内容简介 aSN"MTw. 本书是在总结众多同类教材经验的基础上,从教学实践出发,根据现代企业经营管理的最新动态和研究成果编写而成的,体例、结构新颖,内容丰富,突出现代企业经营管理必备、够用的知识,注重实践能力的培养和提高。
C78V/{ 本书包括8个学习情境,依次为:企业经营管理基础、现代企业制度、战略管理、人力资源管理、生产运作管理、市场营销管理、
财务管理和创新管理。为了利于教学和学习,本书还配有教学大纲、电子教案和
习题。
I;Sg9`k= 本书适合各类高等职业院校经济类和管理类专业学生使用,也可供企业进行管理人员的
培训和各类自考学生使用。
4Jf6uhaE 4
Qo(Wl 经营管理的九项原则 5Tl3k=o} 1、经营管理原则
Ti{~ 在经营企业时,要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调,则以下原则非常适用。
%, Pwo{SH 2、有关目标的原则
)L,.KO 经营管理的目标不是支配,而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下,从各个状况而言,双方都能同意的水准。也就是说,双方设定同意的目标。
/2<1/[# 3、命令一元化原则
Id<3'ky<N 在原则上,一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面,这是绝对必要的。不过在特殊条件下,可以打破这项原则。
V
b
_W&Nwd 4、分业与专业化原则
T6P9Icv?@7 工作时应尽可能采用分业制度及专业制度,若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突,可引入“指挥参谋组织”(line and staff)制度。
*/T.]^ 5、管理幅度(大)原则
-naj.omG| 它也称为“管理范围”(span of controle)。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常,作业员以15~30人为限,事务员以6~8人为限,企划方面以2或3人为限。不过,视情况而定,可弹性增减。
9XH}/FcP_O 6、管理层次(少)原则
3I" <\M4x 管理阶层愈短愈好。如果拉得过长,不但命令传到低层需要浪费较多的时间,且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
`4@
_Y< 7、权限委让原则
/C'dW 权责对等,工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时,必须连同权限一起委让。它的结果是,委让者必须管理委让出去的权限。
wDL dmrB 8、分权化原则
K}r@O"6*\
权限委让必须遍及组织全体,这是分权化原则。有了分权化制度,就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
2I8RO\zR 9、目标管理原则
&!adW@y 分权化的结果,担当者必须自己设定目标,或与上司一起设定目标。成绩若相当不错,部属的自主性及参加意识便会相对地提高。
K+`$*vS~ws qoifzEc`U 经营管理中注意的问题 c`F~vrr)X 大多企业,在初具规模时,想到的都是如何快速发展,如何快速壮大。企业实现国际化、企业实现现代化、企业实现信息化、企业实现多元化、企业上市等等陈词,已成为他们的发展目标或手段。企业发展有远大的理想与目标,固然可喜可贺,然,一着不慎,全盘皆输。企业在追求快速发展时,倒闭、破产、严重不景气的企业举不胜举,如巨人、三株、秦池、爱多VCD等知名企业。企业在发展过程中,千方百计保证其不失败,不破产倒闭,则成功大半。
Zi!6dl ev 一、防止企业在经营战略上出现失误。
$bGe1
\ 每个企业在发展过程中,或多或少都有自己的战略目标,宝庆集团也不例外。企业的成功与否,取决于战略的成功与否。正确的战略,会促使企业的发展,而错误的战略,则很有可能导致企业的失败。从古至今,从洋到中,无不重视战略,《孙子兵法》始为“计”,三国争雄,成于“谋”;现代企业,古为今用,洋为中用,几乎百分之百的成功企业,都将“战略”放在第一位。
nB8JdM2h{ 如何防止企业在经营战略上的失误,我想,主要应防止出现对下失误:1、防止企业经营盲目多元化。2、防止企业经营太单一化。3、防止企业扩张过快,致使其他各方面跟不上企业的快速扩张需要。
H.n
+CR 二、 防止资金出现危机
)|H
o"VEmg 企业的失败,导火线都只有一条:企业资金跟不上企业发展需要,导致资金颈瓶。导致资金颈瓶现象的原因,则具有综合性,复杂性。集团如何保证长远快速发展,我认为:资金是关键因素之一,企业在发展过程中,一定要防止资金出现危机。巨人集团当时如果勤俭节约,不铺张浪费,事先做好储蓄,以应不测,再在银行贷款一两千万元,再投入三四千万元,巨人集团的历史也许将永久改写,史玉柱将更加辉煌。同样,亚细亚的失败也一样,如果加强内部控制,勤俭节约,也许真正能做到“中原之行如里去?郑州亚细亚!”
!6yyX}%o 三、 防止企业管理机制跟不上企业的发展
S7I8BS[*v 无论是国外的企业,还是中国的企业,尤其是中国的民营企业,一般都有两个过渡期:一为企业权力交接过渡期,一为企业发展过渡期。这两个过渡期,都是企业的敏感期与危险期。
,X&(BQj h 四、 防止企业文化跟不上企业的发展,我个人认为企业管理的最高境界是用文化来管理企业。
3BTXX0yx 企业由资本原始积累期向管理机制阶段发展的时候,会初步形成企业文化的概念。这时,企业大多员工对企业文化都有一种表面的认识,或者是道听途说的认识,但并不能理解企业文化的真正内涵,知其一而不知其二,只知有用,并不知到底如何用之。企业文化,是管理的更高层次,它以企业经营者的个人经营思想为核心,灌输着企业理念、经营思想、伦理道理、社会价值、价值观念、营销体系等系列,决定着企业的核心竞争能力。因此,企业在发展过程中,要有意识的确立及灌输企业文化。
"#3p=}] 五、 防止人才跟不上企业的发展
]tu:V,q 六、 防止信息、技术跟不上时代发展的变化需要
!%1=|PX_ 七、 防止企业在发展过程中不愿改变现状
SEL7,8 Hm 许多创业者因把握住难得的一次两次机会,把企业扩大,使其初具规模。当时的成功经验,影响其一生,成为决策者以后的决策依据,大多决策、经营模式、管理模式等都一成不变。市场经济在不断变化,信息、技术、消费观念等也在不断变化。不进则退,生命在于运动,企业的可持续发展,在于不断推陈出新。企业发展到一定的程度后,原有的经营模式、管理体制、企业机制等已不适应企业的发展需要,这时,如果企业不愿改变现状,只会开始衰败,甚至破产、倒闭。如“福特汽车”历经了六七十年代的暗淡时期,“派克”经历了六十的市场严重萎缩期,“爱多VCD”的昙花一现。
pE^j Uxk6 八、 防止恶性竞争
FtEmSKD 许多企业人士都认为:一定要战胜竞争对手。其实,这是一种错误的观点。企业实现双赢,才是企业制胜的法宝。如果一定要拼个你死我活,那样只会造成恶性竞争,大伤公司元气,人、财、物都将受到严重挫伤。 公司在其他地方做房地产项目时,最好选择在当地具有权威性、唯一性的项目,以便将风险降低到最低程度。
hDP&~Mk 九、 防止内部失控
kOQq+_Y
企业做大之后,人数将大大增加,企业也将更加复杂,各种各样的问题也将产生。企业做大之后,一旦业务跨省、跨国经营,因最高决策者精力有限,不可能面面俱到,往往顾到了这里,顾不了那边,最容易出现的问题是内部失控。内部失控的最大危害有:资金管理失控,人员管理失控,这些失控现象,都能导致企业的倒闭、破产。
P ]prrKZe, m9&MTRD\ 内部失控,导致企业衰败、倒闭、破产的例子大有所在: Dd=iYMm7 资金管理失控的典型有郑州亚细亚集团。亚细亚集团为九十年代中国较大的连锁超市集团,由于不注重加强内部控制,结果导致北京、上海、深圳、广州的商场管理失控,资金漏洞较大,本来只要一百元就能做得了的事情,结果领导硬要提几百甚至几千元,经营成本大幅度攀升,一年的管理成本便要几亿元,而企业经营业绩只有几亿元,短短一年多时间,亚细亚集团严重亏损,致使倒闭。
a2z1
/Nh 人员管理失控的典型例子举不胜举,主要体现在1、子公司、分公司各自为阵,不服从总公司的领导;2、员工对企业不负责任,没有忠诚度;3、员工做一些违背社会道德的事情;4、一些公司骨干辞职,要么自己开公司,进行同一产品的开发,同企业竞争,削弱公司势力;要么带着技术、市场到其他公司发展,严重削弱公司的竞争力;5、企业内部关系复杂,将社会上的一些不良习气带入企业,阻碍着企业的正常发展;6、企业老资格与新一代不能融洽等。
-kv'C6gB 十、注重企业核心竞争力的培育
B!z-O*fLE1 任何企业的长期可持续发展,从表面上来看,是人才的竞争与发展,但从实质上来看,是一个企业的核心竞争能力的可持续发展。企业的核心竞争力,不是单纯技术方面的竞争力,也不是企业单纯资金上的优势,而是集企业经营、经营理念、企业机制、人才机制、企业势力、企业文化、核心技术等为一体的系列整合。企业要发展,继续做大做强,就得从各个方面入手,不断改革,不断创新,不断克服矛盾,在矛盾中前进,在改革中进步。
UTThl2=+ 古人云:“乱生于治,怯生于勇,弱生于强”。企业越是强大的时候,就越应该注重企业核心竞争力的培育,因为现在企业的竞争,不是竞争对手的优势,而是攻对方的弱势。同类产品企业之间竞争,如移动与联通,TCL与海尔、康佳等之间的竞争,都是攻克其对手弱点,占领相应市场。企业核心竞争力,是一个长期形成的过程。
ff1Em. LK?V`J5wY 图书目录
AzfYw'^&9 学习情境1 企业经营管理基础
Uc?4!{$X 情境任务1 认识企业经营管理
#Q6.r.3@x 1.1.1 企业经营管理的内容与目的
MgP6ki1z 1.1.2 企业管理的职能
^EG@tB $< 情境任务2 企业管理组织与管理者
I1TzPe 1.2.1 企业管理组织的设计与人员配备
X-Q;4M-CJ 1.2.2 企业管理组织的结构形式
f:).wi
Ld 1.2.3 管理层次与管理部门的划分
#Is/j = 1.2.4 认识管理者
k *#fN(_ 1.2.5 管理者应具备的素质
~kkwPs2V 情境任务3 企业文化与企业形象
fG^#G/n2 1.3.1 企业文化与企业形象
RyJN=;5p 1.3.2 企业文化核心——企业精神
V&j
|St[ 课后习题
MmvMuX]#) 学习情境2 现代企业制度
_kJ?mTk 情境任务1 企业的设立
C Q(;L{} 2.1.1 企业设立的条件
.2si[:_(p 2.1.2 企业设立的程序
r2Wx31j{ 情境任务2 现代企业制度
Ep@NT+VnI 2.2.1 现代企业制度的特征
S]P80|!| 2.2.2 现代企业制度的主要内容
VgoN=S 情境任务3 现代企业治理制度
7Lv5@ 3.1.1 认识现代企业治理制度
^LO`6, 3.1.2 建立公司治理结构
D+y_&+&,t 课后习题
Ga%x(1U[& 学习情境3 战略管理
neHozm
m| 情境任务1 战略制定
xD(RjL+ 3.1.1 战略的特点与层次
@`hnp: 3.1.2 企业战略的制定
I
O
(Y_7 情境任务2 战略实施
z@_9.n] 3.2.1 战略实施的原则
v+3-o/G7 3.2.2 战略实施的内容
c<(LXf+61 3.2.3 战略实施的模式
dV5a Ij 情境任务3 战略控制
f\Fk+)e@ 3.3.1 战略控制的特点与原则
cITF=
Ez 3.3.2 战略控制的内容
j.5;0b_L^ 3.3.3 战略控制的方法
mJ>@Dh3>G 3.3.4 战略控制的方式
Gm]]Z_ 3.3.5 战略控制的过程
wl*"Vagb 3.3.6 企业战略控制系统
K~?M?sa 课后习题
2K8?S 学习情境4 人力资源管理
R
m{\ R 情境任务1 认识人力资源管理
<Bmqox0 4.1.1 人力资源
p
PF]&:&-b 4.1.2 人力资源管理
0>E0}AvkT 4.1.3 工作分析
iTt#%Fs)4M 情境任务2 人力资源的获取
K]b_JDEk 4.2.1 人力资源规划
E2PMcT{)_ 4.2.2 人员
招聘与选拔
V&'
:S{i 情境任务3 人力资源的开发
9O%4x"*PO 4.3.1 培训与开发
`$X|VAS2 4.3.2 职业生涯管理
g;>M{)A 情境任务4 人力资源的使用
NW$C1(oT 4.4.1 绩效考核
4/Vy@h"A3 4.4.2 薪酬管理
7\q_^ 4.4.3 激励
Of
R\8hAY 课后习题
m-~eCFc 学习情境5 生产运作管理
ic"n*SZa 情境任务1 生产运作计划
aWLeyXsAu 5.1.1 生产运作计划的构成
&I[ITp6y0 5.1.2 生产运作计划的制定
ATeXOe 情境任务2 库存管理
}x[d]fcC 5.2.1 库存的利弊与分类
*L%i-Wg" 5.2.2 库存管理
is
3nLm( 情境任务3 供应链管理
cI5*`LML1 5.3.1 认识供应链
j'?^<4i 5.3.2 认识供应链管理
#$vef
5.3.3 采购管理
) OqQz7' 情境任务4 质量管理
h-XMr_F 5.4.1 质量与质量管理
~/@5&