Mz1G5xcl
企业资源计划系统有助于整合数据流和访问与整个公司范围的活动有关的信息。 $2M#qkik-
(4)战略性企业管理 ^2$ lJ
股东价值管理、作业成本核算和平衡积分卡系统。 3/b;7\M
(5)决策支持系统 =xNv\e
①通过一份包括成本、销量和利润数据在内的电子表,管理层可以在对定价和产品盈利性的决策过程中修改售价以观察其对销量和利润的影响。 - !>}_AH
②一份包含预期现金流、支持资本投资评估的电子表是较复杂的决策支持系统,可采用现金流折现技术来生成不同资本成本下的现金流预测报告。 4<cz--g
(6)经理信息系统 {X*^s5{;H
经理信息系统采用“向下钻取”功能,从总计数据下移到更具体详细的层次(如客户、产品、业务单位)。 Gg~QAsks
(7)专家系统 >0dv+8M
n
信用批准:根据提示,将邮编、电话号码、年龄和工作经历等信息输入系统,系统将这些信息与信用资料机构拥有的机密数据进行比较,对申请者的信用可靠性和信用额度分配自动做出判断。 jMbC Y07v
41.信息技术系统战略的应用 F:D
orE
A公司要求5个分支机构将信息存储到只读光盘中并作为报告每周邮寄到总部。这样做不但会使IT系统数据在分部与总部之间的传输相当耗时而且还会产生一定的风险,比如在邮寄过程中丢失信息,造成遗失客户敏感数据等问题。因此,应当对信息技术战略做出改进,以提供一种网络来支持每天安全传输信息。如果认为内部网络的成本过高,可在加密传输数据的基础上利用宽带联网,这种方法成本较低。 rQEyD
42.信息系统的效益 ' j6gG
(1)挖掘新的销售机会:银行利用数据分析工具根据顾客信用卡的过往消费模式来分析客户消费喜好,为其寻找合作商户、退出消费优惠计划提供更可靠的信息。 _:X|.
W
(2)改善产品质量/提升服务质量:银行客户能够上网查询自己的银行账户和投资组合而不必亲自前往银行。这能够提高客户满意度,从而带来竞争优势。 *J+_|_0nlW
43.量化信息系统成本效益时的挑战 u~3%bJ]
A公司仅在成本效益分析得出有利结果后,才会实施新的信息系统。但是一个系统被判断为不利,是由于系统带来的效益(如可省成本)少于投资成本。但此项分析中不一定能清晰地反映出已考虑了哪些成本和效益或者无形成本(如顾客的不满意而令企业失去商机)如何计量。这就存在这样的危险,即某些必要的信息系统纯粹由于不符合投资标准而未予实施。要解决这一问题,企业应在评价过程中考虑无形效益。这样有可能对投资决策做出改进,并使得那些能够快速提供信息的各种系统得以实施。 KAsS[
44.信息系统外包。 0b/ WpP
计算机编程、维护和数据恢复是最普遍的外包业务。 # [e
45.设施管理 F[4;Xq
例如,一家科技园的管理公司把园内分信息技术系统(如场地管理系统)交予外包公司运作,以节省日常运作开支。 8ZCo c
5
46.信息技术与信息系统相关的风险控制 6<N5_1
(1)信息安全控制层面。预防性:防火墙可以防止未经授权的访问。 w,O,W[C
(2)人员控制。企业应立即停止已离开公司职员所有的访问权限。 sTOa
(3)逻辑访问控制。要求系统用户定期更改密码并要求密码包含至少八位数值,且其中必须包含数字、字母和符号。 8E8N6
(4)设备控制。把它们锁在一间保护室或保护柜中,并使用报警系统,如果计算机从其位置上发生移动,报警系统将被激活。 =56T{N
47.发展中国家跨国公司对外投资的
HLBkR>e
主要动机 01T`
Flz
(1)寻求市场 eeHP&1= 7
①以印度的跨国公司为例,为信息技术服务等特长产品寻求客户的需要以及国际联系的缺乏,是其国际化的关键驱动因素。中国的跨国公司同拉丁美洲的跨国公司一样,特别关心如何规避贸易壁垒。发展中国家公司为减少这类风险而向其他国家扩展的事例很多。 yA)(*PFz
②消费品和服务方面的外国直接投资往往是区域性的和发展中国家之间的流动,电子部件方面的外国直接投资通常是区域集中型的(这是因为提供产品的公司地点);在信息技术服务方面,投资往往是区域型的流向发达国家(关键客户所在的地点);石油和天然气跨国公司的外国直接投资既面向某些发达国家(仍然是最大的能源市场),也面向区域市场。 Y!WG)u5
③在白色家电和个人计算机等一系列产业中,一些亚洲跨国公司,诸如H公司(中国台湾地区)、A公司(土耳其)、E公司(中国)及L公司(中国),通过外国直接投资成功地扩大市场,成为全球性的企业。 Fbu5PWh
lc
(2)寻求效率 Wm H~m k"
一般集中在电气和电子产品及成衣和纺织品产业。 7T"XPV|W6
(3)寻求资源 ?KITC;\\
①中国和印度的跨国公司都在向具有丰富资源的国家投资,特别是在石油和天然气方面(着眼于取得更多供应,而不是像这个产业寻求市场型外国直接投资那样着眼于客户。 '{[5M!B
②在中国的跨国公司为广泛获取各种原材料供应而努力的同时,中国的外交方面也在非洲、中亚、拉丁美洲和加勒比及西亚地区进行着不懈的努力。 k^ YO%_
(4)寻求现成资产 aA'|Rg,
中国企业吉利汽车并购沃尔沃的主要动机是有效弥补品牌短板、提升研发能力、获得关键技术、获取全球经销商网络、赢得一流管理团队和技术人才,进而提升企业的国际竞争力。 Qj3a_p$)P
48.钻石模型之需求条件 r?CI)Y;
(1)日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的,欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节能性能全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业,致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神来。 h'$QC )P
(2)预期性需求:德国高速公路没有限速,当地汽车工业就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求,而超过200公里乃至300公里的时速在其他国家毫无实际意义。有时国家政策会影响预期性需求,如汽车的环保和安全法规、节能法规、税费政策等。 0W3
i()
49.钻石模型之相关与支持性产业 7HVZZ!>~
以德国印刷机行业为例,德国印刷机雄霸全球,离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。 gORJWQv
50.国际市场进入模式之出口 557(EM
(1)早在20世纪60年代,日本汽车制造商将目标瞄准低价位市场,它们在美国的目标顾客有3个特点:收入较低,想买第二辆车;注重基本运输能力而非质量或性能。经过一段时间,这些日本厂商开始提高产品档次,开始在较高价位的目纭市场中进行竞争。 YPzU-:3
(2)一般来说,日本厂商倾向于向所有的市场出口同一种标准化产品;美国厂商倾向于采用产品生命周期战略,即先在美国市场上推出一种新产品,然后当其他国家产生相似的需求时,再将这种产品出口;而欧洲厂商则对本地市场状况反应更加敏锐,并把每一个市场都作为独立的实体。 .i^7|o:
(3)某可乐公司对可乐实行标准产品策略,而对其中一种饮料实行改造型策略,在某些国家市场上有很多种不同口味的芬达。 l~D N1z6`
51.创建合资经营企业的动因 wZ4tCZA
(1)加强现有业务 ~V/?H!r'{}
20世纪90年代,L公司、V公司与B公司共同建立了一个发动机厂以便向这3家公司供应特定的低功率发动机。合资企业通过为这3家公司生产发动机达到了规模经济,而每一家公司又可以用比单独生产低得多的成本获得产品。 ~>0qZ{3J_
(2)将现有产品打入国外市场 TRZRYm"
美国S公司于1987年与中国Y影业公司合资成立了SY公司,尽管该项目受到政府政策限制、当地货币贬值等多种障碍和困难,到1994年S公司已经拥有700名雇员并生产6种盈利的型号,该公司还获得了免税的特权。并且通过合资伙伴出色的关系网,不断做出适应性调整,从而在1994年的产品销售中获得1000万美元的利润。 \}~s2Y5j
(3)将国外产品引人国内市场 tX!nsm1
2009年中国已经成为世界最大的商品贸易出口国。考察2000年、2009年、2010年中国商品出口额,外商投资企业出口额分别占到47.93%、55.93%、54.65%。这表明,跨国公司在向中国投资将其产品打人中国市场的同时,也带动了中国企业的产品进入包括投资国在内的国际市场。 pA;-vMpMj
(4)一种新业务经营 v4RlLgdS%
1962年,在日本政府的支持下,S公司、F公司和C公司引进一种中型短程飞机然而,因为根据后来的政府研究报告,其参与者缺乏设计、生产、营销飞机的基本知识和经验。于是这三个日本公司参与到美国B公司的生产中,并和一些重要的发动机制造商一起开发一种新的喷气发动机。 5@hNnh16
52.合资企业的主要缺点 G&;j6<h l
(1)合资各方目标的差异 wnTV|^Q
1992年韩国TD合资企业的解体就是一例(TD公司是美国T公司与韩国D公司在韩国注册的合资企业)。由于T公司不愿意再进一步向合资企业投人权益资本(尽管负债权益比超过了8:1),合资各方之间的关系已开始变得紧张,当1991年市场份额迅速下降时,韩国方面决定合资企业应追求增长率,使市场份额最大化,然而T公司方面因自身财务状况窘迫,坚持重点应放在当前的盈利能力。D公司在未通知T公司的情况下,向合资公司的客户提出了一个让步的融资方案,结果合作关系迅速恶化,再也未能恢复。 d*oUfiW
(2)合资各方的文化差异 .>wv\i[p
①许多西方经理们对日本缓慢的一致通过式的决策方式感到沮丧,同样地,美国的个人主义式的决策令日本人吃惊,因为决策如此之快,但实施起来却常常很缓慢。 $5L0.$Tj
②小企业在与大企业合作时,经常惊讶于后者肯花费数月而不是几天的时间来批准一项新的计划。 lCF`*DM#
③当以“任务导向型”为主导文化的发达国家跨国公司与以“角色导向型”为主导文化中国国有企业合作时,在人员的选拔与升迁时是“论功行赏”还是“论资排辈”,就会产生很大的差异。 Sa"9^_.2#
53.非股权形式合作 GabYfUkO
在农业领域,订单农业比大规模土地收购更易于解决负责任投资的问题——尊重本地权利、农民的生计和资源的可持续利用。 A~Xq,BxCV
54.国际化经营的战略类型 EZ.!rh~+
(1)国际战略 c8Q]!p+Yp
例如,美国PG公司过去在美国以外的主要市场上都有工厂。这些工厂只生产由美国母公司开发出来的差异化产品,而且根据美国开发出来的信息从事市场营销。 w_ {,<[#
(2)多国本土化战略 kD) $2I?
例如美国快餐业K公司在中国实施多国本土化战略。“K公司为中国而改变”成为K公司脍炙人口的广告词。该公司相继在中国北方推出“榨菜肉丝汤”、“寒稻香蘑饭”,在上海推出“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”等中式早餐。K公司在中国的目标是成为中国消费者最受欢迎的快餐连锁品牌,虽然主打产品还是以鸡肉为主的食品,但K公司一直致力于研发适合中国人口味的新产品。 XE3'`D!
(3)【案例3.15】美国P公司的全球化战略 k z"3ZDR
(4)【案例3.16】A公司的跨国战略