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中农发集团ＣＦＯ张沛军：厚积薄发 [复制链接]

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

离开外企安逸和按部就班的日子，选择一家中央企业去开疆拓土无疑是需要胆识和勇气的，目前在已经适应了央企管理风格的张沛军看来，成功财务管理背后的逻辑都是相通的。
文/作为央企重组中的一幕，中国农垦（集团）总公司于2009年12月8日并入中国农业发展集团总公司（以下简称“中农发”），成为其全资子企业。在并入中农垦之后，中农发的“大农业”概念已经渐进成型，形成以远洋渔业海外农业为重点的国际农业资源开发产业，以防治重大畜牧疫情为重点的高科技生物制药产业，以涉农保险、农机制造、农资贸易物流为主体的农业服务业的三大主业，拥有全资及控股子公司13家，境内外上市公司三家，业务遍及全国各省市，在世界40多个国家和地区建立了分支机构或基地，与80多个国家和地区保持经贸往来。
虽然中农发CFO张沛军在接受《首席财务官》杂志采访时表示，中农发还是比较小的央企，但是如何管理好这样一家业务线头千丝万缕、资产总额已经超过150亿元的央企呢？这位在2009年1月加入中农发的“空降兵”，为广大本土企业财务负责人解读了从外企到国企需要怎样的财务管控哲学。
难得的历史机遇
如同狄更斯在《双城记》里所讲的那样，这是最好的时代也是最坏的时代。我国农业整体还处于一个比较弱势的发展阶段，在张沛军看来，正是由于如此，眼下正是涉农企业的机会，而且国家已经连续五年对农业进行扶植。而对于其中的正规军——直属国务院国有资产监督管理委员会的中农发来说，此刻或许是一个“或跃在渊”的历史性机遇。
根据消费经济学理论和国际经验，当人均GDP达1000美元时，居民消费结构将从生存型向享受、发展型转变，食品消费将进入快速增长期，并将持续20年。张沛军认为，我国目前即处在这个阶段，产业结构升级带来的是一个利好的宏观环境机会。
另一方面，由于国内的人力和土地成本相对较低，农业入门门槛并不高，可投资的方向和机会很多。近期随着寿光蔬菜集团上市消息的风生云起，嗅觉灵敏的各路投资者们早已盯住中国大农业的板块，包括联想集团董事长柳传志也在公开场合表示，下一个投资目标将瞄准农业。“这是一个充满诱惑和机会的巨大发展平台。”张沛军肯定的表示。
中农发作为中央企业中惟一一家以农业为主的企业，发展前景更是不可估量。“在100多家央企中，我们是惟一一家以农业为平台的公司。”与华润和中粮的发展领域不同，中农发不是从流通环节逐步向上下游拓展，而是从农业最基础的环节开始，“我们最了解农民，也是最直接服务于农民。”这从中农发的发展历史中可以窥见一斑。中农发的前身是中国水产公司，1985年组织第一支远洋捕捞船队首航大西洋，经过20多年的经验积累和产业定位，张沛军坚信中农发更了解农民，也更有服务意识。“相比市场上很多赚噱头的投资，我们是真正立足为三农服务。”
张沛军介绍，大农业范畴是以种植养殖为核心的，我国农业产业链目前的特点是“中间厚两头薄”，中间是指诸如酒类和饮料等农产品深加工企业，两头则是农产品的种植养殖和流通服务等环节。这一点在中国农业大学的一份报告中得到印证，在国内已上市的排名前50的农业公司中，农产品加工制造类企业占比高达70%。“这意味着两头的发展机遇很大，中农发在这方面的优势很大，例如在种植养殖环节，我们自己有规模很大的农场；物流方面，下属企业有自建连锁门店，可以说是在价值链上有先天的优势。”
由于较早进行海外探索，目前中农发在海外有捕捞和农场，拥有丰富的海外销售经验和市场。据悉，目前中农发的海外资产在集团总资产的占比已超过10%，而利润占比更高。
如今，中农发正在构建五大发展平台：远洋渔业平台、海外农业平台、畜牧生物制药平台、农业贸易物流平台，柴油机及新能源装备开发平台。面对我国大农业普遍分散、集中度低、成熟度低、科技含量低等弱势因素，行业横向及纵向整合将成为必然趋势，中农发在未来几年的发展空间值得充分想像。

离开外企安逸和按部就班的日子，选择一家中央企业去开疆拓土无疑是需要胆识和勇气的，目前在已经适应了央企管理风格的张沛军看来，成功财务管理背后的逻辑都是相通的。
文/作为央企重组中的一幕，中国农垦（集团）总公司于2009年12月8日并入中国农业发展集团总公司（以下简称“中农发”），成为其全资子企业。在并入中农垦之后，中农发的“大农业”概念已经渐进成型，形成以远洋渔业海外农业为重点的国际农业资源开发产业，以防治重大畜牧疫情为重点的高科技生物制药产业，以涉农保险、农机制造、农资贸易物流为主体的农业服务业的三大主业，拥有全资及控股子公司13家，境内外上市公司三家，业务遍及全国各省市，在世界40多个国家和地区建立了分支机构或基地，与80多个国家和地区保持经贸往来。
虽然中农发CFO张沛军在接受《首席财务官》杂志采访时表示，中农发还是比较小的央企，但是如何管理好这样一家业务线头千丝万缕、资产总额已经超过150亿元的央企呢？这位在2009年1月加入中农发的“空降兵”，为广大本土企业财务负责人解读了从外企到国企需要怎样的财务管控哲学。
难得的历史机遇
如同狄更斯在《双城记》里所讲的那样，这是最好的时代也是最坏的时代。我国农业整体还处于一个比较弱势的发展阶段，在张沛军看来，正是由于如此，眼下正是涉农企业的机会，而且国家已经连续五年对农业进行扶植。而对于其中的正规军——直属国务院国有资产监督管理委员会的中农发来说，此刻或许是一个“或跃在渊”的历史性机遇。
根据消费经济学理论和国际经验，当人均GDP达1000美元时，居民消费结构将从生存型向享受、发展型转变，食品消费将进入快速增长期，并将持续20年。张沛军认为，我国目前即处在这个阶段，产业结构升级带来的是一个利好的宏观环境机会。
另一方面，由于国内的人力和土地成本相对较低，农业入门门槛并不高，可投资的方向和机会很多。近期随着寿光蔬菜集团上市消息的风生云起，嗅觉灵敏的各路投资者们早已盯住中国大农业的板块，包括联想集团董事长柳传志也在公开场合表示，下一个投资目标将瞄准农业。“这是一个充满诱惑和机会的巨大发展平台。”张沛军肯定的表示。
中农发作为中央企业中惟一一家以农业为主的企业，发展前景更是不可估量。“在100多家央企中，我们是惟一一家以农业为平台的公司。”与华润和中粮的发展领域不同，中农发不是从流通环节逐步向上下游拓展，而是从农业最基础的环节开始，“我们最了解农民，也是最直接服务于农民。”这从中农发的发展历史中可以窥见一斑。中农发的前身是中国水产公司，1985年组织第一支远洋捕捞船队首航大西洋，经过20多年的经验积累和产业定位，张沛军坚信中农发更了解农民，也更有服务意识。“相比市场上很多赚噱头的投资，我们是真正立足为三农服务。”
张沛军介绍，大农业范畴是以种植养殖为核心的，我国农业产业链目前的特点是“中间厚两头薄”，中间是指诸如酒类和饮料等农产品深加工企业，两头则是农产品的种植养殖和流通服务等环节。这一点在中国农业大学的一份报告中得到印证，在国内已上市的排名前50的农业公司中，农产品加工制造类企业占比高达70%。“这意味着两头的发展机遇很大，中农发在这方面的优势很大，例如在种植养殖环节，我们自己有规模很大的农场；物流方面，下属企业有自建连锁门店，可以说是在价值链上有先天的优势。”
由于较早进行海外探索，目前中农发在海外有捕捞和农场，拥有丰富的海外销售经验和市场。据悉，目前中农发的海外资产在集团总资产的占比已超过10%，而利润占比更高。
如今，中农发正在构建五大发展平台：远洋渔业平台、海外农业平台、畜牧生物制药平台、农业贸易物流平台，柴油机及新能源装备开发平台。面对我国大农业普遍分散、集中度低、成熟度低、科技含量低等弱势因素，行业横向及纵向整合将成为必然趋势，中农发在未来几年的发展空间值得充分想像。

战略第一的财务思维
身为集团“钱柜”的掌门人，张沛军却一直强调财务工作并不神秘。张沛军在很多场合将企业比喻成一栋房子，屋顶是战略，地基是内部控制，墙壁是全面预算，两扇门分别是投资和融资，在中间流通的空气就是人财物、信息等元素。“我们做财务的往往将目光过多的集中在中间流通的东西上，现金流确实很重要，我也一直在强调对现金流的关注，但是作为总会计师，更重要的职责是配合集团领导班子把这个房子建设好。房子设计的好，建得坚固，中间的空气就自然是通畅清新的。”
目前的中农发整装待发，在2009年实现了逆势崛起，摆在张沛军面前的一个现实问题是业务的蓬勃发展和稳健的财务管理之间的矛盾。对于这个备受讨论有点类似哲学的问题，张沛军有着自己的观点，“一直以来稳健的财务和扩张的业务都被认为是相互对立的，其实不然，两者之间是辩证统一的关系。从制度经济学的角度讲，企业成立的目的即降低交易成本和费用。高速成长和稳健财务战略都服务于一个目的，即企业的价值增值。两者的区别就像交易费用理论一样，是给扩张定了一个上限：扩张成本一定要低于扩张带来的协同效应收益。”
张沛军同样认为，为防范风险的发生也必须首先从战略上进行把控，在制定战略时，业务战略和财务战略一定要相互考虑；其次项目决策层面，也就是战略的执行层面，务必要把财务规划及早纳入项目决策中；第三在落实的过程中，刹车叫停机制是必备的，“汽车要跑得安全，不但要有一个加速器，也必须有一个刹车板。”
2009年中央企业财务工作会议提出，在未来三年，中央企业要进行财务功能的转变，从会计核算向价值管理转变，需要做到的五点是：总会计师委派制、信息化、内部控制、资金集中管理和全面预算。张沛军表示中农发正在积极实施这五项内容。
2009年7月，中农发集团与浪潮签约，正式启动财务信息化建设。现在已经完成会计核算模块的建设，这使中农发在历史上第一次形成一套账，用一种会计语言说话，从而保证了会计信息的准确。下一步将继续推进“决策支持”、“资金集中管理”和“全面预算”模块建设。不过张沛军坦诚，虽然信息化的作用很大，但是也不能过分拔高，在企业这栋“房子”里信息化就好比是水泥，起到粘合剂的作用。
中农发还围绕会计基础管理、长期股权投资管理、境外资产管理以及投融资等方面大刀阔斧的进行财务专项整改。据悉，中农发专门成立了财务专项整改领导小组，由董事长刘身利和总经理郑清智亲自担任组长、副组长，对整改的思路、目标、措施等方面及时给予指导。
2009年3月以来，中农发一直探讨发行中期票据的可行性，经过研究后，决定发行五年期12亿元中期票据，并在2010年6月进行了首批发行。据介绍，募集所得资金将部分改变集团目前短贷长投的融资结构，很大程度上降低了集团的债务风险。除此之外，中农发目前正在积极与相关银行展开降低财务成本的沟通，集团下属企业也在积极的通过发行短期融资券和转贷等方式节省利息支出，2009年全集团财务费用（含汇兑损益）较2008年已经累计减少7800万元。
制度建设也是张沛军加入集团以来着重进行的一项重要工作。2009年，中农发集中修订了《企业国有产权转让实施办法》，以及针对政策性破产企业的《政策性破产资金使用和调拨管理办法》等三个办法及实施细则。这为规范破产企业的资金使用，产权转让及其他敏感问题提供了明确的制度依据。张沛军表示，2010年将是中农发财务旧制度修订和新制度出台的高峰，已经提上日程的包括《集团境外资产管理办法》、《集团统一会计核算办法》及《集团关联交易抵消办法》等。
现在的张沛军工作范围非常宽，包括信息化建设、风险管控、财务改造以及央企EVA考核，为此组建一支高效的财务团队显得颇为重要。“去年5月，我们举办了中农发首期财务培训班，对60多名财务负责人和业务骨干进行了为期一周的系统的封闭式培训，培训内容涉及内控、预算、信息化和税务筹划等方面。”张沛军谈到，今后将把财务培训常态化和制度化，每年举办两期，以期在三年时间里完成对集团近500名财务人员的轮训。

从外企到国企的顺利转型
2010年8月29日，由中组部、国资委牵头组织的第八次央企公开招聘正式启动。今年的公开招聘职位共有20个，为历年来规模最大的一次，其中包括中国海运（集团）、华润（集团）和中国建筑材料集团在内的三名总会计师一职虚席以待。
而在2008年底的央企公开招聘中，张沛军是15位高管中最为特别的一位，不仅因为他是“70后”，入围高管中最年轻的一位，更因为他此前纯外企的身份。正是因为如此，张沛军确信公开招聘的程序绝对是公开和透明的。
为什么离开外企？和很多外企的高管一样，张沛军在30多岁时就仿佛能看到职业的尽头，“这是一件非常可怕的事情，这就像一句广告语，道路的尽头不应该是终点而是超越。”不过尽管现在置身国企，张沛军现在还是和很多外企的朋友保持联系。
从外企到国企，在张沛军看来，文化的差异是次要的，最主要的不同是做事方式和工作内容的差异。首先，国企更讲究决策程序；其次，国企财务工作内容繁杂，既有会计核算等基础性的工作，也有像跨国并购这种高端的资本运作；第三，财务问题特殊，“例如我到这之后接手了一些涉及政策性破产的财务管理工作，这是之前从来没有碰到过的。”
对于上述挑战，张沛军轻松地表示过渡期的法宝是——谦虚和积极学习的态度。在他看来，无论在何种类型的企业，财务管理的原则都是相通的，如何将原来的财务积累恰如其分的应用到现在的企业才是关键。
张沛军是在一次去上海出差时看到国资委的招聘信息，当时并没有抱太大希望，“有一个条件是要求有10年工作经验，而我当时刚刚满10年。”张沛军认为自己很幸运，“毕竟加入央企相当于加入了国内经济发展的主旋律，而且现在央企已经具备和做好了引进外部人才的条件。”据悉，央企高管的全球招聘目前的确已经形成规模，招聘期间国资委还特意在纽约设立了分考场方便海外竞聘者。
成功登陆央企的张沛军喜欢用商鞅变法之前的“徙木为信”的故事来解读他对央企公开招聘的理解。“商鞅通过重金奖赏那个按布告要求搬走他随便在城门上竖起的那根长木头的普通人，目的就是为了昭告天下，自己言出必行。而我就是这个普通人，外面比我强的人很多，只不过我有幸靠着对体制的信心成为政府令出必信、法出必行的注脚。”