Shyacc有着多年在制造型企业从事财务分析的经验。他和我们分享了他对于财务分析岗位的理解。
财务分析是个什么样的岗位？
财务分析是一个对从业人员要求颇高的岗位，在企业，扮演了一个企业经营诊断医师的角色，需要财务人员具备非常强的分析型头脑、基本的数据模型能力、充分的商业意识和行业知识与产品知识、扎实的成本核算以及报表功底。因此，财务分析是一个痛并快乐着的工作。痛的是，你需要学习补充全面的财务分析岗位所需要的知识，需要经常变化着角度分析问题，需要搜寻处理大量枯燥的数据，需要有技巧地向管理层提出你的问题与建议。快乐的是，你对公司的业务理解可以超越大部分岗位，你可以像个医生一样帮企业问诊把脉。
财务分析主要包括哪些工作内容？
财务分析主要出发点还是集中财务报表层面，主要做盈利能力分析、盈利质量分析、资产管理水平、财务风险分析等。基本的分析手段无外乎比较分析、趋势分析与比率分析。比较分析除了做同期比、预算比、上期比之外，我们还做同行业的标杆对比分析。鉴于国内上市公司的信息披露质量，基本只能很浅地挖掘出竞争对手的有用财务信息。比率分析基本涵括所有的财务分析指标及方法，包括杜邦分析体系、两因素及三因素分析法，等等。
财务分析人员不应该整天坐在办公室里，对着电脑单纯地摆弄那些数据。财务分析是服务于公司经营管理决策的，分析到位、发现问题、提前预警并提供有价值的管理建议才是财务分析的生命之所在。一堆眼花缭乱的比率与图表，充其量只是数据，不能算是信息。
应该如何做财务分析？
做财务分析，先要对公司的业务以及领域有深刻的认识与了解。比如说做资产管理能力分析时，需要了解公司的应收款管理、应付款管理、设备利用效率、存货管理与采购策略等等。DSO（收账期）一般直接受制于公司的账期、销售结构以及公司的应收款管理水平等；DPO（付账期）一般受制于公司的议价能力、公司规模以及公司对于价格/资金利息之间的取舍。综合DSO、DPO就可以看出公司在产业链条上、在上下游之间的竞争优势如何。设备利用率主要受到当期公司订单的影响，也可以从一个侧面反映出前期的投资决策效果如何，以及后期的投资需求。
成本分析对于制造型企业相当有价值，特别是对于有标准成本管控的企业。通过本期的生产或者销售量，结合标准人工工时，你可以去计算公司的直接人工使用效率（如果你有工时数的话）或者人工工时成本，你可以揭示公司的制造人工人数是否合理，加班安排是否合理等。通过对加班与增加人头之间的成本比较分析，你可以告诉HR怎样控制人头最经济。通过定期对于生产报废率的报告和分析，你可以持续有效地督促生产部门关注并提高良品率。你可以与工程人员一起讨论标准报废率的设定是否合理，再看看来年持续下降的可能。通过对于material margin（材料边际成本）的分析及同行业的对比，你基本上可以看到公司的pricing power（议价能力）、产品的附加值以及经营风险。对于主材单价市场变化剧烈的企业，你可以量化分析公司主要材料敞口的市场风险。通过对于公司的成本结构分析，你可以看出公司未来的成本管控的重心以及可能，如提高自动化水平vs.劳力密集。通过标准机器工时，结合本期产量或销量，你可以计算出设备的利用效率。
收入及margin（边际）分析，无外乎趋势分析和结构分析等，如分区域分析、品种分析、品牌分析。比较常规的分析，可以看出公司产品定价有异常的地方。但是如果能和销售和市场部门一起先探讨下他们对于市场和产品的理解，并结合公司的产品战略考虑，和销售部门一起完成财务分析，一定会大有裨益。如果您还能看到相关市场调研和分析报告，分析视角会更为广阔。比如说，通过了解终端客户群体的产业分布等，以及这些不同群体的margin（边际）水平差异，不仅能为公司定价提供有用的信息，而且还可能帮助公司发现未来的蓝海（因为产业的差异，是影响margin（边际）的一个重要因素）。通过基于产品结构的毛利分析，或者对80/20产品的分析可以检讨公司的产品战略。通过对产品的销售与库存综合分析，可以检讨成品或者原材料的安全库存是否合理。Margin（边际）分析另外一个有价值的手段就是因素分析，最好分产品类别，做出一个因素分析树，列示出每个产品类别的销量影响、价格影响、成本影响以及mix（综合）的影响。
其实财务分析还有太多可以探讨的地方，基本工具都是类似的，运用之妙，存乎一心。于我而言，最大的教训就是，做好财务分析一定要深刻了解公司的业务及经营管理模式；一定要深入各个职能部门，了解他们日常工作对于财务数据的影响。当然，良好的会计功底是必须的，因为会计部门是数据的最终加工和汇报者，你也需要了解数据的加工过程。
财务分析的价值
内部的、常规的财务分析，最主要还是起监控和预警的功能。财务分析工作是融汇在财务管理以及企业经营决策中的，这是财务分析非常有价值的地方。
举三个实际的例子。一个是我们一家工厂在业务规模成长迅速的时候，Operation manager（营运经理）要求增加车间员工人数。而当时我还兼管着人事。一番争论之后，我们找到了平衡点。我们以标准工时为基准，根据销售的Outlook（预测），按照预定的人均月工作工时，比较精确地控制了车间的headcout（人头）需求量，避免了人力的浪费。此后，月度的人工效率指标成为我们财务分析报告的一个必看指标。第二个案例也与人工成本有关，当时我们在讨论是转2班，还是转3班，以及如何排班、安排工时和加班时间的时候，我们的财务分析模型再度发挥作用。第三个案例是总经理及总经理在美国的上级（也算是我的上级）非常希望在中国建立一条全自动生产线；我们通过细致的财务比较分析之后，坚决说“No”，因为有财务分析的数据在，他们无话可说。
我相信，下功夫去做好财务分析的人，对于公司的经营管理的理解会比较深刻，更有机会走上财务的管理岗位。
