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刚刚进入公司，我们从基层做起。我们期盼着更大的发展空间，期望着更多的锻炼机会，期望着有一天能够坐上部门经理的位置，这样就可以锻炼管理能力，但是当我们身为基层员工时，就无法锻炼管理能力吗？ u1#(~[.
什么是管理？这是一个太过宽泛的问题，我不想多做探讨，这里仅选取其中可能涉及的几个部分来谈，更多的内容，欢迎大家一起来讨论！ tAJ}36 aG
从最基本的角度来说，我们可以认为管理包含了一种能力：让下属完成工作，达成您所期望的目标，最好可以很高兴的做事。而“让”他人完成工作的方式上，可以通过行政命令、职权要求，当然，还有我最为关注的“影响力”。当我们处在基层时，并没有职权、行政和利益方面的权利，但是，通过影响力来实现管理，难道不是我们最期望达到的状态吗？既然这是我们所希望的，那么为什么身处基层时，我们不能够去锻炼和培养这种影响力呢？ \>lA2^E f
在工作中，我们需要和很多人合作，本部门的、外部门的、本公司的、外公司的，所有与您合作的人，都可以成为“影响”的对象。在与他们合作时，我们期望他们可以保质保量、按时达到我们的目标，从本质上来说，这和当经理管理下属没有太大的区别。 c@}t @k
我们回到管理的话题，回到当部门经理的话题，您觉得部门经理应该做什么？具体的答案，我希望我们共同找到，这里仅做抛砖引玉，我认为，部门经理至少应该做到以下几点：确定工作方向，明确工作任务，确定工作时间，限定工作范围，培训下属技能，协调各部门及本部门人员之间的关系。要想做到这些，身为部门经理需要思考Project相关的内涵和外延，需要确定一个初步的计划，需要明确涉及到的人选，需要对相关人员进行培训、委托、授权、支持。 GQA\JYw|oY
OK，身为基层员工，我们需要与其他部门员工合作时，你希望他做好一个project时，您需要他做什么？您又可以做什么？通常来看，我们的做法是：给对方打一个电话，告诉他，我需要什么什么东西；两天后，没有结果，你打电话过去催要；又两天过去，依旧没有结果，你很气愤，忍住脾气和对方强调了一下这个东西的重要性；又两天过去，对方还是没有结果，你终于压抑不住心中的熊熊怒火，奔到他的部门经理办公室哭诉一番，最终不论结果如何，当其他人问起，为何你没能及时完成工作时，你会如何说？你会抱怨那名同事工作态度不认真，所有的问题都是因为他的拖拉造成，你没有任何责任，当别人问你，为什么你不去帮助那名同事做完这些工作时，你会像看着一个怪物一样看着他，“你疯了？那个是他的工作职责！！”我不是说，他人没能完成工作是你的责任，也不是说我们需要对每个“其他人”都应持帮助态度，但是，如果从锻炼管理能力的角度来说，您的“责任划分”让您丧失了一次绝好的锻炼机会！ G?XA", AC
现在，从现在开始，把你自己当作那名同事的部门经理，当然，您不能去命令他，也不能从结果上惩罚他，更加没办法用利益来鼓励他，但是，我想说的是，命令并不是作为部门经理的好手段，惩罚更加会随着次数的增加而力度减弱，至于通过利益来鼓励，呵呵，就算你是公司老板也不可能那么去做！日常，作为一个部门经理需要的能力的是“影响”！ 2@2d
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OK，现在，您是他的部门经理，回想一下前面提到的部门经理的职责，您应该如何去做？至少，当您告诉对方需要完成什么任务以后，需要确认对方已经完全清楚；当适当的时间对方没有完成时，您会询问一下对方有何困难，是否需要提供培训和支持，是否需要自己和他一起把这部分工作做好。更多的，我不想祥说，相信大家可以找到很多有必要去做的事情！ '2<r{
再次回归基层员工的角色，您是否可以和对方明确工作内容？可以。您是否可以在对方没能按时完成时，询问有何困难？可以。您是否能够提供支持和培训？这个因情况而异，但是，绝对不是不可能，当您和公司内部很多人的关系相处融洽时，我相信即使是对方的工作，可能您能做到的要比对方还多！至少，有些事情，对方不便于找自己部门经理去说的，您可以通过委婉的方式去说！您是在帮助他的工作，相信，只要方法恰当，你们会成为不错的朋友。哦，对了，一定要强调一点！即使在您的帮助下，对方很好的完成了任务，也绝不要和对方抢功！您已经很好的锻炼管理能力了，留点别的好处给别人吧！更何况，设想一下，有一天您当上部门经理的时候，也会和下属抢功吗？至少，我不会！ > .K%W *t
您可能会说，我又不是他的部门经理，干什么要做这些？没错！如果不希望锻炼管理能力，您完全可以不做这些事情！ MOCcp s*
您可能会说，我又不是部门经理，他怎么会理我？这个问题很现实，但是想一想如果您当上部门经理，所有手下的员工就都会听你的吗？如果您20多岁管理一个部门，手下是4、50岁，您真的认为他会听你的摆布吗？这是经理需要的必备技能！ +By
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您可能会说，他那边的技术我又不懂，我怎能够给他提供支持和帮助？就算您当上经理也不可能所有的东西都懂，您可以咨询，可以请教，可以通过很多途径来了解相关的东西。再说，对方也知道您的能力有限，很多时候只是倾听一下对方的难处，就会给您的工作带来很大的便利，更何况一旦了解了其他部门的工作内容，对您自己也是非常有帮助的。 S`FIb'J
您可能会说，如果我真的像你说的那样做，我岂不累死！？这个，存在这种可能，呵呵，关键是有选择、分阶段的去协调和帮助，并不是所有的事情，对所有的人都这样做，逐步来做，公司内一共就那么多人，我相信，您一周对一位同事这样做，做一年，以后所有的工作您都会得心应手！ SN L-6]j
最后，我想说一句：把合作的同事当成管理的对象，思考身为管理者的责任；把每位下属，当作同事，思考如何平等的做事。管理，依靠的不是权力，而是影响力！ 8u
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