1847阅读
0回复

先规范后优化——富安娜CFO梅连清 [复制链接]

上一主题下一主题查看指定楼层

离线lzw3511

管理员

发帖: 253

学分: 5374

经验: 18

精华: 7

金币: 16

只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

2009年的最后一天，富安娜家居用品股份有限公司（以下简称“富安娜”）终于在资本市场上露面，正式登陆深交所中小企业板。此次富安娜IPO总计公开发行股票2600万股，首日富安娜的股价最高升至41.69／股元，给家纺产业这个屡屡被混淆在国内劳动力密集型产业代表的传统纺织业名单里的新兴子行业带来了全新的振奋。
“我们上市非常顺利，如果不是国内IPO停了10个月，正常情况下2008年10月份就可以上市了。”上任两年来一直扮演着上市推手的富安娜CFO梅连清在深圳总部的旗舰店里面对《首席财务官》杂志的独家专访时表现得非常平静。
而专访的当日刚好恰逢富安娜第三期ERPBI系统正式上线，“这样我们可以对日渐壮大的直营网络进行直观分析与决策，富安娜ERP系统的建立就像给公司打造一条高速公路，好车必须要有好路才能跑得快。”同时扮演着富安娜信息化中枢角色的梅连清谈及信息化的感觉更为兴奋。
规范为本
“2007年初我来时，富安娜股份制改造还没结束。当时我的第一个任务就是加速股份制改造。从2007年6月份开始，到23家子公司都改造完了。原来公司在发展过程中为了便于直接掌控，在全国发展了许多个体户，有些可能是通过亲戚朋友等来注册的。这些个体户一旦成立，与公司的关系就扯不清楚了，于是必须要在上市前完成对这些个体户的整合改造。” 这个看似简单但实则牵扯极其复杂的第一场战役足足耗费了梅连清半年的时间，“主要难度在于利益关系的平衡，从上市公司规范的角度而言，旧的资产必须剥离，尤其是一些老店还存在着诸如资产关系不清晰、业务运作不规范等问题，要想成功上市，这一块必须解决。”
而紧随其后的就是建立内控制度，内控制度是上市制度的重要方面，也是在民营企业历练十七余年的梅连清判断一个传统的民营企业是否能顺利嬗变为公众公司的关键所在。而作为一个中小板的拟上市公司，内控体系是否合格要经过深圳工贸局验收，“所以我把采购、生产、销售等各个环节都嵌入了内控程序，而财务作为内控的源头，以前也不够完整，同样需要进行全面规范化。”而ERP的成功上线被梅连清定义为富安娜走向全面规范运作的重要标志。
富安娜原来也有ERP管理系统，但财务、生产与采购都各有各的一套系统，“我2007年3月31日来入职时，林总说要兼顾快速与健康发展，这样上一个全面的ERP系统就迫在眉睫。很快我们就确定了采用SAP的ERP系统，紧接着7月18日开始开动员大会。” 富安娜董事长林国芳的大力支持使得梅连清在推进ERP建设的过程中减少了很多阻力。
“当时极个别人因为观念而无法接受ERP系统。”而林国芳在动员大会上放出狠话——“所有人必须要服从ERP项目要求，任何人如果不执行，要么调离，要么走人。”这样一来富安娜的ERP建设进展神速。2008年2月上旬，采购、计划等核心模块已经完成，2008年5月份第二期工程开始，主要是针对24家销售子公司，2008年底顺利完成。
而横跨在富安娜上市最后一道门槛的是要规范整个公司的核算与管理，需要重新建立财务管理系统，“因为你的财务报表要经过审批，随心所欲是不行的。比如考核、惩罚、制度建设等等，这些核算体系必须完善。”梅连清认为上市非常重要的一点就是要实现程序化。
全盘优化
创立于1994年8月的富安娜如今已是中国家纺行业的龙头和领军企业之一，不仅在华南地区牢牢占据着市场份额第一的位置，而且床上用品所占市场份额近几年一直处于国内行业三甲之列。富安娜是首批获得“中国名牌”产品称号的国内床上用品企业之一，旗下拥有“富安娜”、“馨而乐”、“维莎”、“圣之花”和“劳拉夫人”五个风格和定位不同的品牌，产品覆盖以中高端为主体的高附加值消费人群。
富安娜通过直营和加盟相结合的渠道建设，销售终端基本覆盖国内华南、华东等主要家纺市场，截至2009年6月30日，公司在全国建立了包括78家直营专卖店、238家直营专柜、522家加盟专卖店和350家加盟专柜共计1188家专卖店（柜）的营销网络。
因此，销售体系的财务健康是梅连清实施管理优化行动的首选领域。
首先，梅连清对子公司的存货实行责任与定额管理，确保在满足销售需要的前提下，减少运营资本的无效占用。目前富安娜24家直营店体系里大概日均存货量有七八千万元，全部实行责任管理：子公司经理是第一责任、子公司财务主管是第二责任、库管是直接责任人，“每月进行定期盘点，说不出怎么亏的，那这三个责任人都要承担责任，把责任捆到一起。同时，我们实行严格的定额管理制度，总部要与子公司共同确认定额数量，超过定额时必须由总部批准，否则不允许发货。”在实现规范的基础上梅连清开始加强一系列的优化管理措施。
“原来盘点不是很严厉，总是差异很大，最典型的就是总部库房，原来每月盘点都有差异，差异量很大，库存金额甚至有上万元钱的差异，现在也有差异，但是差异非常小。”梅连清认为严格量化标准起着重要作用。
其次，通过集团化资金管理手段全面提高销售资金的安全性。“总体来看富安娜分布在全国的这些全资分支机构，财务力量还是相对薄弱，多的十几个人，少的只有几个人，从财务岗位建设上直接健全起来有一定困难，这样我们就加大运用银行的资源进行网络化管理。比如，在货款管理上，我们跟工商银行建立了覆盖全部子公司的全国网银体系，在这个基础上子公司实行收支两条线，通过工行的网银体系实现了子公司封闭式的资金管理。同时，子公司每月要报收支预算，总部审批也是通过网银，审批这个钱该不该花、花多少，都由总部直接掌控。”对于连锁零售领域有着丰富经验的梅连清深知总部集中化的资金管理至关重要。
第三，强化对加盟商的信用管理，在促进业务发展的基础上最大化消灭潜在的坏账风险。“对加盟商，原则上是先付款后发货。对一些信用好的加盟商，我们会适当的给予一定信用，但信用的审批非常严格，财务拥有决定权，根据加盟商的回款和过往信用好坏来决定。每周财务都会对信用做一个汇报，到期信用有没有按时归还，但这种现象很少，我们给加盟商规定的很严格，如果到期没有归还，除了加收利息外，还会将其打入黑名单，以后永远没有资格享受赊销政策。令我们自豪的是，到目前为止富安娜没有一分钱坏账。”梅连清认为严格的信用管理让富安娜的财务管理更加透明和健康。

2009年的最后一天，富安娜家居用品股份有限公司（以下简称“富安娜”）终于在资本市场上露面，正式登陆深交所中小企业板。此次富安娜IPO总计公开发行股票2600万股，首日富安娜的股价最高升至41.69／股元，给家纺产业这个屡屡被混淆在国内劳动力密集型产业代表的传统纺织业名单里的新兴子行业带来了全新的振奋。
“我们上市非常顺利，如果不是国内IPO停了10个月，正常情况下2008年10月份就可以上市了。”上任两年来一直扮演着上市推手的富安娜CFO梅连清在深圳总部的旗舰店里面对《首席财务官》杂志的独家专访时表现得非常平静。
而专访的当日刚好恰逢富安娜第三期ERPBI系统正式上线，“这样我们可以对日渐壮大的直营网络进行直观分析与决策，富安娜ERP系统的建立就像给公司打造一条高速公路，好车必须要有好路才能跑得快。”同时扮演着富安娜信息化中枢角色的梅连清谈及信息化的感觉更为兴奋。
规范为本
“2007年初我来时，富安娜股份制改造还没结束。当时我的第一个任务就是加速股份制改造。从2007年6月份开始，到23家子公司都改造完了。原来公司在发展过程中为了便于直接掌控，在全国发展了许多个体户，有些可能是通过亲戚朋友等来注册的。这些个体户一旦成立，与公司的关系就扯不清楚了，于是必须要在上市前完成对这些个体户的整合改造。” 这个看似简单但实则牵扯极其复杂的第一场战役足足耗费了梅连清半年的时间，“主要难度在于利益关系的平衡，从上市公司规范的角度而言，旧的资产必须剥离，尤其是一些老店还存在着诸如资产关系不清晰、业务运作不规范等问题，要想成功上市，这一块必须解决。”
而紧随其后的就是建立内控制度，内控制度是上市制度的重要方面，也是在民营企业历练十七余年的梅连清判断一个传统的民营企业是否能顺利嬗变为公众公司的关键所在。而作为一个中小板的拟上市公司，内控体系是否合格要经过深圳工贸局验收，“所以我把采购、生产、销售等各个环节都嵌入了内控程序，而财务作为内控的源头，以前也不够完整，同样需要进行全面规范化。”而ERP的成功上线被梅连清定义为富安娜走向全面规范运作的重要标志。
富安娜原来也有ERP管理系统，但财务、生产与采购都各有各的一套系统，“我2007年3月31日来入职时，林总说要兼顾快速与健康发展，这样上一个全面的ERP系统就迫在眉睫。很快我们就确定了采用SAP的ERP系统，紧接着7月18日开始开动员大会。” 富安娜董事长林国芳的大力支持使得梅连清在推进ERP建设的过程中减少了很多阻力。
“当时极个别人因为观念而无法接受ERP系统。”而林国芳在动员大会上放出狠话——“所有人必须要服从ERP项目要求，任何人如果不执行，要么调离，要么走人。”这样一来富安娜的ERP建设进展神速。2008年2月上旬，采购、计划等核心模块已经完成，2008年5月份第二期工程开始，主要是针对24家销售子公司，2008年底顺利完成。
而横跨在富安娜上市最后一道门槛的是要规范整个公司的核算与管理，需要重新建立财务管理系统，“因为你的财务报表要经过审批，随心所欲是不行的。比如考核、惩罚、制度建设等等，这些核算体系必须完善。”梅连清认为上市非常重要的一点就是要实现程序化。
全盘优化
创立于1994年8月的富安娜如今已是中国家纺行业的龙头和领军企业之一，不仅在华南地区牢牢占据着市场份额第一的位置，而且床上用品所占市场份额近几年一直处于国内行业三甲之列。富安娜是首批获得“中国名牌”产品称号的国内床上用品企业之一，旗下拥有“富安娜”、“馨而乐”、“维莎”、“圣之花”和“劳拉夫人”五个风格和定位不同的品牌，产品覆盖以中高端为主体的高附加值消费人群。
富安娜通过直营和加盟相结合的渠道建设，销售终端基本覆盖国内华南、华东等主要家纺市场，截至2009年6月30日，公司在全国建立了包括78家直营专卖店、238家直营专柜、522家加盟专卖店和350家加盟专柜共计1188家专卖店（柜）的营销网络。
因此，销售体系的财务健康是梅连清实施管理优化行动的首选领域。
首先，梅连清对子公司的存货实行责任与定额管理，确保在满足销售需要的前提下，减少运营资本的无效占用。目前富安娜24家直营店体系里大概日均存货量有七八千万元，全部实行责任管理：子公司经理是第一责任、子公司财务主管是第二责任、库管是直接责任人，“每月进行定期盘点，说不出怎么亏的，那这三个责任人都要承担责任，把责任捆到一起。同时，我们实行严格的定额管理制度，总部要与子公司共同确认定额数量，超过定额时必须由总部批准，否则不允许发货。”在实现规范的基础上梅连清开始加强一系列的优化管理措施。
“原来盘点不是很严厉，总是差异很大，最典型的就是总部库房，原来每月盘点都有差异，差异量很大，库存金额甚至有上万元钱的差异，现在也有差异，但是差异非常小。”梅连清认为严格量化标准起着重要作用。
其次，通过集团化资金管理手段全面提高销售资金的安全性。“总体来看富安娜分布在全国的这些全资分支机构，财务力量还是相对薄弱，多的十几个人，少的只有几个人，从财务岗位建设上直接健全起来有一定困难，这样我们就加大运用银行的资源进行网络化管理。比如，在货款管理上，我们跟工商银行建立了覆盖全部子公司的全国网银体系，在这个基础上子公司实行收支两条线，通过工行的网银体系实现了子公司封闭式的资金管理。同时，子公司每月要报收支预算，总部审批也是通过网银，审批这个钱该不该花、花多少，都由总部直接掌控。”对于连锁零售领域有着丰富经验的梅连清深知总部集中化的资金管理至关重要。
第三，强化对加盟商的信用管理，在促进业务发展的基础上最大化消灭潜在的坏账风险。“对加盟商，原则上是先付款后发货。对一些信用好的加盟商，我们会适当的给予一定信用，但信用的审批非常严格，财务拥有决定权，根据加盟商的回款和过往信用好坏来决定。每周财务都会对信用做一个汇报，到期信用有没有按时归还，但这种现象很少，我们给加盟商规定的很严格，如果到期没有归还，除了加收利息外，还会将其打入黑名单，以后永远没有资格享受赊销政策。令我们自豪的是，到目前为止富安娜没有一分钱坏账。”梅连清认为严格的信用管理让富安娜的财务管理更加透明和健康。

亟待扩张
近五年来，我国家纺行业产值年复合增长率约为18%，2008年产值达到8800亿元。按发达国家纺织品的消费结构，服装、家纺、产业用纺织品各占1/3，而我国服装、家纺、产业用纺织品比例仅为65%、23%、12%，家纺产品比例明显偏低。业内普遍认为，国内消费升级将使家纺行业面临较大的发展空间。
根据富安娜此次招股说明书，本次募集资金拟投资的五大项目将进一步为富安娜释放产能，增加公司产品市场的覆盖密度，提升企业现代化管理，从而进一步提升公司在行业中的优势地位。
“按照目前的情况，富安娜产能是严重不足的，去年到了旺季，断货现象非常严重，蕊类产品90%都需要外加工，旺季时候要找外加工公司，而外加工公司显然没有自己的生产基地更为稳定。”梅连清坦言，富安娜上市融资的目的就在于扩大生产基地和网络建设。“原来许多老店面，即便经过改造仍不能适应现在富安娜的定位需求，于是需要资金来全面升级全国的销售网络体系。”
同时，梅连清也毫不掩饰对上游资源的兴趣。“现在也有许多投资商找我谈投资，但目前富安娜现有资金链还是非常充沛的，我们可能对上游资源更感兴趣，像印染、批布供应，上游资源是制约我们发展的一个瓶颈。有机会的话，可能会有并购的可能。”
根据日前发布的业绩快报，富安娜2009年实现净利润8533.78万元,较上年增长29.79%，值得注意的是在国内经济回暖背景下去年第四季度业绩出现了大幅提升。
“我们的目标是在三年内再造一个富安娜，就是三年内翻一番，即2012年实现15亿元销售规模。”对此梅连清非常有信心，“近几年国内家纺行业增长速度为18%左右，是我国GDP增速的2倍，而富安娜的年复合增长率是27%，比整个行业步伐要快50%。”
亲身见证了国内家电连锁零售产业从小到大发展历程的梅连清判断家纺行业有着巨大的发展前景。
亲手创立富安娜的林国芳敏感地意识到，“以后中国越来越需要套餐性的消费，买房要装修设计，要买沙发，要买窗帘，要一站式满足他们的需求。”
“家纺行业看似是传统行业，实际上也是新兴行业。我所以选择来富安娜，也在于这种创新性，脱胎于床上用品的家纺行业在中国虽然很传统，但真正的现代家纺行业在国外只有几十年的历史，从这几年的变化就可以看到家纺的发展，老百姓不像过去那样，有个床单、枕套就行了。”梅连清高度看好家纺行业的市场潜力，“而且家纺行业的市场空间刚刚进入战国时期，连三国都没进入，不像家电连锁零售行业已进入三足鼎立，竞争还不是很激烈，从宽泛的角度看属于红海，但中高端家纺行业还是蓝海。”梅连清认为成功上市无疑让富安娜占据了行业主动权。
事实上，富安娜在产品研发上已经赢得了市场先机。富安娜拥有一支在国内家纺行业实力居前的研发设计团队，每年推出新款花型200多种、新产品600多款，现拥有各类花型和款式3000多种、产品5000多款，并多次在国内外家纺设计大赛上获得“金榜奖”、“优质产品金奖”。目前，富安娜拥有外观设计专利7 件、实用新型专利 1 件、着作权 121 件，是国内同行业中拥有自主知识产权最多的企业之一。而富安娜首家推出代表国内床上用品行业最高水准的艺术平网印花系列产品，更是目前全球仅有的实现平网印花产品规模化生产的两家厂商之一。
在梅连清看来，富安娜的设计能力在于紧紧贴近市场。“我们新招聘的设计人员，必须到市场一线上做导购。经过一年的锻炼后，再回到研发部培养他的设计理念、产品设计元素，要了解富安娜因素。”令梅连清自豪的是，在路演过程中有投资人曾表示，即便拿掉富安娜的LOGO，也一眼就能看出是富安娜的产品。
钟情民企
与国内众多“求稳”的CFO不同的是，梅连清更为青睐那些挑战更复杂的民营企业。从十七年前的北京商业管理干部学院副教授的职位离开以来，梅连清先后进入了五家民营企业，“民营企业与国有企业的不同在于，民营企业是在用自己的财力、实力与魄力实现增长。从我走过的五家民营企业里面，他们对自身规范发展的要求非常迫切，也都是由不规范逐步走向规范的。”民企资本的活力是梅连清非常看重的。
1999年梅连清进入国内一家总部位于北京的家电连锁企业，当时这家公司在北京只有七家分店，销售额不足2亿元，净利润在1000万元?2000万元之间徘徊，“当时连基本的财务报表都没有，一天下来就是一个简单的流水账。”
“等我工作五年之后选择离开的时候，公司已经完成上市，成为国内最大的家电连锁巨头，拥有完备的制度体系，不会因为某个创始人意外离开而发生运营方面的问题。可以说，如果没有规范制度制约，任何企业就不可能有健康的发展。”梅连清相信制度化和合规化是民营企业持续发展壮大所必需经过的门槛，“恰恰就是因为这种不规范，才给CFO留出了空间。”
当然，并不是每个民营企业家都有足够的魄力实现规范化。梅连清曾在一家民营企业里面因为改革力度太大，触动的利益太多，而不得不选择离开。“当时也有同事劝我不要进行这么大力度的改革，我自己也意识到老板对改革开始产生态度上的微妙变化，但我做事还是希望能尽职尽责，当然最后的结果不理想，实际上这个企业也错失了一次夯实基础的大好机会。”
但梅连清没有知难而退，“我还会进行改革，因为不管到哪个企业，既然我已经认定了，就要作为自己的事业来干。”
先后供职于五家民营企业的梅连清表示很享受现在的工作状态，原因就在于和林国芳在管理理念上有很多共同点。“每一个民营企业的成功都离不开老板，企业能不能做大，老板作用很大，所以来富安娜之前，我利用半年时间多次和林总在一起聊，包括企业管理、理念、文化、未来策略，看他的管理思路与我是否共鸣，如果差异太大，尽管企业很好，我也不会加盟。林总很注重企业运作的规范性，尤其在财务要求上，不像很多民营企业为了利益，偷税漏税之类的胡来。对于民企CFO来说，这是非常关键的，必须坚持财务实事求是，该怎么做就怎么做，因为企业一旦出了问题，财务负责人也无法逃脱干系，这是做财务最怕的问题。所以这是我动心的地方，别忘了，我来富安娜的时候都已经48岁了。”