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UYz0PSV=. z-c}NdW T t>8? 第一章战略与战略管理 .m`y><.5 1.【案例1.1】D表业公司积极应对国际金融危机 A'%1Z
Q33O 2.【案例1.2】公司使命定位对经营范围和经营业绩的影响3.【案例1.3】J汽车集团的使命与战略目标 h48SItY 4.战略实施中对战略不断调整取得成功案例1985年美国可口可乐公司准备改变沿用了99年之久的老配方,“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪录”,这一战略变革虽然也是建立在广泛的市场调查和产品试验的基础之上的,但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈抗议。可口可乐公司立即决定恢复老配方产品的生产,同时,新配方可口可乐也同时继续生产。其结果是新老顾客竞相购买可口可乐,销量比上年同期增长了8%。可口可乐公司在战略实施中及时调整不完善的战略变革方向,从而获得了更好的结果。当然,如果对于一个不完善的战略选择,在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上,或者只是一丝不苟地执行,就只有失败的结果了。 MBXBog7U 5.战略变革的动因——产品和服务方面的变化一家移动电话制造商从以产品为中心转向以客户为导向时,服务方式的转变可能不会导致公司产品的变更,却可能需要对组织文化做出重大改变。 Kn?lHH*w7 6.战略变革的动因——管理及工作关系的变化领导风格与员工工作方式的改变,以及教育培训方式的改变。 `w.AQ?p@ 7.危机性变革Windows操作系统的出现打破了某家计算机制造商对图形界面的控制,并出现了数种互不兼容的操作系统大战。因此,计算机制造商要重新协调战略、组织结构,走出单一产品的经营模式,销售范围更广的产品,才能令公司摆脱倒闭厄运,这是一种危机性变革。 Q(o!iI:Gts 8.变革受到抵制的原因与实施障碍(1)生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的; 7K{Nb (2)环境变化。住新房子、建立新的关系,按照新的规则工作,这种新规则包括学习新的工作方式等。(3)心理变化:①迷失方向,例如,当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时,会产生心理变化;②不确定性可能导致无安全感,尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性,一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限;③无力。如果观察到外力或者代理人反对变革,个人会感到无力,变革就会受到威胁。 5IbJ 9.【案例1.4】美国F汽车公司的战略变革10.企业利益与社会效益的矛盾与均衡 E.iSWAJ(w (1)保证企业利益相关者的基本利益要求履行缴纳国家税金的义务;保证按时按量偿还贷款人的债务;保护广大股民的基本权益;正确处理与供应者、购买者的利益分配。 mP(kcMT" (2)保护自然环境处理好与企业生产有关的污水、有毒废料和一般废料;制定安全政策,减少可能引起的灾难性环境问题的事故;珍惜稀缺资源等。 QL$S4 J" (3)赞助和支持社会公益事业赞助慈善事业和非营利基金会或协会;积极支持公共卫生和教育事业;反对世界上存在的政治不平等,如种族隔离和独裁政治等;支援落后国家和地区。 5H9r=a (4)强调企业自身经济利益绝不意味着企业在追求利润最大化时,可以不负相应的社会责任一个医疗单位首先应该救死扶伤,其次才是追求经济目标,否则会受到社会公众的谴责;林业生产企业如果只图眼前经济效益,一味大规模砍伐树木,将导致严重的环境问题,最终也将失去自身的经济利益。在社会效益与企业效益之间,企业实际上也总是处于一个讨价还价的均衡点。 g(|6~}|o+ 11.对资源的控制与交换的权力法国烟草企业的案例:该企业是政府控制的垄断企业,面临着不变的竞争环境和不变的产品需求。因而,生产中的关键环节是保持机器的运行和避免在生产中突然出现故障。而企业中维修工人处理故障、保证机器运行的技术和经验是通过口头培养工程师的传统进行,而不是通过标准的图纸。一些年后,这些机器的原有资料不见了,这些维修工人和工程师由此获得了相对于管理层和操作工人更大的权力。然而,如果工厂管理者能建议工厂更换机器设备,由于新设备的资料容易获得,维修工人和工程师的权力来源就会减少。 ?r2 #.
W 12.利益相关者集中或联合的程度(1)目前通行世界的八小时工作制及法定最低工资制等,就是工人阶级坚持不懈的联合斗争的结果。 2z@\R@F (2)西欧及北欧由于产业工会强大,他们在与雇主谈判决定工资福利方面发挥着重要作用,导致了这些国家同一产业的企业工资福利差别较小的格局;而日本产业工会对劳动力市场缺乏控制力,因此企业之间工资差别较大。(3)小股东们如果团结一致,运用“用脚投票”的市场机制,能够对不称职的经理形成制约; @+
WQ ^ (4)供应商、购买者的权力在很大程度上受到他们集中程度所影响。他们的集中程度越高,讨价还价的潜力就越大,就越能够争取到较好的协议和合同。13.在战略决策与实施过程中的权力运用 w\19[U3 (1)对抗1997年,我国一家国有特大型远洋运输企业的总公司管理层考虑到业务重组的需要,决定将原有按地区划分的事业部组织结构改为按产品进行划分。这样,原来的一家子公司的资产被合并至另一家子公司,致使这家子公司的员工大部分处于“待岗”状态。这家子公司的全体员工联合起来,为捍卫自己的基本权益进行了坚决的抗争,最后,总公司不得不做出让步,恢复该公司的船主地位。子公司全体员工以对抗的行为赢得了自己的利益。 Y+3!f#exm (2)和解在前一例中,对于该远洋运输企业总公司的管理层来说,他们对待这场冲突的策略就是和解。 sk|=% }y (3)协作20世纪80年代,中国政府提出了“以市场换技术”的利用外资政策,在中国投资的跨国公司积极配合,向“二型”企业——先进技术型或产品出口型企业发展:要么投入先进技术获取中国市场;要么利用其自身的外销渠道将中国具有优势的传统工业产品打入国际市场。中外双方的协作使得双方的优势得到最佳的结合,也使双方不同的市场目标得以统一。 /N-_FMl? (4)折中①一家国际知名洗涤用品公司在与中国企业合资时不得不根据中方的要求,同时采用外方和中方两个商标。 _0 m\[t. ②2000年中国政府价格管理部门要求一家中外合资企业降低其系列药品价格30%以上,这家公司中方股东出面与政府价格部门协商,最后达成减少降价品种的折中方案。(5)规避 $v b
,P( ①美国一家电话电报公司曾打算在澳大利亚购买一家食品企业的股份,当它了解到当地公众和工党的反对情绪后,立即放弃了这一打算。②如20世纪90年代初,海湾战争爆发时,伊拉克在全球掀起对美国跨国公司的恐怖主义活动,大量美国的跨国公司被迫从东道国撤出(当矛盾与冲突实际发生时主动撤出)。 zY|klX}) 14.【案例1.5】一项私营化改革方案 15.【案例1.6】物流信息技术在美国零售业W公司中的应用 M+!x}$&v 第二章战略分析 P;]F=m+*V W9zE{)Sc~ 1.社会和文化环境因素对生产经营的影响 N]YtLa,t (1)人口规模、社会人口年龄结构、家庭人口结构、社会风俗对消费者偏好的影响是企业在确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题时必须考虑的因素。 +2C?9:bH (2)一个食品公司应当了解伊斯兰国家的宗教背景、某个地区人们的偏好或哪些食品不大被人们所接受。 k#:2'!7G (3)进行产品促销时,比较能令人接受的是采取较为保守的方式,并且确定在这个国家是否存在一种广泛使用的开展业务的方式,包括谈判的惯例、交往的习惯等。 n+1y 2.人口因素 5f:DN\ ] 人口总数直接影响着社会生产总规模;人口的地理分布影响着企业的厂址选择;人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构,进而影响社会供给结构和企业生产结构;人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况;家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关,因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。 Tx%VU8\?n 3.消费心理 j*;N\;iL!* 一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要。因此,企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。 <f~Fl^^8 4.文化传统 e1q"AOV 6 中国的春节,西方的圣诞节就为某些行业带来商机。 o5aLUWi- 5.价值观 o0z67(N&g 西方国家的个人主义较强,而日本的企业注重内部关系融洽。 ?nKF6f 6.技术环境 G&f7+e (1)基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如,使用数据库或自动化系统来获取数据,能够更加准确地进行分析。 1f(DU4h (2)技术进步可创造竞争优势。例如,技术进步可令企业利用新的生产方法,在不增加成本的情况下,提供更优质和更高性能的产品和服务。 N6Z{BLZ 7.【案例2.1】一家科技型小企业创业中的PEST分析 !~-6wN"k 8.【案例2.2】我国本土手机的生命周期 )fU(AXSP 9.五力模型之规模经济汽车产业的的规模经济显著。根据美国哥伦比亚大学的一份研究报告的观点,汽车工厂最低经济规模,排气量为1~2升的单系列生产轿车厂为25万~30万辆,中型货车厂为6万~8万辆,轻型货车总装厂为10万~12万辆,按此标准,中国前几年能够达标的厂商寥寥无几,并且这些厂商距最低经济规模还有较大差距,这也是中国汽车进入国际市场的一个主要障碍。 @o e\"vz 10.五力模型之现有企业对于关键资源的控制 giavJ| (1)我国某市鲜奶品牌控制着本市的鲜奶销售网络,迫使其他省市鲜奶品牌在打人该市市场初期,不得不以低价竞争战略克服这种障碍。 !Ngw\@f (2)美国某复印机公司选择出租复印机而不是销售他们,使流动资金的需求大大增加从而形成主要障碍来防止其他公司对复印机产业的进入。 _2vd`k 11.五力模型之现有企业的市场优势 f0Hq8qAF;^ (1)2003年一项对国内某市饮料市场的调查显示,国际一家著名品牌的系列产品在该市饮料市场占据65%的份额。究其原因,是这家国际著名品牌产品具有产品差异化的优势,新加入者需花费较长的时间克服这一障碍,并且会以一定时期的亏损作为代价。 8Og3yFx[rt (2)现有企业的优势还表现在政府政策上。政府的政策、法规和法令都会在某些产业中限制新的加入者或者清除一些不合格者,这就为企业造就了强有力的进入等。 7k=fZ$+O 12.五力模型之限制进入定价 Z$ KV&.=+ 在中国,以生产空调为主的M集团准备进入微波炉领域时,微波炉行业中的龙头老大G集团大幅度降低价格,以阻止M公司进入。 #<CIFVH 13.五力模型之进人对方领域 >adV(V< (1)美国一家生产经营咖啡的企业S公司主要在美国的东海岸经营,另一家企业F公司在美国的西海岸经营。当F公司被另外一家公司收购后进入东海岸,S公司立即在西海岸加强销售攻势予以反击。 K\Eo z]? (2)2000年8月,中国Q省D啤酒公司收购B省两家啤酒公司的股权,进入B省市场。几个月后,B省Y啤酒公司也收购Q省三家啤酒公司的股权,进入Q省市场。 X21dX`eMN 14.五力模型之替代品 s.jO<{ (1)1992年我国十几家生产录像机的企业联合成立“HL集团”,引进日本自动生产线,雄心勃勃地要发展中国录像机产业。但是到了1997年,尽管录像机产品在欧美国家需求仍然不减,而在中国,HL集团彻底失败,其原因就在于VCD产品对录像机产品的替代。 *9gD*AnM, (2)电脑排版取代铅字排版,使我国原属于机械行业的印刷机械产品的市场被电子行业的打印机、复印机等产品占据了半壁江山。 EA{U!b]cU (3)面对数字系统电视机的严峻挑战,我国模拟系统电视机的生产厂家在几年内大幅度地降低彩电产品价格,这一行为可能主要是产业内现有竞争者激烈竞争的结果,但它确实有效地抵御了当时还处于技术不稳定、成本价格较高状况的数字系统彩电的替代威胁。 W$?e<@ (4)替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。例如,在运输工具中,汽车、火车、飞机、轮船长期共存,城市交通中,大公共汽车、地铁、出租车长期共存等。但是,替代品间的竞争规律仍然是不变的,那就是,价值高的产品获得竞争优势。 mxqG-*ch- 15.买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小 19d6]pJ5 (1)大型超市的商品零售价格往往低于小型超市,主要原因在于大型超市以其规模经济优势增强对于供应者的讨价还价能力。 :]eb<J
(2)在一些高度垄断的产业中,广大消费者就不得不承受质次价高的产品和服务。 v@u<Ww;=@ 16.产品差异化程度与资产专用性程度 $R^lo$( (1)我国一些企业生产所需的外购件,外国品牌的价格远远高于国产品牌,外商不肯降价的主要原因,在于国内产品还不能替代国外产品。 yqSY9EX7 (2)随着我国家用电器质量水平的提高,国际品牌与国产品牌的差异已微乎其微,导致国际品牌产品也不得参与国内品牌产品的价格竞争。 I+,SZ]n 17.纵向一体化程度 }C(5 -7 美国几家汽车公司通常以使用“自己生产”这一筹码作为讲价手段而著称,它们实际采取所谓的“渐变一体化”,即对某一零部件,自己生产一些满足部分需要,其余的向外部供应商购买。在这种情况下,不仅存在进一步一体化的现实威胁,而且购买者自己生产一部分零件而使其具有详尽的成本知识,对于谈判极有帮助。同样,当供应者表现出前向一体化的现实威胁,也会提高其讨价还价能力。 0-2"FdeQU 18.处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力存在不同 s\0K o1 (1)在美国钢铁生产的价值链上,碎钢、钢锭、粗钢的生产商只能获得全部创造价值的一小部分,在这些环节很少能够给卖者提供讨价还价的机会,其结果是卖者间激烈的价格竞争和由此带来的低盈利性;而分销商和零部件商则与之相反,它们获得价值链创造的价值中相当大的部分。其原因在于在这两个环节,卖者能够获得较好的讨价还价条件。 b7h+?!H]R (2)由于现代钢铁服务中心的运行以相当大的规模经济为特征(一个典型的服务中心会在四面拥有城市的街区),进入当地市场的壁垒很强等。 .`C
V^\ 19.第六个要素——互动互补作用力 F;D1F+S 对于房地产业来说,交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响,进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品,并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。 5JFV%odo 20.【案例2.3】美国运动鞋产业五种竞争力分析 S_8r\B[>P 21.【案例2.4】中国水泥产业竞争状况五种竞争力分析 IjZ@U%g@; 22.同一产业中的各个企业的成功关键因素也不相同 z
X5G;,_ 在零售业中,沃尔玛是全球500强之一,且是全球零售业老大;但是在中国零售业中家乐福却是老大,两家企业对零售业的成功关键因素各有侧重。沃尔玛侧重于卫星定位系统支持下的系统、高效、完善的物流配送体系,以及在此基础上的与供应商的良好发展关系;而家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略、兼有廉价性和综合性的大卖场的业态选择以及对消费者心理的准确把握等。 b1!@v+ 23.竞争对手的假设
U w Eiz (1)1976年美国M啤酒公司的东山再起就是其识别竞争对手假设盲点而获益的例子。P公司收购的M公司不像许多家族所有的啤酒公司那样受传统思维的束缚。它推出一种7盎司一瓶的淡啤酒(Lite Beer),并在国内酿造比美国首屈一指的高档啤酒公司的啤酒加价25%的一种啤酒。据报道,绝大多数啤酒公司嘲笑M公司这一举动,但当M公司抢占了大量市场份额时,它们也开始不情愿地效仿了。 >#N[GrJAE (2)1978年美国P电影公司的重新崛起也说明了同样的问题。两位具有电视网管理背景的新任高级经理打破了许多电影业的信条,尝试预售影片、向众多剧院同时发放影片等新策略,由此获得了大块市场。 N\R=cwk 24.【案例2.5】N航空公司跨越战略群组开创蓝海 F,v7ifo#f 25.消费细分 $3\yf?m}q (1)人口细分 p#H]\P' ①七座汽车的目标消费群体通常是有孩子的家庭,而两开门的汽车则通常卖给单身人士或者年轻夫妇。 ,86K ②社会经济地位与新闻读者群和收视习惯密切相关,媒体策划应以其最有效的宣传方式与目标群体进行沟通。 ]
h~o],: ③(反例)人口因素似乎没有影响:某些品牌的商品既可以出售给高收入者也可以出售给低收入者,既可以出售给已婚人士也可以出售给单身人士以及各年龄组人群。 L0&S0HG
(2)地理细分 4#Eul 许多商品制造商以电视广告销售区域来划分市场。 k90B!kg (3)应用细分
^Omfe 运动鞋产业细分为专业运动员穿戴者(数量少,但非常有影响力)、周末穿戴者和偶尔穿戴者。 H=.K (4)价值细分 3ps,uozj ①许多产品和服务溢价高质量细分、中等价格细分和低价格细分。 Fh`-(,e?5 ②时尚和质量差异可能超过价格的变化。 IL2r9x% ③某些市场当中(例如,汽油市场),微小的价格变动并不会引起购买者满意度的变化。 &(O06QL (5)心理细分 =s[&;B`s 百事可乐喝可口可乐的广告策略,表明了这些企业对其主要消费者群体心理特征(即年轻和运动)的理解。 Tb# (6)品牌忠诚度 d=e{]MG( 大多数德国品牌的汽车被认为质量较高,因而人们在选购汽车时会更倾向于选择这些品牌。 If.n(t[M9 26.消费动机 pT=2e& (1)商务人士比较偏好快捷的交通方式、方便的行程安排以及舒适的服务,而一般的(假期和娱乐性)旅行者则更关心旅行的费用。 3X
dn62[& (2)个体经营者对于电脑的需求与公司职员是不同的,他们更在乎电脑的经济实用。 J E)J<9gf 27.【案例2.6】中国互联网旅游商细分 6An{3" 28.决定企业竞争优势的企业资源判断标准 YsAF{ (1)物理上独特的资源:企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置,拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。 H`D f (2)具有路径依赖性的资源:中国海尔公司在售后服务环节的竞争优势并不是仅仅在于有一支训练有素的售后服务人员队伍,更重要的是由于海尔多年来不断完善营销体制建设,能够为这支队伍健康运作提供坚实的基础和保障。 +"L$ed(=nJ (3)具有因果含糊性的资源:企业的文化常常是一种因果含糊性的资源。美国西南航空公司以拥有“家庭式愉快,节俭而投入”的企业文化著称,成为企业的重要资源,竞争对手难以对其进行模仿。其原因就是没有人可以明确地解释出形成这种文化的真实原因。具有因果含糊性的资源,是组织中最常见的一种资源,难以被竞争对手模仿。 ~n]NyVFP (4)具有经济制约性的资源:企业在市场上处于领导者的地位,其战略是在特定的市场上投人大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小,不能支撑两个竞争者同时盈利,企业的竞争对手再有能力,也只好放弃竞争。 R$xY8+}V (5)资源的不可替代性:一些旅游景点的独特优势很难被其他景点所替代。 ){tPP$-i= (6)资源的持久性:一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值;反之通信技术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。 .Z5[_'T 29.核心能力的形式 /J;]u3e| (1)夏普(SHARP)公司在平板显示技术上具有自己的核心竞争能力,使得它能够垄断全球的液晶显示器市场。 H7jTQW0rp5 (2)丰田(TOYOTA)和日产(NISSAN)汽车公司在低成本、高质量的制造技术与很短的“设计——市场”周期两个方面上,表现出了自己的核心能力,从而在全球汽车市场上拥有竞争优势。 l10-XU02 (3)英特尔(Intel)的核心能力是能够快速开发新一代更强大的半导体芯片,使得其在个人计算机行业拥有垄断地位。 NW De-<fQ 30.【案例2.7】G公司核心能力的培育与演变 @"8~Y|L93 31.价值链支持活动之采购管理 rv?!y8\ 这里的采购是广义的。企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计,法律咨询等属于采购管理。 X>/K/M 32.价值链活动类型归属 e\~l!f'z (1)订单处理过程可以作为外部后勤的一部分,也可作为市场营销的一部分来进行归类。对一个批发商而言,订单处理的作用更接近营销的一部分。同样,销售队伍也常发挥服务的职能。价值活动应分别列入能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。 I*c;hfu
(2)若订单处理是一个企业与其买方相互作用的一个方面,则它应被归在营销这一类别之下。同样,假如进货材料处理和发货材料处理用的是同一套设施和人员,那么二者就应该合并为同一价值活动并从其职能具有最大的竞争性影响的角度进行分类。 |#cAsf_{ (3)企业还可通过重新定义传统活动的角色获得竞争优势。一家油田设备供应商将对买方的培训工作作为一种营销工具和增加转换成本的一种方法。 D -iUN 33.支持企业竞争优势的关键性活动 KW>VOW<. 北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势;青岛海尔公司的售后服务被认为是其开拓国内外市场的关键;格兰仕低成本的制造能力是其从小变大、从弱变强的关键;海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户,其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉融合的技术难关。 a4u ^f5)@ 支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。 I Tn;m 34.明确价值链内各种活动之间的联系 tw86:kYEz 价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系,选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。 )KE_
t^$ (1)在基本活动之间,保持高水平的存货会使生产安排变得容易,并且可以对顾客的需求作出快速反应,但会增加经营成本,因此,应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。 B"[{]GP BY (2)传统的库存管理与JIT(准时生产)反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式,前者只要求库存部门按照既定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量,而后者则将这些因素都作为可变的变量,因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程,这两种管理方式显然是企业基础设施(企业整体的控制系统)与企业基本生产经营活动不同的联系方式。 Nu+wL>t 35.明确价值系统内各项价值活动之问的联系 1(pjVz& 一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的订单处理系统相互作用;同时,供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的;供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异。 (j=DD6fC (1)供应商频繁的运输能降低企业库存的要求,供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用,供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要。 .Qk{5=l6P (2)近年来,战略联盟的发展正是基于这一思路。美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近,用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上,这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运以及存货等费用。 'Q`C[*c (3)在中国北京投资的北欧N公司的成功经营,带动了15家世界级零部件供应商于2002年年初进入北京“星网国际工业园”,实现“零库存”、“零运输”、“零包装”。 VIYV92[ 36.【案例2.8】F汽车公司战略变革中的价值链分析 acP
;(t 37.【案例2.9】A省B通信公司现有通信产品的波士顿矩阵分析
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