转变，在风险可控的情况下，获得高收益的现金回报。”身为CFO的刘小斌在这一过程中扮演了关键角色。
“从微观角度来看，当时转型是有风险的，但不转型风险更大，首先是财务风险，我们当时的产业布局积累和沉淀了一定资产，但这些资产的投资回报期较长、变现能力较差，缺乏有效的财务弹性，从而为未来带来较大财务风险；第二个是管理风险，我们控股经营大量不相关产业，这需要华立有大量的专业管理人员和技术人员，这势必会使我们产生大量的人的风险，比如一个高管思想和观念上的风险，能不能与集团共识；另一方面是专业上的风险。”
华立集团随之开始做减法，总体营运规模从50亿元一下子削减到30亿元，并且退出了与医药相关的流通领域。同时，华立集团在保留的战略领域内继续做加法，比如通过资本运作收购上市公司来整合医药产业，使之形成较完整的产业链格局。
“继2006年将核心业务调整为医药产业后，华立集团通过对地产行业的分析与预测，并结合对地产经营模式集团对地产模式的定位，在国家新一轮地产调控政策出台前，将地产业务全面调整为财务性投资业务，对地产业务进行拆分，剥离出农业地产、工业地产，对住宅地产调整操作模式，在总部成立地产投资部，实现地产业务模式战略转型，变为地产投资商，其实未来一段路程也是这样的发展，我们还是会继续做投资，比如房地产行业，我们可能只投资房地产，也就是做开发商，但具体怎么盖房子、怎么销售等等我们不会插手。”亲自参与多次大幅度产业调整的刘小斌如今心态非常平和。
恰恰是这种平和的心态和稳健的策略，使得华立集团在最近三年中，连续实现每年营业规模100多亿元，预计2009年总营运规模仍然接近100多亿元。“华立在金融危机中未受到任何影响，最简单的考核就是员工工作的稳定性，近两年员工离职很少。”目前的局面让刘小斌非常满意。
财务重整
“从转型以来，我们财务体系一直处于健康良性状态。”刘小斌感慨到。而现金流优化、风险管控已成为华立集团转型中完成财务重整的二大要素。
“自2006年起，华立集团取消对其旗下所有企业的销售额和账面利润考核，改为对净资产收益率和现金流的考核，当时的这项举措非常重要，目前出问题的大多是大肆举债的企业。然后就是致力改善集团的资产流动性。过去我们经常运用的是绩效考核，但从员工方面我们改变了这一决定，现在看来这是一个创举。”高度重视现金流是刘小斌在转型过程中对每一个业务单元不停强调的事情。2005年华立集团的现金流报表还是负2000万元，到了2007年已变成正4亿元。
与此同时，华立集团继续进行一系列的资产剥离与整合工作。“我们对净资产收益率、现金流、资产负债率不符合集团目标的企业进行主动调整，甚至是彻底退出，不少案例已成为企业发展过程中的经典。”刘小斌如实地告诉记者，如集团名下的化工企业——华泰化工转让给韩国的爱敬化工，重庆药业下面的医药流通转让给中国医药，华立科技与上海开创远洋渔业的重组，还有华立旗下通信集团的逐步退出淡化等等。
2008年，华立科技以其预估值约为1.8亿元全部资产和负债与上海远洋渔业（即上海水产集团）进行重大资产置换，注入预估值约为12.2亿元的开创远洋100%股权。同时上海远洋渔业以上述置换差额约10.4亿元认购华立科技拟同时向其非公开发行约8300万股A股，从而实现远洋渔业所属的远洋捕捞资产注入华立科技。随后，华立集团受让华方医药所持23.52%的华立药业股份，成为华立药业第一大股东；四个月前，华立集团完成了与深圳九夷的股权转让手续，成为南天信息第三大股东……
“2007年之后我们从管理者身份转移到投资者，因为原来华立控股太多，资本市场上资源使用率比较低，当时也是看重远洋渔业的整合能力和资源等等，这些重组是华立集团主动转型、在资本市场上对资源、资本等重大要素进行重新配置并同时进行战略调整的重大部署之一。”在刘小斌看来，“壳资源”的小利终将让位于华立集团未来发展的利益大局。
在如何平衡高成长的业务战略与稳健的财务战略之间的关系上，在如何克制发展扩张性的冲动与有所为与有所不为的关系平衡上，汪力成有着天然的禀赋和能力。最典型的案例就是在2005年集团的半年度会议上，身为华立集团董事会主席的汪力成第一次抛出了民营企业的“过冬棉袄论”，事后看来堪称为业界经典。
“以决策流程控制为主线，完善和强化华立的整体风险管控体系建设，力争通过1～2年的时间，将华立的整体系统风险调整至可控、可承受范围。”25岁起就掌控华立集团的汪力成更是把2009年定义为华立集团的“风险管控年”。

主营投资
“现代企业的财务总监确实应该摆脱数字簿记的传统定位，逐渐成为公司的营运监控者和财务决策者，因为企业发展到一定程度后需要财务总监从财务层面对企业的战略和业务做总的判断，并与决策层建立共同的思维，如果不能把财务延伸到业务运营和业务战略中，那样的财务部门就是一个被动的财务，不能达到对风险的事前控制，因为控制风险是财务的首要业务，如果一个财务工作者只是站在财务的角度去控制企业的风险，你是很难控制得住的，财务要很好的介入业务，而介入的关键是角度，你是从帮助业务和公司发展的角度，还是主要站在监督的角度。幸运的是，我在华立作为财务总监并不存在这个问题。”刘小斌点出华立财务总监的独特之一，也就是说，他在华立集团做财务总监时华立并不存在财务和业务的接合问题，因为华立集团作为一个母公司，从严格意义上来说本身就是一个投资经营和投资管理的公司，这样作为财务或有财务背景的职业者，就很容易介入业务，甚至在一定的程度上去主导业务的发展，所以华立的缩量给财务官发挥业务伙伴提供了更大的空间。
“多元化企业的管理难度很大，作为管理层要看懂每一项业务其实是很困难的，只有把业务的风险控制住了，企业的财务风险乃至整个企业的风险才能控制住,因此华立不得不从多元投资、多元管理经营模式向一业为主，多元投资的管理模式的转型，并在此过程中确立了以医药为主业，多元投资的发展格局和模式。目前华立集团鼓励每一个投资版块的企业都去上市，并尽量使各自的板块在行业中都具有一定的竞争力，从战略的层面上来讲，企业一旦上市，集团总部就可以通过资本市场做出进退。也只有这样，华立集团才能做到资源的社会化配置和最优配置。” 如今刘小斌的思考层面已经聚焦在整个运营体系上面，而这刚好是这个“不惑”之年的浙江巨头最需要优化的地方。
“使一两个成为现实的财务战略，会比一大堆未能付诸实施的主意有价值得多，作为一个财务总监，确实需要做你应该做的事情，抓大放小，定原则，定方向，充分研究哪些行动的组合在一起会产生最大的回报，然后调动大量的时间、资本和资源全力以赴取而胜之，因此转向投资中心的总部（或转型后的总部），更多的财务总监更是用资本的视角来考虑问题，而不是用上下级的角度来考虑，把有没有投资回报作为考核指标，从集团来讲，总部将在一定程度上跳出营运的层面，作为一个投资中心，把投资作为主营业务，这是我们追求的最高境界。”刘小斌信心十足地谈论到华立转型和财务管理架构这次优化的目的。