涂孙红：清华系的整合方程式|CFO传奇

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

北京奥运会着实让同方威视股份“火”了一把。客流巨大的地铁站里所有安检系统都出自于这家以提供自主知识产权的高科技安检产品为主要特征的安检设备或安检系统供应商。而它的成功不过是近年来清华大学高科技成果产业化运作的范例之一。
位于科研院所林立的北京海淀区中关村科技园区，既是中国最大、世界少有的智力密集区，也是中国高科技产业的“孵化器”。因此，这里的商务楼有着CBD商圈所罕有的锐意创新的清新气质，为此吸引了SOHU、Google 、SUN和众多知名高科技公司和风险投资机构落户其中。
而拥有同方股份、诚志股份、紫光股份等数家直接或间接控股的上市公司；启迪股份、阳光能源、紫光集团、博奥生物、科技创投、华环电子等控股企业以及赛尔网络、泽华化工、辰安伟业等参股企业的庞大“清华系”企业的清华控股有限公司即是其中的中坚力量。
2001年8月，由国务院牵头，九大部委与清华、北大等11家单位组成的领导小组开始研究高校产业改制的相关问题。就此掀开了中国企业史上独具特色的“校办企业市场化”浪潮的序幕。为将这场在当时涉及700多家高效自办企业的改制工程的风险降到最低，国务院圈定北大、清华作为试点。
清华大学于2002年4月开始着手进行校企改制工作。历经一年多的时间，完成了清产核资和划转资产、撤并公司、实施校企分开和计划逐步取消企业名称中的“清华”冠名。现任清华控股主管财务的副总裁涂孙红就是这时从清华大学财务处调至当时的清华企业集团着手改制工作的。
清华企业集团这个“巨无霸”的中国高新技术产业在校企改制过程中最难的一点是理清产权关系，建立一套新的资产管理体系，并成立专门的机构来管理用于经营的国有资产。改变以往资产是国家的、校企的任何一项重大投资活动都要依靠国家以红头文件的形式，经过教育部、财政部，甚至经贸委一道道批复下来。这个过程手续冗长、时效性差，造成与市场需求的严重不合拍。为解决这一问题，2003年12月清华控股有限公司正式成立，实行事业单位与企业分开、“一校两制”的运作方式。公司代表学校统一持有、经营、监督和管理经营性的资产和股权，是所投资企业的出资股东，通过向所投资企业派出股东代表或董、监事，对这些企业行使出资人的权力。
改制后，清华大学由校办产业的经营者变成投资者，其名下资产将全部无偿划拨给清华控股。同时，清华大学也从为企业承担无限责任的风险中脱身而出，由清华控股统筹“清华系”下重组后的34家控股、参股企业的资本运营。从以后的实践看，清华的改制已经成为全国其他高校校企改制的参照标本。
“渐进式”整合
像所有漂亮的并购案都要以整合成功才算是真正的成功一样。据涂孙红介绍，当时清华系的企业中已经有不少在市场化运营中取得很大成绩的，比如同方、紫光等，但也有经营不尽如人意的，成立清华控股的目的是希望在整合清华科技产业的基础上帮助企业成功运营。而当时这种集团内企业经营水平差异巨大、更重要的是客观上形成的“空降”的控股集团公司与旗下企业典型的“先有儿子、后有老子”模式为实现集团化管控提出了巨大的挑战。
如何让下属企业心悦诚服地接受管控成了涂孙红那时迫切要解决的问题。以集团公司自居，“霸王硬上弓”的模式显然是行不通的。深思熟虑后，涂孙红用简洁的一句话概括了她后续所有细致工作的核心，“一定要对下属企业有价值提升，人家才会认可你。”轻描淡写间，清华为什么选了眼前这位身材娇小的温婉女性担此重任的答案似乎明朗了：当时困难重重且无现成案例可供借鉴的清华控股需要的正是这样一位举重若轻的领导人，不温不火地“见招拆招”解决后续一系列的问题。
2003年开始的整个领导层做的大量的集团化管理工作就是先从财务工作开始抓起的。认真分析情况后，涂孙红认为“渐进式的”集团财务管控体系更符合当时的实际情况。
“要得到别人的认可，首先应该做的是自我推介，在下属公司中建立集团公司的概念，在沟通的过程中拉近距离，逐渐形成向心力。要让大家知道自己背靠的是什么企业，清华控股是什么样的企业，集团公司是个更大的平台，这是一个充满着发展空间的大家庭。”
涂孙红很清楚在商业环境中，仅仅依靠“温情脉脉”是不能完成集团财务管控目的的。“我能为你提供什么专业支持”成了她接下来要向下属企业证明的。“对于清华系下面的一些中小企业来说，以集团的平台为他们提供涉及担保与借款方面的支持对他们就是很实际的帮助。比如，相比单兵作战，集团统一银行授信条件就会好很多，议价能力强很多，拿到的额度也会高很多。”
但也不是一开始所有企业都乐于接受集团主动提供的帮助。涂孙红也遇到过“钉子户”。自身业务发展良好的下属企业往往有种自我保护意识，不愿意跟集团“沾边”是集团企业管理中遇到的典型问题。清华控股下就有一家表示不想参加集团统一银行授信，认为凭借自己的实力可以解决融资问题。但有一次他们碰到了应收款没有及时到账的意外情况，资金链出了问题，在这种情况下找到集团。“集团这个时候不计前嫌给予了能力范围内的最大帮助，在可能的条件下允许他先拿钱，后补手续，协同这家企业渡过了暂时的难关。”这个小插曲让这家公司感触很深，此后也改变了对集团公司的态度，凡涉及集团的管理工作他们就积极配合。
“我们并不认为自己是什么领导。我们和下属企业的利益是一致的。下面的企业发展的好集团才能好；下面的企业遇到困难，就要想方设法帮助他们。”涂孙红将集团企业与下属公司的关系精辟地概括为“一荣俱荣、一损俱损”。
做到以上两点之后，接下来才能对企业“提要求”。“集团要求下面的公司制订战略规划、年度计划，在这个流程里要用制度保障进展的顺畅。而后集团公司就要通过业绩考核这个有效的工具推进公司的发展。”目前，清华控股经过几年的努力，在总结历史经验的基础上，结合清华产业的特点，建立起了一套较为完善的制度体系来监管分子公司的运营。
此外，清华控股成立以来一直致力于建立良好的内部控制体系，在机构设置、业务流程、风险控制等方面进行全方位的控制。目前已形成重大经营决策控制、资金管理控制、会计系统控制、内部审计控制四大系统。其中资金管控机制是尤为重要的，集团公司专门设立了资金管理中心，负责集团本部和所控股企业资金的筹集和运用。资金的筹集和适用严格按照计划和预算进行；对于规模超过限额的资金运作，需要经过公司集体决策；在资金的支付上，实行多重审核。集团公司资金管理中心同时负责监管各控股子公司资金的筹集和使用，并按计划和需要逐步强化对子公司的资金管理，将各子公司的资金实行统一调控，以达到统一调配集团公司资金，节约成本和加强管理控制的目的。
此次席卷全球的金融危机对IT产业打击很大，清华控股旗下的部分企业也确实受到了一定冲击。不过由于多年来公司在风险防控上始终强调现金流意识，并且长期坚持要求下属公司完成经营现金流指标的理念根植于企业中，令其在大环境不好的情况下可以将损失减到最小。“应对危机我们会做最坏的打算，朝最好的方向努力，但如果是企业自身经营有问题，就只能遵循市场规则。”
整合“沟通课”
“沟通的维度更宽、能力要求更高”是她对从事业单位财务处长到集团企业副总裁角色转换中最深的感触。现在的她既要跟自己的股东——清华大学汇报，又要与CEO和管理层探讨集团层面的问题，同时还要跟下面的企业沟通。每个层面的沟通技巧都是不一样的。
除了上市公司常规的信息披露之外，她对集团层面的公共关系管理和投资者关系管理有着自己独到的见解。“信心的最大丧失源于没有得到实时真实的信息。作为下属上市公司的股东和出资人，我认为应该多做些功课，集团层面的公共关系管理和投资者关系管理也很重要。”
在涂孙红看来，集团的沟通工作并不仅仅是要维护和政府、机构的关系，更要和战略合作伙伴做好沟通，也就是与联营公司的其他股东沟通，重视股东与股东之间的关系。合作伙伴间的充分沟通对公司发展是有利的。股东理念一致的公司，发展会快，否则很多措施没有办法得到董事会的认可会最终搁浅，影响公司发展。
举例来讲，清华控股与首钢集团有很多合作，首钢就是清华控股的战略合作伙伴。作为合作伙伴要了解对方的合作目标，企业的优势，公司运营模式等等，在此基础上求同存异，利用对方优势。同时，将自身的愿景，运营设想，甚至具体的操作设计与对方沟通，以求得合作共赢的局面。在当前的形势下，突破壁垒“抱团取暖”尤其有意义。
“在和下属的控股参股企业交流时，平等的姿态和尊重是顺畅沟通的前提。在此基础上觉得他们有什么需要改进的地方就直言不讳。我的要求是什么，你的困难是什么。大家把问题讲清楚就好。”
同方股份是清华控股旗下发展的非常好的一家公司，对集团的贡献堪比“半壁江山”。“我们之所以能够跟同方配合的比较好，实际上很多时候取决于相互尊重。同方的总裁陆致成，是个很出色的企业家，我们在做业绩考核时，要多听听人家的意见。集团公司的人要有博大胸怀就不会有上级的强势感，沟通也就更加顺畅。“有时候放下身段没什么不可以，充分尊重创业的企业家是应该的。”她同时特别强调要用对方听得懂的语言和能接受的方式去交流，否则“沟而不通”，达不到目的。
作为一位女性领导者，除了与股东、管理层及下属企业的沟通从容有度外，对财务团队的建设涂孙红也有自己的“温柔武器”。平时很愿意花时间与团队成员交流感情与思想，面对待遇留人、感情留人和事业留人的选择题，她给出的答案是，“事业上的成就感才是留住人才的根本。”
平和心态从容应对
出任清华控股副总裁之前，涂孙红曾任清华大学财务处处长助理、副处长、清华大学企业集团总裁助理、清华紫光（集团）总公司财务总监、清华同方股份公司监事。现在她还兼任紫光集团有限公司监事会召集人、启迪控股股份有限公司监事会召集人等职务。
从宁静清灵的“荷塘月色”般的高校到 “商场如战场”的现代企业，涂孙红的职业生涯经历了180度的大转弯，但她看上去总能游刃有余地从容接招。“问题来了不用担心、焦虑，一步步解决就是了。外人看会觉得我从学校到企业会面临难以逾越的挑战，但我倒更觉得是对个人潜能的激发。”
看似波澜不惊，涂孙红实际上却对这个挑战下足了功夫。“事业单位以合理分配预算为主，而在企业里光计划怎么花钱是远远不够的，必须解决怎么赚钱的生存、发展问题。另外，企业环境对管理能力要求是很全面的，我虽然是管财务的，但如果财务不与业务和战略结合起来的话，什么也管不了。”
从公司创建至今，让她最欣慰的是在团队的共同努力下见证了公司一步步成长壮大。原来的企业集团只有“半个财务”——会计是外聘的，只有出纳，而现在职能完善的财务部就是企业快速发展的一个缩影。职场生涯始终与清华控股的发展息息相关的涂孙红，举重若轻始终是她解开清华整合方程式的秘笈。