ZGzc"r(r:#
华立集团现副总裁、原CFO 刘小斌 MyqiBGTb
1970年9月28日,余杭镇的雨伞、竹器、笔管扫帚三家合作社合并成立了“余杭镇竹器雨具厂”——也就是华立集团的前身。而如今旗下拥有华立药业、华立控股、昆明制药在内的三家A股上市公司的华立集团,呈现出低调而稳健的“不惑”气质,早已远非几年前在国内资本市场上刮起“华立系”旋风的那个浙商猛人了。 p&QmIX]BZ
“华立走到现在最大的经验之一应该是39年来对大的历史关键机遇我们都把握住了,并且走对走稳了。”华立集团现副总裁和原CFO刘小斌面对《首席财务官》杂志的专访坦率地表示。而这几次抓住历史性机遇所完成的超额资本积累恰恰给华立集团的成功转型提供了巨大的战略空间,所有的战略调整和业务优化动作均基于此。 +`9yZOaC#
去芜存菁 {sl~2#,}b1
事实上,在华立集团的发展史上有过两轮形式相似但实质完全不同的多元化经历。 )kF2HF
上世纪90年代,急于扩张的华立集团一口气涉猎12个行业,经营规模飙升20倍,经营范围甚至扩展到汽车修配、矿泉水、服装业等领域。最终,华立集团用了三年时间,以损失2亿多元的代价将12个产业缩减到电表、电力自动化和房地产三个行业。1998年,恰逢全国农村和城市电网改造的机遇,华立电表销量大增,一举拿下了电表品牌知名度和市场占有率两项第一,终于渡过了危机。 eL_^: -
如今华立集团的第二次多元化已经演变为纯粹的控股公司或财务投资公司的行为模式。用华立集团董事局主席汪力成的话说,目前华立更像一个财务公司去投资其他行业,经营和投资完全分开。“投资一个行业,并不是对那个行业所有技术性的问题都了解,关键是要把握好这个行业的市场前景,用资本去重新整合市场。” :+<t2^)rD
这一重大的战略调整严格来说始于华立集团对做强还是做大的重新反思。从2005年起华立集团开始进行业绩诉求的改变,从强调做大转变为提升运营质量,同时加快产业转型。2006年1月,华立宣布主业从原来的仪表转为医药;2006年7月,华立开始收缩房地产;2007年1月切入新农业板块。自此华立集团进入多元化的自我修正阶段,将核心业务由仪表产业转向医药产业,以仪表及控制系统、国际贸易、地产、金融投资为战略性投资业务,以电子材料、通信、现代农业及休闲产业等为财务性投资业务,以矿产开发、石油化工为未来投资方向的产业经营、投资格局。 _~:j3=1&