内容简介 w;OvZo| 本书是在总结众多同类教材经验的基础上,从教学实践出发,根据现代企业经营管理的最新动态和研究成果编写而成的,体例、结构新颖,内容丰富,突出现代企业经营管理必备、够用的知识,注重实践能力的培养和提高。
5LX'fL7zU 本书包括8个学习情境,依次为:企业经营管理基础、现代企业制度、战略管理、人力资源管理、生产运作管理、市场营销管理、
财务管理和创新管理。为了利于教学和学习,本书还配有教学大纲、电子教案和
习题。
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dEg 本书适合各类高等职业院校经济类和管理类专业学生使用,也可供企业进行管理人员的
培训和各类自考学生使用。
Yk^clCB{A( QjIn0MJ)Xm 经营管理的九项原则 o5(~nQ 1、经营管理原则
W5SCm(QS5 在经营企业时,要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调,则以下原则非常适用。
*+UgrsRk 2、有关目标的原则
~+)sL1lx 经营管理的目标不是支配,而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下,从各个状况而言,双方都能同意的水准。也就是说,双方设定同意的目标。
`w(~[`F t 3、命令一元化原则
wCitQ0? 在原则上,一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面,这是绝对必要的。不过在特殊条件下,可以打破这项原则。
.7K<9K +P 4、分业与专业化原则
6OPYq*| 工作时应尽可能采用分业制度及专业制度,若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突,可引入“指挥参谋组织”(line and staff)制度。
VpO+52& 5、管理幅度(大)原则
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<~ 它也称为“管理范围”(span of controle)。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常,作业员以15~30人为限,事务员以6~8人为限,企划方面以2或3人为限。不过,视情况而定,可弹性增减。
v<AFcY 6、管理层次(少)原则
~u.((GM 管理阶层愈短愈好。如果拉得过长,不但命令传到低层需要浪费较多的时间,且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
svWQk9d 7、权限委让原则
9 *+X^q' 权责对等,工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时,必须连同权限一起委让。它的结果是,委让者必须管理委让出去的权限。
j*fs [4 8、分权化原则
/\wm/Yx?S 权限委让必须遍及组织全体,这是分权化原则。有了分权化制度,就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
0|chRX 9、目标管理原则
bd;?oYV~ 分权化的结果,担当者必须自己设定目标,或与上司一起设定目标。成绩若相当不错,部属的自主性及参加意识便会相对地提高。
K;'s+ZD K\VL[HP- 经营管理中注意的问题 <
tn6=IV 大多企业,在初具规模时,想到的都是如何快速发展,如何快速壮大。企业实现国际化、企业实现现代化、企业实现信息化、企业实现多元化、企业上市等等陈词,已成为他们的发展目标或手段。企业发展有远大的理想与目标,固然可喜可贺,然,一着不慎,全盘皆输。企业在追求快速发展时,倒闭、破产、严重不景气的企业举不胜举,如巨人、三株、秦池、爱多VCD等知名企业。企业在发展过程中,千方百计保证其不失败,不破产倒闭,则成功大半。
C[JGt9{Y 一、防止企业在经营战略上出现失误。
F8pP(Wl 每个企业在发展过程中,或多或少都有自己的战略目标,宝庆集团也不例外。企业的成功与否,取决于战略的成功与否。正确的战略,会促使企业的发展,而错误的战略,则很有可能导致企业的失败。从古至今,从洋到中,无不重视战略,《孙子兵法》始为“计”,三国争雄,成于“谋”;现代企业,古为今用,洋为中用,几乎百分之百的成功企业,都将“战略”放在第一位。
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tA"X.K 如何防止企业在经营战略上的失误,我想,主要应防止出现对下失误:1、防止企业经营盲目多元化。2、防止企业经营太单一化。3、防止企业扩张过快,致使其他各方面跟不上企业的快速扩张需要。
1"fbQ^4` 二、 防止资金出现危机
\1MMz Z4rf 企业的失败,导火线都只有一条:企业资金跟不上企业发展需要,导致资金颈瓶。导致资金颈瓶现象的原因,则具有综合性,复杂性。集团如何保证长远快速发展,我认为:资金是关键因素之一,企业在发展过程中,一定要防止资金出现危机。巨人集团当时如果勤俭节约,不铺张浪费,事先做好储蓄,以应不测,再在银行贷款一两千万元,再投入三四千万元,巨人集团的历史也许将永久改写,史玉柱将更加辉煌。同样,亚细亚的失败也一样,如果加强内部控制,勤俭节约,也许真正能做到“中原之行如里去?郑州亚细亚!”
Pw|J([ 三、 防止企业管理机制跟不上企业的发展
Q1
5h \!u 无论是国外的企业,还是中国的企业,尤其是中国的民营企业,一般都有两个过渡期:一为企业权力交接过渡期,一为企业发展过渡期。这两个过渡期,都是企业的敏感期与危险期。
7i##g, 四、 防止企业文化跟不上企业的发展,我个人认为企业管理的最高境界是用文化来管理企业。
*=)kR7,]9d 企业由资本原始积累期向管理机制阶段发展的时候,会初步形成企业文化的概念。这时,企业大多员工对企业文化都有一种表面的认识,或者是道听途说的认识,但并不能理解企业文化的真正内涵,知其一而不知其二,只知有用,并不知到底如何用之。企业文化,是管理的更高层次,它以企业经营者的个人经营思想为核心,灌输着企业理念、经营思想、伦理道理、社会价值、价值观念、营销体系等系列,决定着企业的核心竞争能力。因此,企业在发展过程中,要有意识的确立及灌输企业文化。
Q13>z%Rge 五、 防止人才跟不上企业的发展
>"|"Gy ( 六、 防止信息、技术跟不上时代发展的变化需要
*>,#'C2 七、 防止企业在发展过程中不愿改变现状
K)&oDwk 许多创业者因把握住难得的一次两次机会,把企业扩大,使其初具规模。当时的成功经验,影响其一生,成为决策者以后的决策依据,大多决策、经营模式、管理模式等都一成不变。市场经济在不断变化,信息、技术、消费观念等也在不断变化。不进则退,生命在于运动,企业的可持续发展,在于不断推陈出新。企业发展到一定的程度后,原有的经营模式、管理体制、企业机制等已不适应企业的发展需要,这时,如果企业不愿改变现状,只会开始衰败,甚至破产、倒闭。如“福特汽车”历经了六七十年代的暗淡时期,“派克”经历了六十的市场严重萎缩期,“爱多VCD”的昙花一现。
K?]c 八、 防止恶性竞争
$gPR3*0 许多企业人士都认为:一定要战胜竞争对手。其实,这是一种错误的观点。企业实现双赢,才是企业制胜的法宝。如果一定要拼个你死我活,那样只会造成恶性竞争,大伤公司元气,人、财、物都将受到严重挫伤。 公司在其他地方做房地产项目时,最好选择在当地具有权威性、唯一性的项目,以便将风险降低到最低程度。
wgcKeTD9 九、 防止内部失控
q_b,3Tp 企业做大之后,人数将大大增加,企业也将更加复杂,各种各样的问题也将产生。企业做大之后,一旦业务跨省、跨国经营,因最高决策者精力有限,不可能面面俱到,往往顾到了这里,顾不了那边,最容易出现的问题是内部失控。内部失控的最大危害有:资金管理失控,人员管理失控,这些失控现象,都能导致企业的倒闭、破产。
n:P++^ j 9k*1_ 内部失控,导致企业衰败、倒闭、破产的例子大有所在: qZB}}pM# 资金管理失控的典型有郑州亚细亚集团。亚细亚集团为九十年代中国较大的连锁超市集团,由于不注重加强内部控制,结果导致北京、上海、深圳、广州的商场管理失控,资金漏洞较大,本来只要一百元就能做得了的事情,结果领导硬要提几百甚至几千元,经营成本大幅度攀升,一年的管理成本便要几亿元,而企业经营业绩只有几亿元,短短一年多时间,亚细亚集团严重亏损,致使倒闭。
><DXT nt'x 人员管理失控的典型例子举不胜举,主要体现在1、子公司、分公司各自为阵,不服从总公司的领导;2、员工对企业不负责任,没有忠诚度;3、员工做一些违背社会道德的事情;4、一些公司骨干辞职,要么自己开公司,进行同一产品的开发,同企业竞争,削弱公司势力;要么带着技术、市场到其他公司发展,严重削弱公司的竞争力;5、企业内部关系复杂,将社会上的一些不良习气带入企业,阻碍着企业的正常发展;6、企业老资格与新一代不能融洽等。
1=Y pNXX 十、注重企业核心竞争力的培育
TD^w|U. 任何企业的长期可持续发展,从表面上来看,是人才的竞争与发展,但从实质上来看,是一个企业的核心竞争能力的可持续发展。企业的核心竞争力,不是单纯技术方面的竞争力,也不是企业单纯资金上的优势,而是集企业经营、经营理念、企业机制、人才机制、企业势力、企业文化、核心技术等为一体的系列整合。企业要发展,继续做大做强,就得从各个方面入手,不断改革,不断创新,不断克服矛盾,在矛盾中前进,在改革中进步。
N#&/d nV 古人云:“乱生于治,怯生于勇,弱生于强”。企业越是强大的时候,就越应该注重企业核心竞争力的培育,因为现在企业的竞争,不是竞争对手的优势,而是攻对方的弱势。同类产品企业之间竞争,如移动与联通,TCL与海尔、康佳等之间的竞争,都是攻克其对手弱点,占领相应市场。企业核心竞争力,是一个长期形成的过程。
g+pj1ycw/ slH3c:j\ 图书目录
2 e9lk$ 学习情境1 企业经营管理基础
* R_mvJlT 情境任务1 认识企业经营管理
f}ES8Hh[ 1.1.1 企业经营管理的内容与目的
l|"SM6 1.1.2 企业管理的职能
%<yH6h*u 情境任务2 企业管理组织与管理者
&Ndq^!e 1.2.1 企业管理组织的设计与人员配备
D:.1Be`Tv 1.2.2 企业管理组织的结构形式
AD@-H0Y 1.2.3 管理层次与管理部门的划分
uD8,E!\ 1.2.4 认识管理者
EF5:$# 1.2.5 管理者应具备的素质
$/|2d4O:{ 情境任务3 企业文化与企业形象
*U:0c
;h 1.3.1 企业文化与企业形象
S&z8-D=8k 1.3.2 企业文化核心——企业精神
TYu(;~ 课后习题
7T/hmVi_ 学习情境2 现代企业制度
Z_WJgH2c 情境任务1 企业的设立
]S0sjN 2.1.1 企业设立的条件
D"ecwx{%;C 2.1.2 企业设立的程序
"]kq,j^] 情境任务2 现代企业制度
m-AW}1:\f 2.2.1 现代企业制度的特征
){FXonVP 2.2.2 现代企业制度的主要内容
met`f0jw 情境任务3 现代企业治理制度
.3:s4=(f 3.1.1 认识现代企业治理制度
sV$Zf
`X) 3.1.2 建立公司治理结构
2&KM&NX~ 课后习题
BW5! @D2 学习情境3 战略管理
-,pw[R 情境任务1 战略制定
" ,>,t_J 3.1.1 战略的特点与层次
g"|/^G_6S 3.1.2 企业战略的制定
kx6-8j3gD7 情境任务2 战略实施
6$x9@x8 3.2.1 战略实施的原则
5K[MKfT 3.2.2 战略实施的内容
9 =zZ,dg 3.2.3 战略实施的模式
PsOu:`=r 情境任务3 战略控制
|N+uEiJ 3.3.1 战略控制的特点与原则
-XMWN$Ah 3.3.2 战略控制的内容
tXW7G@ 3.3.3 战略控制的方法
5"^Z7+6 3.3.4 战略控制的方式
mY0FewwTy 3.3.5 战略控制的过程
mgI 7zJX 3.3.6 企业战略控制系统
7Ug^aA 课后习题
i564<1`x 学习情境4 人力资源管理
rw%1>]os 情境任务1 认识人力资源管理
)Bpvi4O 4.1.1 人力资源
=DLVWz/< 4.1.2 人力资源管理
]~t4E'y)z 4.1.3 工作分析
{/Qg4pc! 情境任务2 人力资源的获取
Vohd
d
_x 4.2.1 人力资源规划
p{W'[A{J . 4.2.2 人员
招聘与选拔
C~q&
情境任务3 人力资源的开发
)Nkf'& 4.3.1 培训与开发
bO6LBSZx] 4.3.2 职业生涯管理
/A"UV\H`f 情境任务4 人力资源的使用
k:*(..!0z 4.4.1 绩效考核
rlP?Uh 4.4.2 薪酬管理
Lf0Wc'9{ 4.4.3 激励
zOsk'ZE& 课后习题
j=y{ey7Fd 学习情境5 生产运作管理
||o :A 情境任务1 生产运作计划
/6Olq6V 5.1.1 生产运作计划的构成
Msl8o
c 5.1.2 生产运作计划的制定
2x<4&^ 情境任务2 库存管理
o8!uvl}:9 5.2.1 库存的利弊与分类
7>!Rg~M 5.2.2 库存管理
-E,p[Sp 情境任务3 供应链管理
R~! md 5.3.1 认识供应链
b5t:">wC 5.3.2 认识供应链管理
z=pGu_`2 5.3.3 采购管理
(^mpb 情境任务4 质量管理
2YhtD A 5.4.1 质量与质量管理
Ew>lk9La( 5.4.2 质量成本
w3Z;&sFd 5.4.3 全面质量管理
["ML&2|o 5.4.4 质量认证与质量管理体系
AroYDR,3+ 课后习题
SU>cJ* 学习情境6 市场营销管理
f,0,:) 情境任务1 市场调研
]m@p? A$
6.1.1 市场调研的内容
94b*
!Z 6.1.2 市场调研的方法
P)rz%,VF+ 6.1.3 市场调研的步骤
v/z~ j 情境任务2 市场营销环境分析
1ILAUtf) 6.2.1 市场营销环境的构成
O#3PUuE%d 6.2.2 市场营销环境分析的方法
cd:VFjT 情境任务3 市场细分、目标市场选择及市场定位
Vk?US
&1q} 6.3.1 市场细分的标准和程序
o7 1f<&1 6.3.2 目标市场选择
$ i;_yTht 6.3.3 市场定位
Xot2L{EIUE 情境任务4 市场营销组合策略
=5u;\b>* 6.4.1 产品策略
S?e*<s9k 6.4.2 价格策略
(bD'SWE
6.4.3 渠道策略
P2=u-{?~ 6.4.4 促销策略
3U&rK)F 课后习题
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