企业总体战略的主要类型可分为三大类:发展战略、稳定战略和收缩战略。 aB-*l
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(一)发展战略 +bI &0`
企业发展战略强调充分利用外部环境的机会,充分发掘企业内部的优势资源,以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。 =(K;z9OR
发展战略主要包括三种基本类型:一体化战略、密集型战略和多元化战略。 Qs8iu`'
1.一体化战略 R>BI;IcX
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。 VR2BdfKU,
(1)纵向一体化战略。 :gVz}/C.@
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。不过,企业一体化也会增加企业的内部管理成本,企业规模并不是越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。 A1Mr
①前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道,有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。 V:)k@W?P
前向一体化战略的主要适用条件包括:1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;2)企业所在产业的增长潜力较大;3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;4)销售环节的利润率较高。 ,SuF1&4
②后向一体化战略是指获得上游企业的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多。 O[3J Px
后向一体化战略主要适用条件包括:1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求; 2)供应商数量较少而需求方竞争者众多;3)企业所在产业的增长潜力较大;4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;5)供应环节的利润率较高;6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定。 `,Q
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企业采用纵向一体化战略的主要风险包括: "m0>u,HmI
1)不熟悉新业务领域所带来的风险; @~'c(+<3
2)纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本。 2X;,s`)
2.密集型战略 .
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研究企业密集型战略的基本框架,是安索夫的“产品-市场战略组合”。 oHB51< }
在产品-市场战略组合矩阵中,其中属于密集型战略的有三种类型,即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。 $}2m%$vJO
(1)市场渗透战略——现有产品和现有市场组合。 v-Ggf0RF
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额。一般来讲,进行市场渗透主要有以下三种可选方式: tx Lo=
①吸引现有产品的潜在顾客,以增加产品使用者的数量。一般来说,可从如下三方面考虑如何吸引现有产品的潜在顾客: KQaw*T[Q3w
1)努力发掘潜在顾客(目标市场上那些尚未使用此类产品的顾客),或者在地域上进行扩展(如开发小众市场),把产品介绍、推销给从未使用过企业产品的用户; {HNGohZt
2)转变非使用者(产品进入市场到走向成熟的过程中,有些人会对新产品持怀疑或观望的态度而成为非使用者)为本企业产品的使用者; C0zE<fl
3)把竞争对手的顾客吸引过来,使之购买本企业产品。 !0`44Gbq
②刺激现有顾客的潜在需求,以增加产品使用人的平均使用量。一般来说,可从如下两方面考虑如何刺激顾客潜在需求: xKEHNgen
1)刺激现有顾客更频繁地消费本企业的现有产品。如肉联厂宣传它生产的火腿肠不仅可以夹在面包里吃,而且还可以放在菜里、放在汤里吃,味道同样鲜美;牙膏厂家向目标顾客宣传早起、饭后、睡前都刷牙的良好口腔卫生习惯,其目标在于增加消费者的使用次数。 ny'~pT'00
2)刺激顾客增加产品单次使用的使用量。如油漆公司可以给用户暗示,使用本企业的产品来油漆家具时,起码要上三遍油漆,上油漆的次数愈多,则家具会愈光亮、美观。 oat*ORL
③按照顾客的需求改进产品特性,不但可刺激现有顾客增加产品使用量,而且有助于吸引潜在顾客。一般来说可从以下三个方面考虑进行产品改进: i ;y<gm"
1)提高产品质量,如增强产品的功能特性; 5G'X\iR
2)在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增强产品特点,提高其使用的安全性、便利性,如在开罐头的工具上添加动力装置以增强其便利性与安全性; l~AmHw
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3)改进产品的式样,如化妆品包装瓶子的颜色和形状应不断变换以招徕顾客。 20d[\P(.
(2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。 zv||&Hi
采用市场开发战略的原因:①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品,因此他们希望能开发其他市场。②市场开发往往与产品开发结合在一起,例如,将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻,这样可以将其引入到民用市场。③现有市场或细分市场已经饱和,这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。 Xl;u
市场开发战略的主要适用情形: =et=X_3-
①存在未开发或未饱和的市场; fOm=#:O
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道; ko@I]gi2
③企业在现有经营领域十分成功; F=Z|Ji#
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源; iW+ZI6@
⑤企业存在过剩的生产能力; ae{%*
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⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 \;I%>yOIu
(3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。这种战略是在原有市场上,通过技术改进与开发研制新产品。 ;:vbOG#aSN
拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标,吸引用户购买新产品。另外,产品开发战略是对现有产品进行改进,对现有市场较为了解,产品开发的针对性较强,因而较易取得成功。 '{QbjG%<P
开发新产品可能会极具风险,特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险,但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略: ^;$a_eR
①充分利用企业对市场的了解; X_Is#&6;
②保持相对于竞争对手的领先地位; *J=`"^BO
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会; ^F5[2<O/!
④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。 2TmQaDu%b
产品开发战略的适用情形: {[61LQ6V9
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度; o?b$}Qrl
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业; L qMH]W
③企业所在产业正处于高速增长阶段; WM*[+8h
④企业具有较强的研究和开发能力; X2(TuR*t
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。 #n]js7
3.多元化战略 ,m{Zn"?kS
多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于战略变化是如此迅速,企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如,受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈),企业经常会考虑多元化战略。 {1'XS,2
采用多元化战略有下列三大原因: `]#D dJ_|
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
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②由于企业在现有产品或市场中成功经营而留存下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。 fMlxtj+5
③与在现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着更高的利润。
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多元化战略可以分为两种:相关多元化和非相关多元化。 W=&\d`><k
(1)相关多元化 @ >%I\
也称同心多元化,是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性主要是生产、技术、市场。采用相关多元化战略,有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势,即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势,而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时,比较适宜采用同心多元化战略。 HY~\e|o
(2)非相关多元化 R}8!~Ma`|
也称离心多元化,是指企业进入与当前产业不相关的产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力,而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场,较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性,而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点,规避产业或市场的发展风险。 $L)9'X
企业多元化的优点: D!Owm&We
①分散风险,当现有产品及市场失败时,新产品或新市场能为企业提供保。 H\W60|z9
②能更容易地从资本市场中获得融资。
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③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。 }N#jA yp!
④利用未被充分利用的资源。 v2gK(&?
⑤运用盈余资金。 %g^dB M#
⑥获得资金或其他财务利益,例如累计税项亏损。 /PE3>"|w E
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场,而在另一个产业或市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的。 |+mhY
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多元化战略的风险: cT`x,2
①来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的,多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。 )3=oS1p
②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下,企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。 eY"y[
③产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源,去学习这个行业并培养自己的员工队伍,塑造企业品牌。另外,产业竞争态势是不断变化的,竞争者的策略也是一个未知数,企业必须相应地不断调整自己的经营策略。 "KcSOjvJ
④产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退,那么很可能导致企业全军覆没。 }at8b ^
⑤内部经营整合风险。企业作为一个整体,必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突,使这种管理机制上的融合更为困难,使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突无法实现。 l"*qj#FD
(二)稳定战略 vE;`y46&r
稳定战略,又称为维持型战略,是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 n9<QSX&~<
采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标,企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品,以增加其竞争优势。 1RY}mq
稳定战略适用于对战略环境的预测变化不大,而企业在前期经营相当成功的企业。稳定战略的优势: *P 5Xy@:
①采用这种战略的风险比较小,企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源; w{?nX6a@p
②减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险; ?=dyU(
③避免资源重新配置和组合的成本; usZmf=p-r
④防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。 _&DI_'5q+
稳定战略的风险: q{n~v>wU
①一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,将会使企业陷入困境; Dp8YzWL2^
②稳定战略还容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。 AA;\7;k{
(三)收缩战略 f$Q#xlQM
收缩型战略,也称为撤退战略,是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。 cR 4xy26s
1.采用收缩战略的原因 /i"vEI
企业采用收缩战略的原因有多种,大致可分为主动和被动两大类。 sE
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