2013年《公司战略与风险管理》教材主要案例总结|注会风险

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2013-09-17

第一章战略与战略管理

序号	案例知识点	章节	页码	展开
1	【案例1.1】D表业公司积极应对国际金融危机	一／1	2
2	【案例1.2】公司使命定位对经营范围和经营业绩的影响	一／1	4
3	【案例1.3】J汽车集团的使命与战略目标	一／1	5
4	战略实施中对战略不断调整取得成功案例	一／2	12	※
5	战略变革的动因——产品和服务方面的变化	一／2	13	※
6	战略变革的动因——管理及工作关系的变化	一／2	13	※
7	危机性变革	一／2	14	※
8	变革受到抵制的原因与实施障碍	一／2	16	※
9	【案例1.4】美国F汽车公司的战略变革	一／2	17
10	企业利益与社会效益的矛盾与均衡	一／2	20	※
11	对资源的控制与交换的权力	一／2	22	※
12	利益相关者集中或联合的程度	一／2	23	※
13	在战略决策与实施过程中的权力运用	一／2	23	※
14	【案例1.5】一项私营化改革方案	一／2	25
15	【案例1.6】物流信息技术在美国零售业w公司中的应用	一／2	28

1．【案例1.1】D表业公司积极应对国际金融危机
2．【案例1.2】公司使命定位对经营范围和经营业绩的影响3．【案例1.3】J汽车集团的使命与战略目标
4．战略实施中对战略不断调整取得成功案例1985年美国可口可乐公司准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪录”，这一战略变革虽然也是建立在广泛的市场调查和产品试验的基础之上的，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈抗议。可口可乐公司立即决定恢复老配方产品的生产，同时，新配方可口可乐也同时继续生产。其结果是新老顾客竞相购买可口可乐，销量比上年同期增长了8％。可口可乐公司在战略实施中及时调整不完善的战略变革方向，从而获得了更好的结果。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，或者只是一丝不苟地执行，就只有失败的结果了。
5．战略变革的动因——产品和服务方面的变化一家移动电话制造商从以产品为中心转向以客户为导向时，服务方式的转变可能不会导致公司产品的变更，却可能需要对组织文化做出重大改变。
6．战略变革的动因——管理及工作关系的变化领导风格与员工工作方式的改变，以及教育培训方式的改变。
7．危机性变革Windows操作系统的出现打破了某家计算机制造商对图形界面的控制，并出现了数种互不兼容的操作系统大战。因此，计算机制造商要重新协调战略、组织结构，走出单一产品的经营模式，销售范围更广的产品，才能令公司摆脱倒闭厄运，这是一种危机性变革。
8．变革受到抵制的原因与实施障碍(1)生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的；
(2)环境变化。住新房子、建立新的关系，按照新的规则工作，这种新规则包括学习新的工作方式等。(3)心理变化：①迷失方向，例如，当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时，会产生心理变化；②不确定性可能导致无安全感，尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性，一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限；③无力。如果观察到外力或者代理人反对变革，个人会感到无力，变革就会受到威胁。
9．【案例1.4】美国F汽车公司的战略变革10．企业利益与社会效益的矛盾与均衡
(1)保证企业利益相关者的基本利益要求履行缴纳国家税金的义务；保证按时按量偿还贷款人的债务；保护广大股民的基本权益；正确处理与供应者、购买者的利益分配。
(2)保护自然环境处理好与企业生产有关的污水、有毒废料和一般废料；制定安全政策，减少可能引起的灾难性环境问题的事故；珍惜稀缺资源等。
(3)赞助和支持社会公益事业赞助慈善事业和非营利基金会或协会；积极支持公共卫生和教育事业；反对世界上存在的政治不平等，如种族隔离和独裁政治等；支援落后国家和地区。
(4)强调企业自身经济利益绝不意味着企业在追求利润最大化时，可以不负相应的社会责任一个医疗单位首先应该救死扶伤，其次才是追求经济目标，否则会受到社会公众的谴责；林业生产企业如果只图眼前经济效益，一味大规模砍伐树木，将导致严重的环境问题，最终也将失去自身的经济利益。在社会效益与企业效益之间，企业实际上也总是处于一个讨价还价的均衡点。
11．对资源的控制与交换的权力法国烟草企业的案例：该企业是政府控制的垄断企业，面临着不变的竞争环境和不变的产品需求。因而，生产中的关键环节是保持机器的运行和避免在生产中突然出现故障。而企业中维修工人处理故障、保证机器运行的技术和经验是通过口头培养工程师的传统进行，而不是通过标准的图纸。一些年后，这些机器的原有资料不见了，这些维修工人和工程师由此获得了相对于管理层和操作工人更大的权力。然而，如果工厂管理者能建议工厂更换机器设备，由于新设备的资料容易获得，维修工人和工程师的权力来源就会减少。
12．利益相关者集中或联合的程度(1)目前通行世界的八小时工作制及法定最低工资制等，就是工人阶级坚持不懈的联合斗争的结果。
(2)西欧及北欧由于产业工会强大，他们在与雇主谈判决定工资福利方面发挥着重要作用，导致了这些国家同一产业的企业工资福利差别较小的格局；而日本产业工会对劳动力市场缺乏控制力，因此企业之间工资差别较大。(3)小股东们如果团结一致，运用“用脚投票”的市场机制，能够对不称职的经理形成制约；
(4)供应商、购买者的权力在很大程度上受到他们集中程度所影响。他们的集中程度越高，讨价还价的潜力就越大，就越能够争取到较好的协议和合同。13．在战略决策与实施过程中的权力运用
(1)对抗1997年，我国一家国有特大型远洋运输企业的总公司管理层考虑到业务重组的需要，决定将原有按地区划分的事业部组织结构改为按产品进行划分。这样，原来的一家子公司的资产被合并至另一家子公司，致使这家子公司的员工大部分处于“待岗”状态。这家子公司的全体员工联合起来，为捍卫自己的基本权益进行了坚决的抗争，最后，总公司不得不做出让步，恢复该公司的船主地位。子公司全体员工以对抗的行为赢得了自己的利益。
(2)和解在前一例中，对于该远洋运输企业总公司的管理层来说，他们对待这场冲突的策略就是和解。
(3)协作20世纪80年代，中国政府提出了“以市场换技术”的利用外资政策，在中国投资的跨国公司积极配合，向“二型”企业——先进技术型或产品出口型企业发展：要么投入先进技术获取中国市场；要么利用其自身的外销渠道将中国具有优势的传统工业产品打入国际市场。中外双方的协作使得双方的优势得到最佳的结合，也使双方不同的市场目标得以统一。
(4)折中①一家国际知名洗涤用品公司在与中国企业合资时不得不根据中方的要求，同时采用外方和中方两个商标。
②2000年中国政府价格管理部门要求一家中外合资企业降低其系列药品价格30％以上，这家公司中方股东出面与政府价格部门协商，最后达成减少降价品种的折中方案。(5)规避
①美国一家电话电报公司曾打算在澳大利亚购买一家食品企业的股份，当它了解到当地公众和工党的反对情绪后，立即放弃了这一打算。②如20世纪90年代初，海湾战争爆发时，伊拉克在全球掀起对美国跨国公司的恐怖主义活动，大量美国的跨国公司被迫从东道国撤出(当矛盾与冲突实际发生时主动撤出)。
14．【案例1.5】一项私营化改革方案 15．【案例1.6】物流信息技术在美国零售业W公司中的应用

第二章战略分析

序号	案例知识点	章节	页码	展开
1	W Z'8{XY8 社会和文化环境因素对生产经营的影响	二／1	32	※
2	Cq?l> 人口因素	二／1	33	※
3	^.&uYF& 消费心理	二／1	33	※
4	5Jd&3pO 文化传统	二／1	33	※
5	gfw,S; 价值观	二／1	33	※
6	OljUK,I] 技术环境	二／1	33	※
7	E:T<mI?d 【案例2.1】一家科技型小企业创业中的PEST分析	二／1	34
8	9 bYoWw 【案例2.2】我国本土手机的生命周期	二／1	38
9	j?29_Az 五力模型之规模经济	二／l	39	※
10	Aga2 I#1r 五力模型之现有企业对于关键资源的控制	二／1	40	※
11	q-eC=!#} 五力模型之现有企业的市场优势	二／1	40	※
12	)}hp[*C 五力模型之限制进入定价	二／1	40	※
13	&Hb6 五力模型之进入对方领域	二／1	40	※
14	BJ<hP9# 五力模型之替代品	二／1	41	※
15	cP`f \\c 买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小	二／1	42	※
16	_W/s=pCh 产品差异化程度与资产专用性程度	二／1	42	※
17	YwQxN" 纵向一体化程度	二／1	42	※
18	~tn*y4uK 处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力存在不同	二／l	42	※
19	{3 lsDU4 第六个要素——互动互补作用力	二／1	43	※
20	f{FW7T}O2 【案例2.3】美国运动鞋产业五种竞争力分析	二／1	44
21	f%` =>l 【案例2.4】中国水泥产业竞争状况五种竞争力分析	二／1	45
22	SN(:\\|f 2 同一产业中的各个企业的成功关键因素也不相同	二／1	48	※
23	}\|%dN*', 竞争对手的假设	二／1	51	※
24	/+.Bc(` 【案例2.5】N航空公司跨越战略群组开创蓝海	二／1	58
25	#Z)e]4{!l 消费细分	二／1	59	※
26	LoSblV 消费动机	二／1	60	※
27	c^><^LGb 【案例2.6】中国互联网旅游商细分	二／1	61
28	RmY5/IYR\|: 决定企业竞争优势的企业资源判断标准	二／2	62	※
29	lPSyFb" 核心能力的形式	二／2	64	※
30	G`9Ud 【案例2.7】G公司核心能力的培育与演变	二／2	68
31	I!dA{INN 价值链支持活动之采购管理	二／2	72	※
32	;"-(QE?Mv 价值链活动类型归属	二／2	73	※
33	_d76jmujJ 支持企业竞争优势的关键性活动	二／2	74	※
34	0=#:x()e 明确价值链内各种活动之间的联系	二／2	74	※
35	7/a[;`i*! 明确价值系统内各项价值活动之间的联系	二／2	74	※
36	tq H7M0Ry 【案例2.8】F汽车公司战略变革中的价值链分析	二／2	75
37	tm04 } 【案例2.9】A省B通信公司现有通信产品的波士顿矩阵分析	二／2	81

1．社会和文化环境因素对生产经营的影响
(1)人口规模、社会人口年龄结构、家庭人口结构、社会风俗对消费者偏好的影响是企业在确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题时必须考虑的因素。
(2)一个食品公司应当了解伊斯兰国家的宗教背景、某个地区人们的偏好或哪些食品不大被人们所接受。
(3)进行产品促销时，比较能令人接受的是采取较为保守的方式，并且确定在这个国家是否存在一种广泛使用的开展业务的方式，包括谈判的惯例、交往的习惯等。
2．人口因素
人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。
3．消费心理
一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要。因此，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。
4．文化传统
中国的春节，西方的圣诞节就为某些行业带来商机。
5．价值观
西方国家的个人主义较强，而日本的企业注重内部关系融洽。
6．技术环境
(1)基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。
(2)技术进步可创造竞争优势。例如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。
7．【案例2.1】一家科技型小企业创业中的PEST分析
8．【案例2.2】我国本土手机的生命周期
9．五力模型之规模经济汽车产业的的规模经济显著。根据美国哥伦比亚大学的一份研究报告的观点，汽车工厂最低经济规模，排气量为1～2升的单系列生产轿车厂为25万～30万辆，中型货车厂为6万～8万辆，轻型货车总装厂为10万～12万辆，按此标准，中国前几年能够达标的厂商寥寥无几，并且这些厂商距最低经济规模还有较大差距，这也是中国汽车进入国际市场的一个主要障碍。
10．五力模型之现有企业对于关键资源的控制
(1)我国某市鲜奶品牌控制着本市的鲜奶销售网络，迫使其他省市鲜奶品牌在打人该市市场初期，不得不以低价竞争战略克服这种障碍。
(2)美国某复印机公司选择出租复印机而不是销售他们，使流动资金的需求大大增加从而形成主要障碍来防止其他公司对复印机产业的进入。
11．五力模型之现有企业的市场优势
(1)2003年一项对国内某市饮料市场的调查显示，国际一家著名品牌的系列产品在该市饮料市场占据65％的份额。究其原因，是这家国际著名品牌产品具有产品差异化的优势，新加入者需花费较长的时间克服这一障碍，并且会以一定时期的亏损作为代价。
(2)现有企业的优势还表现在政府政策上。政府的政策、法规和法令都会在某些产业中限制新的加入者或者清除一些不合格者，这就为企业造就了强有力的进入等。
12．五力模型之限制进入定价
在中国，以生产空调为主的M集团准备进入微波炉领域时，微波炉行业中的龙头老大G集团大幅度降低价格，以阻止M公司进入。
13．五力模型之进人对方领域
(1)美国一家生产经营咖啡的企业S公司主要在美国的东海岸经营，另一家企业F公司在美国的西海岸经营。当F公司被另外一家公司收购后进入东海岸，S公司立即在西海岸加强销售攻势予以反击。
(2)2000年8月，中国Q省D啤酒公司收购B省两家啤酒公司的股权，进入B省市场。几个月后，B省Y啤酒公司也收购Q省三家啤酒公司的股权，进入Q省市场。
14．五力模型之替代品
(1)1992年我国十几家生产录像机的企业联合成立“HL集团”，引进日本自动生产线，雄心勃勃地要发展中国录像机产业。但是到了1997年，尽管录像机产品在欧美国家需求仍然不减，而在中国，HL集团彻底失败，其原因就在于VCD产品对录像机产品的替代。
(2)电脑排版取代铅字排版，使我国原属于机械行业的印刷机械产品的市场被电子行业的打印机、复印机等产品占据了半壁江山。
(3)面对数字系统电视机的严峻挑战，我国模拟系统电视机的生产厂家在几年内大幅度地降低彩电产品价格，这一行为可能主要是产业内现有竞争者激烈竞争的结果，但它确实有效地抵御了当时还处于技术不稳定、成本价格较高状况的数字系统彩电的替代威胁。
(4)替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。例如，在运输工具中，汽车、火车、飞机、轮船长期共存，城市交通中，大公共汽车、地铁、出租车长期共存等。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，那就是，价值高的产品获得竞争优势。
15．买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小
(1)大型超市的商品零售价格往往低于小型超市，主要原因在于大型超市以其规模经济优势增强对于供应者的讨价还价能力。
(2)在一些高度垄断的产业中，广大消费者就不得不承受质次价高的产品和服务。
16．产品差异化程度与资产专用性程度
(1)我国一些企业生产所需的外购件，外国品牌的价格远远高于国产品牌，外商不肯降价的主要原因，在于国内产品还不能替代国外产品。
(2)随着我国家用电器质量水平的提高，国际品牌与国产品牌的差异已微乎其微，导致国际品牌产品也不得参与国内品牌产品的价格竞争。
17．纵向一体化程度
美国几家汽车公司通常以使用“自己生产”这一筹码作为讲价手段而著称，它们实际采取所谓的“渐变一体化”，即对某一零部件，自己生产一些满足部分需要，其余的向外部供应商购买。在这种情况下，不仅存在进一步一体化的现实威胁，而且购买者自己生产一部分零件而使其具有详尽的成本知识，对于谈判极有帮助。同样，当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力。
18．处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力存在不同
(1)在美国钢铁生产的价值链上，碎钢、钢锭、粗钢的生产商只能获得全部创造价值的一小部分，在这些环节很少能够给卖者提供讨价还价的机会，其结果是卖者间激烈的价格竞争和由此带来的低盈利性；而分销商和零部件商则与之相反，它们获得价值链创造的价值中相当大的部分。其原因在于在这两个环节，卖者能够获得较好的讨价还价条件。
(2)由于现代钢铁服务中心的运行以相当大的规模经济为特征(一个典型的服务中心会在四面拥有城市的街区)，进入当地市场的壁垒很强等。
19．第六个要素——互动互补作用力
对于房地产业来说，交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。
20．【案例2.3】美国运动鞋产业五种竞争力分析
21．【案例2.4】中国水泥产业竞争状况五种竞争力分析
22．同一产业中的各个企业的成功关键因素也不相同
在零售业中，沃尔玛是全球500强之一，且是全球零售业老大；但是在中国零售业中家乐福却是老大，两家企业对零售业的成功关键因素各有侧重。沃尔玛侧重于卫星定位系统支持下的系统、高效、完善的物流配送体系，以及在此基础上的与供应商的良好发展关系；而家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略、兼有廉价性和综合性的大卖场的业态选择以及对消费者心理的准确把握等。
23．竞争对手的假设
(1)1976年美国M啤酒公司的东山再起就是其识别竞争对手假设盲点而获益的例子。P公司收购的M公司不像许多家族所有的啤酒公司那样受传统思维的束缚。它推出一种7盎司一瓶的淡啤酒(Lite Beer)，并在国内酿造比美国首屈一指的高档啤酒公司的啤酒加价25％的一种啤酒。据报道，绝大多数啤酒公司嘲笑M公司这一举动，但当M公司抢占了大量市场份额时，它们也开始不情愿地效仿了。
(2)1978年美国P电影公司的重新崛起也说明了同样的问题。两位具有电视网管理背景的新任高级经理打破了许多电影业的信条，尝试预售影片、向众多剧院同时发放影片等新策略，由此获得了大块市场。
24．【案例2.5】N航空公司跨越战略群组开创蓝海
25．消费细分
(1)人口细分
①七座汽车的目标消费群体通常是有孩子的家庭，而两开门的汽车则通常卖给单身人士或者年轻夫妇。
②社会经济地位与新闻读者群和收视习惯密切相关，媒体策划应以其最有效的宣传方式与目标群体进行沟通。
③（反例）人口因素似乎没有影响：某些品牌的商品既可以出售给高收入者也可以出售给低收入者，既可以出售给已婚人士也可以出售给单身人士以及各年龄组人群。
(2)地理细分
许多商品制造商以电视广告销售区域来划分市场。
(3)应用细分
运动鞋产业细分为专业运动员穿戴者（数量少，但非常有影响力）、周末穿戴者和偶尔穿戴者。
(4)价值细分
①许多产品和服务溢价高质量细分、中等价格细分和低价格细分。
②时尚和质量差异可能超过价格的变化。
③某些市场当中(例如，汽油市场)，微小的价格变动并不会引起购买者满意度的变化。
(5)心理细分
百事可乐喝可口可乐的广告策略，表明了这些企业对其主要消费者群体心理特征（即年轻和运动）的理解。
(6)品牌忠诚度
大多数德国品牌的汽车被认为质量较高，因而人们在选购汽车时会更倾向于选择这些品牌。
26．消费动机
(1)商务人士比较偏好快捷的交通方式、方便的行程安排以及舒适的服务，而一般的(假期和娱乐性)旅行者则更关心旅行的费用。
(2)个体经营者对于电脑的需求与公司职员是不同的，他们更在乎电脑的经济实用。
27．【案例2.6】中国互联网旅游商细分
28．决定企业竞争优势的企业资源判断标准
(1)物理上独特的资源：企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。
(2)具有路径依赖性的资源：中国海尔公司在售后服务环节的竞争优势并不是仅仅在于有一支训练有素的售后服务人员队伍，更重要的是由于海尔多年来不断完善营销体制建设，能够为这支队伍健康运作提供坚实的基础和保障。
(3)具有因果含糊性的资源：企业的文化常常是一种因果含糊性的资源。美国西南航空公司以拥有“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化著称，成为企业的重要资源，竞争对手难以对其进行模仿。其原因就是没有人可以明确地解释出形成这种文化的真实原因。具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种资源，难以被竞争对手模仿。
(4)具有经济制约性的资源：企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投人大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，企业的竞争对手再有能力，也只好放弃竞争。
(5)资源的不可替代性：一些旅游景点的独特优势很难被其他景点所替代。
(6)资源的持久性：一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值；反之通信技术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。
29．核心能力的形式
(1)夏普(SHARP)公司在平板显示技术上具有自己的核心竞争能力，使得它能够垄断全球的液晶显示器市场。
(2)丰田(TOYOTA)和日产(NISSAN)汽车公司在低成本、高质量的制造技术与很短的“设计——市场”周期两个方面上，表现出了自己的核心能力，从而在全球汽车市场上拥有竞争优势。
(3)英特尔(Intel)的核心能力是能够快速开发新一代更强大的半导体芯片，使得其在个人计算机行业拥有垄断地位。
30．【案例2.7】G公司核心能力的培育与演变
31．价值链支持活动之采购管理
这里的采购是广义的。企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计，法律咨询等属于采购管理。
32．价值链活动类型归属
(1)订单处理过程可以作为外部后勤的一部分，也可作为市场营销的一部分来进行归类。对一个批发商而言，订单处理的作用更接近营销的一部分。同样，销售队伍也常发挥服务的职能。价值活动应分别列入能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。
(2)若订单处理是一个企业与其买方相互作用的一个方面，则它应被归在营销这一类别之下。同样，假如进货材料处理和发货材料处理用的是同一套设施和人员，那么二者就应该合并为同一价值活动并从其职能具有最大的竞争性影响的角度进行分类。
(3)企业还可通过重新定义传统活动的角色获得竞争优势。一家油田设备供应商将对买方的培训工作作为一种营销工具和增加转换成本的一种方法。
33．支持企业竞争优势的关键性活动
北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；青岛海尔公司的售后服务被认为是其开拓国内外市场的关键；格兰仕低成本的制造能力是其从小变大、从弱变强的关键；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉融合的技术难关。
支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。
34．明确价值链内各种活动之间的联系
价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。
(1)在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求作出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。
(2)传统的库存管理与JIT(准时生产)反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照既定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施(企业整体的控制系统)与企业基本生产经营活动不同的联系方式。
35．明确价值系统内各项价值活动之问的联系
一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的订单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异。
(1)供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要。
(2)近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运以及存货等费用。
(3)在中国北京投资的北欧N公司的成功经营，带动了15家世界级零部件供应商于2002年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”、“零运输”、“零包装”。
36．【案例2.8】F汽车公司战略变革中的价值链分析
37．【案例2.9】A省B通信公司现有通信产品的波士顿矩阵分析

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学分: 5702

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只看该作者 1楼发表于: 2013-09-17

第三章战略选择

序号	案例知识点	章节		页码	展开
1	3XhLn/@ 前向一体化战略	三／1		89	※
2	~Gh9m]b 后向一体化战略	三／1		90	※
3	TRFza}4:i 市场渗透战略。	三／1		91	※
4	eKe[]/}e9 市场开发战略	三／1		9l	※
5	VKu\|=m2vB 产品开发战略	三／1		92	※
6	?'U@oz8 B 多元化战略一	三／1		93	※
7	&XB1=b5 有效降低多元化经营风险	三／1		93	※
8	' pfkbmJ 【案例3.1】R公司的多元化战略	三／1		94
9	s:JQV 采用收缩战略的原因	三／1		96	※
10	NW~`oc)NS 收缩战略的方式	三／1		96	※
11	1 }_"2 收缩战略的困难	三／1		98	※
12	8xx2+ 并购的类型	三／1		100	※
13	$u, ~183 【案例3.2】并购能够避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险	三／1		102
14	mV\|Z5=f 【案例3.3】并购能够获得协同效应	三／1		103
15	Thuwme 【案例3.4】并购能够减少竞争，增强对市场的控制力	三／1		104
16	E+P-)bRa 【案例3.5】决策不当的并购	三／1		104
17	95*=&d 【案例3.6】并购后整合	三／1		105
18	@!B%ynrG 【案例3.7】并购价值评估	三／1		106
19	vlPViHF. 内部发展战略的应用条件	三／1		108	※
20	te+r.(p 克服进入障碍	三／1		108	※
21	Z@bKYfGM 企业战略联盟形成的动因	三／1		109	※
22	vY]7oX+ 企业战略联盟的主要类型——合资企业	三／l		110	※
23	ese?;1 r 企业战略联盟的新产品开发技术	三／1		112	※
24	s}?QA cC 企业战略联盟的共同生产	三／1		112	※
25	35Fs/Gf-n 【案例3.8】中国B公司与日本T公司的战略联盟	三／l		112
26	H'jo3d~+ 【案例3.9】E航空公司的成本领先战略	三／2		116
27	in2m/q? 【案例3.10】采用成本领先战略的风险	三／2		118
28	WB\chb%ej# 【案例3.11】H集团的差异化战略	三／2		119
29	Z8o8>C\d9/ 【案侧3.12】采取差异化战略的风险		三／2	120
30	mBDzc(_\$' 【案例3.13】采取集中化战略的风险		三／2	121
31	(#rhD} 战略钟——高值高价战略		三／2	122	※
32	F+/#ugI 促销策略之营业推广		三／3	127	※
33	),Igu 差别定价法		三／3	129	※
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39	B dxV [SF 【案例3.14】A公司和B公司如何选择合适的股利政策及融资政策		三／3	152
40	Z;cA_}5 信息系统战略		三／3	162	※
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45	0(+dXzcwM 设施管理		三／3	165	※
46	]Mj N)%hT 信息技术与信息系统相关的风险控制		三／3	167	※
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48	}M &hcw< 钻石模型之需求条件		三／4	176	※
49	8)="E e 钻石模型之相关与支持性产业		三／4	176	※
50	.\|GnTC q 国际市场进入模式之出口		三／4	177	※
51	0[1/#0$ 创建合资经营企业的动因		三／4	181	※
52	GoPK. E$ 合资企业的主要缺点		三／4	182	※
53	9Qn*frdY, 非股权形式合作		三／4	183	※
54	x%55:8{ 国际化经营的战略类型		三／4	186	※

1．前向一体化战略
在A市，家电连锁凭着对销售渠道的控制，从而在家电供应链上取得越来越高的地位，目前三人连锁渠道已经成为A市家电产品销售的主要渠道，上一年此连锁渠道的家电销售额占全市销售总额的62％。市场份额呈现逐年快速增大。在家电连锁不断扩展销售网络的过程中，制造企业在和零售连锁的交易中处于劣势，为了能够在大型零售卖场中销售自己的产品，制造企业不得不付出高额的通道费用。强大公司作为家电制造企业之一，也同样面对者这一问题，负担这高额的家电连锁通道费用。为此，强大公司通过前向一体化建设自己品牌的零售与卖店，向家电零售业务发展，并减轻对零售连锁的依赖。
2．后向一体化战略
(1)在汽车、钢铁等行业采用得较多。
(2)美国一些汽车制造商早已实施后向一体化的战略，将其生产经营领域向后延伸至钢铁、轮胎、橡胶、玻璃等业务，通过一体化对原材料成本加以控制，并通过同意严密的生产控制系统使其生产流程大大加快。
3．市场渗透战略
商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了增加其对自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等，以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。
4．市场开发战略
一家源于美国加利福尼亚州的主题公园为现实规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方如日本、巴黎等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打人新市场，最近更决定在中国的上海市再建一家主题公园。
5．产品开发战略
(1)提供不同尺寸和不同颜色的产品，使用不同包装形式将产品分装在罐头和瓶子中。
(2)将饮料产品改为无糖的、无咖啡因的和升级等技巧。
(3)一家以创新为中心的粮食食品公司，为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产品。公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类型的产品，包括：①方便型：即可制作方便米粉，如糯米粉等，还可制作方便米片、方便米糊等。②保健型：将优质大米配以玉米、燕麦等加工成混合保健食品，开发黑米、血糯米、赤米、香粳米等特种大米的系列食品。③饮料型：优质大米经酿制，加奶酪或乳酪发酵，可制成各种营养饮料。④糕点型：用精细大米加工制成各式糕团、点心、饼干，包括众多的大米膨化食品。
6．多元化战略
一家以碳酸饮料起家的可乐公司将业务扩张到了茶饮料、果汁饮料、瓶装水等多个系列去配合不同年龄与饮食习惯的消费者，为整个企业带来更高的利润。这是一个多元化发展的概念。
7．有效降低多元化经营风险
某公司当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，该公司却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。
8．【案例3.1】R公司的多元化战略
9．采用收缩战略的原因
(1)主动原因
①大企业战略重组的需要：2006年开始，美国F汽车公司进行重大战略调整，确定从战略扩张改为战略收缩，专注于北美市场，专注于其自由核心品牌，此即为大F计划。
②小企业的短期行为：一些小型企业家具体目标是“赚100万”就罢休。
(2)被动原因(外部原因)：2004年开始印刷机产业处于波谷期，德国H印刷机公司不得不实施“瘦身”计划，逐步将数码、印前、印后等业务出让给其他公司。制造企业不得不付出高额的通道费用。强大公司作为家电制造企业之一，也同样面对者这一问题，负担这高额的家电连锁通道费用。为此，强大公司通过前向一体化建设自己品牌的零售与卖店，向家电零售业务发展，并减轻对零售连锁的依赖。
2．后向一体化战略
(1)在汽车、钢铁等行业采用得较多。
(2)美国一些汽车制造商早已实施后向一体化的战略，将其生产经营领域向后延伸至钢铁、轮胎、橡胶、玻璃等业务，通过一体化对原材料成本加以控制，并通过同意严密的生产控制系统使其生产流程大大加快。
3．市场渗透战略
商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了增加其对自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等，以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。
4．市场开发战略
一家源于美国加利福尼亚州的主题公园为现实规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方如日本、巴黎等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打人新市场，最近更决定在中国的上海市再建一家主题公园。
5．产品开发战略
(1)提供不同尺寸和不同颜色的产品，使用不同包装形式将产品分装在罐头和瓶子中。
(2)将饮料产品改为无糖的、无咖啡因的和升级等技巧。
(3)一家以创新为中心的粮食食品公司，为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产品。公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类型的产品，包括：①方便型：即可制作方便米粉，如糯米粉等，还可制作方便米片、方便米糊等。②保健型：将优质大米配以玉米、燕麦等加工成}昆合保健食品，开发黑米、血糯米、赤米、香粳米等特种大米的系列食品。③饮料型：优质大米经酿制，加奶酪或乳酪发酵，可制成各种营养饮料。④糕点型：用精细大米加工制成各式糕团、点心、饼干，包括众多的大米膨化食品。
6．多元化战略
一家以碳酸饮料起家的可乐公司将业务扩张到了茶饮料、果汁饮料、瓶装水等多个系列去配合不同年龄与饮食习惯的消费者，为整个企业带来更高的利润。这是一个多元化发展的概念。
7．有效降低多元化经营风险
某公司当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，该公司却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。
8．【案例3.1】R公司的多元化战略
9．采用收缩战略的原因
(1)主动原因
①大企业战略重组的需要：2006年开始，美国F汽车公司进行重大战略调整，确定从战略扩张改为战略收缩，专注于北美市场，专注于其自由核心品牌，此即为大F计划。
②小企业的短期行为：一些小型企业家具体目标是“赚100万”就罢休。
(2)被动原因(外部原因)：2004年开始印刷机产业处于波谷期，德国H印刷机公司不得不实施“瘦身”计划，逐步将数码、印前、印后等业务出让给其他公司。
10．收缩战略的方式
(1)紧缩与集中战略
为了削减人工成本，一些企业实行高层管理人员减薪而尽可能少减员的措施，以达到稳定职工队伍，团结一致渡过难关之功效。
(2)转向战略
【案例1.1】D表业公司积极应对国际金融危机
(3)放弃战略
卖断：【案例1.4】所反映的美国F汽车公司从2007年开始相继出售几个欧洲高端品牌就属于这种类型的放弃。
11．收缩战略的退出障碍
(1)固定资产的专用性程度：烟草制造业生产能力大大过剩，但大量低效益的小型烟厂仍在维持生产。其中，烟机的专用性程度高是一个很重要的原因。
(2)退出成本：在我国的国有企业开始退出某些领域时，对于多余的人员，一些企业采用“买断”方式，即按工龄给予职工一定的补偿，从而终结原企业与职工的劳动合同。如果这些成本过高，会加大退出障碍。
(3)内部战略联系：一个公司下属的金融公司往往由于与其他公司的债权债务关系很难迅速撤出。
(4)感情障碍：企业在制定退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受到伤害。
12．并购的类型
(1)一家外资的饮料企业，为计划收购中国另一大型饮料企业。这属于一个横向并购的方案。
(2)一家汽车制造商并购一家出租汽车公司是一个纵向并购的例子。
(3)一家生产家用电器的企业收购一家旅行社，这属于多元化并购。
13．【案例3.2】并购能够避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
14．【案例3.3】并购能够获得协同效应
15．【案例3.4】并购能够减少竞争，增强对市场的控制力
16．【案例3.5】决策不当的并购
17．【案例3.6】并购后整合
18．【案例3.7】并购价值评估
19．内部发展战略的应用条件
产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
(1)如果进入者能通过有效的战略承诺(如较大的投资)使现有企业相信它将永远不会放弃在该产业中求得一个合适的地位，现有企业不会再采用垄断限价手段，因为那只会使自己丧失更多的利润。
(2)如果现有企业用进入对方领域的手段报复进人者，在它自身实力不足时，反而会缩减它在本行业的竞争优势。
20．克服进入障碍
(1)企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
某电脑公司在1981年进人个人计算机市场就是采用内部发展方式。在两年内获得35％的市场份额。其成功的原因是，个人计算机与该公司当时所拥有的计算机系列制造技术具有高度相关性。
(2)企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
美国S复印机公司进入数字数据传输网络领域就是基于这种考虑。虽然S公司在数据网络业务中没有什么优势，但是，计算机之间的数据传输、电子邮件及公司地点的精密联网，以及该公司原有的业务——传统的复印，都可能成为“未来办公室”业务设计中的重要和广泛的基础，因而，从长远考虑，这种进入是必要的。
21．企业战略联盟形成的动因
(1)促进技术创新
美国T电气公司和法国S公司合作开发一种新型的飞机引擎，这项研究和开发约需10年时间，耗资约在10亿至20亿美元之间；另外美国飞机制造企业B公司曾和实力强大的13本F公司及Q公司共同投40亿美元联合开发新型喷气客机，并且还将耗费60亿美元同法国、H英国、西班牙四国飞机制造企业共同研制一种载客量达700多人的新型客机。这巨额的研究开发投入是单个企业无法独立承担的。
(2)避免经营风险
【案例3．8】中国B公司与日本T公司的战略联盟。
(3)避免或减少竞争
通过建立战略联盟，有利于形成新的竞争模式，以合作取代竞争，减少应对激烈竞争的高昂费用。
①日本D公司与美国M公司为了巩固在半导体领域的竞争地位，通过签订一系列协议，建立起了全面的分工与协作关系
②中国G航空公司与美国X航空公司结成联盟伙伴，实行代码共享、旅客资源共享、计算机网络信息共享，合作经营泛太平洋中美航线。新加坡、瑞士、美国等国家的航空公司也建立了类似的联盟。这些联合方式都是出于避免过度竞争的考虑。
(4)实现资源互补
中国L集团与香港D电脑公司“瞎子背瘸子”式的联盟，就充分嫁接了两者的优势，L集团的资金技术优势与香港D公司的市场信息优势的有效结合，使它们很快拥有了开拓海外市场的能力。
(5)开拓新的市场
美国F汽车公司看好亚洲国家汽车市场的发展潜力，便与日本M汽车公司结成战略联盟，以此作为进人亚洲汽车市场的桥梁。
22．企业战略联盟的主要类型——合资企业(JointVentures)
(1)美国的K公司和墨西哥的V公司，为了开拓和占领对方国家的市场分别在美国和墨西哥建立了两个合资企业。在美国由K公司控制51％的股份，V公司占49％，而在墨西哥则由V公司控制51％的股权。这样既可保持双方的对等地位，又可充分发挥各自的“地缘优势”和积极性。
(2)美国的S公司和法国的H公司为了占据世界市场，通过结盟成立了两个合资企业，由这两个企业分别去占领不同的目标市场，其中针对北美、南美和澳大利亚市场的企业由S公司控制5l％的股份，而针对欧洲、中东、亚洲和东南亚等地市场的合资企业则由H公司占有51％的股份。
23．企业战略联盟的新产品开发技术
美国T电气公司、英国的L公司和法国的S公司签署了一项利用日本的基金来研究和开发未来新型的喷气式客机。技术的交换与许可证协议有一定的相似之处，但是它不包括出售和转让技术专利；而是仅仅在联盟之间资料，因此这种方式常常与研究开发合作结合在一起。
24．企业战略联盟的共同生产
某喷气式客机，它是分别在6个不同国家进行联合生产的，各自的生产具有很强的独立性，但彼此又保持紧密的联系以相互协调。全面性的战略联盟是一种更为紧密的合作关系，包括为共同确立某项产品或技术的行业标准而在技术开发和市场开拓等方面采取协调一致的行动，这种形式的合作常常需要共同承担新技术和新市场开发带来的巨大风险。
25．【案例3.8】中国B公司与日本T公司的战略联盟
26．【案例3.9】E航空公司的成本领先战略
27．【案例3.10】采用成本领先战略的风险
28．【案例3.11】H集团的差异化战略
29．【案侧3.12】采取差异化战略的风险
30．【案例3.13】采取集中化战略的风险
31．战略钟——高值高价战略
一些高档购物中心、宾馆、饭店等，就是实施这种战略。
32．促销策略之营业推广
试用品、折扣、礼品等方式都已被许多企业所采用。
33．差别定价法
(1)细分市场。乘坐交通工具时，学生和老年人群享受打折优惠。
(2)地点。剧院的座位通常根据其位置出售。
(3)产品的版本。移动电话具有“附加”附件，其能使一个品牌吸引多样化的客户。最终价格无须直接反映“附加”附件的成本价格；通常这一系列产品中高端产品的价格远远高于“附加”附件的成本。
(4)时间。
①酒店和机票的价格因季节而异。
②冬天买电扇，夏天买电暖气，都可以折扣出售，这样可减少积压，加速资金周转。
(5)动态定价。廉价航空企业会对未来飞行确定一个较低的初始价格，并通过先进的计算机程序跟踪累计销量；如果销量相对正常、销量上升较快，则航空企业会提高其价格。
34．平衡产能与需求的方法
(1)资源订单式生产。
建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。
(2)订单生产式生产。一家餐馆需要的员工数量是可变的，因此它会有一批兼职员工，在餐馆举办大型活动或宴会的时候随叫随到。此外，全职员工还可能在需要时加班工作或进行轮班。
(3)库存生产式生产。某国今年的社会经济增长理想，国内外消费强劲，玩具生产商预计在圣诞节前订单会有15％至20％的增长，因此在第三季度就开始生产各种玩具，以减少在第四季度不能满足市场需求的压力。
35．准时生产系统(JIT)
(1)一家汽车制造工厂收到的轮胎的数量和类型正好满足一天的生产需求，并且供应商将在非常短的时间内将所需的轮胎配送给生产线上正确的进料台。
(2)在客户等候理发师的时候，理发师会派助手为其洗发；饭店设有酒水区，以便在店内没有空余桌位时为等待的客户提供酒水等。这些措施都是为了以降低客户等候产生的负面情绪。
36．采购方选择采用单一货源策略
在一家百货公司，其所有塑料袋都采购自同一家塑料袋生产企业。随着纸袋使用量的增加，社会对塑料袋的需求大辐下降，因此产业内仅有为数不多的几家供应商。由于业内仅有几家供应商．因此这种单一采购的策略可能是合适的。
37．采购方选择采用多货源策略。
一家面包店选择了多家供应商为其供应面粉。这样做可能会产生质量问题，而面粉的质量又会直接影响所产面包的口味和质量。虽然，面包店的这种做法能确保其主要产品有待续的面粉供应，但是其需要对供应商设定质量标准来维持面粉质量，即如果供应商不能满足这些标准就不能为其供应面粉。这些标准包括面粉的原产地要求等。
38．由供应商负责交付一个完整的子部件
(1)Pc制造商会将键盘的生产授权给一个供应商。
(2)某超市市内划出一个区域专门出售生鲜食品，包括肉类、鱼类、蔬菜、水果等。由于各类生鲜食品的供应商数量繁多，因此很难管理生鲜食品的采该超市需要将这些食品的采购外包给专门的第三方进行。这样超市能够节省一部分成本，因为其自己的团队对“干货”食品的采购更有经验，从而能更有效地进行“干货”食品的采购。
39．【案例3.14】A公司和B公司如何选择合适的股利政策及融资政策
40．信息系统战略
(1)事务处理系统
管理者将通过事务处理系统下订单并每日分配库存产品。
(2)管理信息系统
管理信息系统将生成有关债务人长期逾期未还债务的报告，并提供给管理层，助其为收回未清偿债务制定后续措施。在计划层面上，管理信息系统并不是特别有用。
(3)企业资源计划系统

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企业资源计划系统有助于整合数据流和访问与整个公司范围的活动有关的信息。
(4)战略性企业管理
股东价值管理、作业成本核算和平衡积分卡系统。
(5)决策支持系统
①通过一份包括成本、销量和利润数据在内的电子表，管理层可以在对定价和产品盈利性的决策过程中修改售价以观察其对销量和利润的影响。
②一份包含预期现金流、支持资本投资评估的电子表是较复杂的决策支持系统，可采用现金流折现技术来生成不同资本成本下的现金流预测报告。
(6)经理信息系统
经理信息系统采用“向下钻取”功能，从总计数据下移到更具体详细的层次(如客户、产品、业务单位)。
(7)专家系统
信用批准：根据提示，将邮编、电话号码、年龄和工作经历等信息输入系统，系统将这些信息与信用资料机构拥有的机密数据进行比较，对申请者的信用可靠性和信用额度分配自动做出判断。
41．信息技术系统战略的应用
A公司要求5个分支机构将信息存储到只读光盘中并作为报告每周邮寄到总部。这样做不但会使IT系统数据在分部与总部之间的传输相当耗时而且还会产生一定的风险，比如在邮寄过程中丢失信息，造成遗失客户敏感数据等问题。因此，应当对信息技术战略做出改进，以提供一种网络来支持每天安全传输信息。如果认为内部网络的成本过高，可在加密传输数据的基础上利用宽带联网，这种方法成本较低。
42．信息系统的效益
(1)挖掘新的销售机会：银行利用数据分析工具根据顾客信用卡的过往消费模式来分析客户消费喜好，为其寻找合作商户、退出消费优惠计划提供更可靠的信息。
(2)改善产品质量/提升服务质量：银行客户能够上网查询自己的银行账户和投资组合而不必亲自前往银行。这能够提高客户满意度，从而带来竞争优势。
43．量化信息系统成本效益时的挑战
A公司仅在成本效益分析得出有利结果后，才会实施新的信息系统。但是一个系统被判断为不利，是由于系统带来的效益（如可省成本）少于投资成本。但此项分析中不一定能清晰地反映出已考虑了哪些成本和效益或者无形成本（如顾客的不满意而令企业失去商机)如何计量。这就存在这样的危险，即某些必要的信息系统纯粹由于不符合投资标准而未予实施。要解决这一问题，企业应在评价过程中考虑无形效益。这样有可能对投资决策做出改进，并使得那些能够快速提供信息的各种系统得以实施。
44．信息系统外包。
计算机编程、维护和数据恢复是最普遍的外包业务。
45．设施管理
例如，一家科技园的管理公司把园内分信息技术系统(如场地管理系统)交予外包公司运作，以节省日常运作开支。
46．信息技术与信息系统相关的风险控制
(1)信息安全控制层面。预防性：防火墙可以防止未经授权的访问。
(2)人员控制。企业应立即停止已离开公司职员所有的访问权限。
(3)逻辑访问控制。要求系统用户定期更改密码并要求密码包含至少八位数值，且其中必须包含数字、字母和符号。
(4)设备控制。把它们锁在一间保护室或保护柜中，并使用报警系统，如果计算机从其位置上发生移动，报警系统将被激活。
47．发展中国家跨国公司对外投资的
主要动机
(1)寻求市场
①以印度的跨国公司为例，为信息技术服务等特长产品寻求客户的需要以及国际联系的缺乏，是其国际化的关键驱动因素。中国的跨国公司同拉丁美洲的跨国公司一样，特别关心如何规避贸易壁垒。发展中国家公司为减少这类风险而向其他国家扩展的事例很多。
②消费品和服务方面的外国直接投资往往是区域性的和发展中国家之间的流动，电子部件方面的外国直接投资通常是区域集中型的(这是因为提供产品的公司地点)；在信息技术服务方面，投资往往是区域型的流向发达国家(关键客户所在的地点)；石油和天然气跨国公司的外国直接投资既面向某些发达国家(仍然是最大的能源市场)，也面向区域市场。
③在白色家电和个人计算机等一系列产业中，一些亚洲跨国公司，诸如H公司(中国台湾地区)、A公司(土耳其)、E公司(中国)及L公司(中国)，通过外国直接投资成功地扩大市场，成为全球性的企业。
(2)寻求效率
一般集中在电气和电子产品及成衣和纺织品产业。
(3)寻求资源
①中国和印度的跨国公司都在向具有丰富资源的国家投资，特别是在石油和天然气方面(着眼于取得更多供应，而不是像这个产业寻求市场型外国直接投资那样着眼于客户。
②在中国的跨国公司为广泛获取各种原材料供应而努力的同时，中国的外交方面也在非洲、中亚、拉丁美洲和加勒比及西亚地区进行着不懈的努力。
(4)寻求现成资产
中国企业吉利汽车并购沃尔沃的主要动机是有效弥补品牌短板、提升研发能力、获得关键技术、获取全球经销商网络、赢得一流管理团队和技术人才，进而提升企业的国际竞争力。
48．钻石模型之需求条件
(1)日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节能性能全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神来。
(2)预期性需求：德国高速公路没有限速，当地汽车工业就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求，而超过200公里乃至300公里的时速在其他国家毫无实际意义。有时国家政策会影响预期性需求，如汽车的环保和安全法规、节能法规、税费政策等。
49．钻石模型之相关与支持性产业
以德国印刷机行业为例，德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。
50．国际市场进入模式之出口
(1)早在20世纪60年代，日本汽车制造商将目标瞄准低价位市场，它们在美国的目标顾客有3个特点：收入较低，想买第二辆车；注重基本运输能力而非质量或性能。经过一段时间，这些日本厂商开始提高产品档次，开始在较高价位的目纭市场中进行竞争。
(2)一般来说，日本厂商倾向于向所有的市场出口同一种标准化产品；美国厂商倾向于采用产品生命周期战略，即先在美国市场上推出一种新产品，然后当其他国家产生相似的需求时，再将这种产品出口；而欧洲厂商则对本地市场状况反应更加敏锐，并把每一个市场都作为独立的实体。
(3)某可乐公司对可乐实行标准产品策略，而对其中一种饮料实行改造型策略，在某些国家市场上有很多种不同口味的芬达。
51．创建合资经营企业的动因
(1)加强现有业务
20世纪90年代，L公司、V公司与B公司共同建立了一个发动机厂以便向这3家公司供应特定的低功率发动机。合资企业通过为这3家公司生产发动机达到了规模经济，而每一家公司又可以用比单独生产低得多的成本获得产品。
(2)将现有产品打入国外市场
美国S公司于1987年与中国Y影业公司合资成立了SY公司，尽管该项目受到政府政策限制、当地货币贬值等多种障碍和困难，到1994年S公司已经拥有700名雇员并生产6种盈利的型号，该公司还获得了免税的特权。并且通过合资伙伴出色的关系网，不断做出适应性调整，从而在1994年的产品销售中获得1000万美元的利润。
(3)将国外产品引人国内市场
2009年中国已经成为世界最大的商品贸易出口国。考察2000年、2009年、2010年中国商品出口额，外商投资企业出口额分别占到47.93％、55.93％、54.65％。这表明，跨国公司在向中国投资将其产品打人中国市场的同时，也带动了中国企业的产品进入包括投资国在内的国际市场。
(4)一种新业务经营
1962年，在日本政府的支持下，S公司、F公司和C公司引进一种中型短程飞机然而，因为根据后来的政府研究报告，其参与者缺乏设计、生产、营销飞机的基本知识和经验。于是这三个日本公司参与到美国B公司的生产中，并和一些重要的发动机制造商一起开发一种新的喷气发动机。
52．合资企业的主要缺点
(1)合资各方目标的差异
1992年韩国TD合资企业的解体就是一例(TD公司是美国T公司与韩国D公司在韩国注册的合资企业)。由于T公司不愿意再进一步向合资企业投人权益资本(尽管负债权益比超过了8:1)，合资各方之间的关系已开始变得紧张，当1991年市场份额迅速下降时，韩国方面决定合资企业应追求增长率，使市场份额最大化，然而T公司方面因自身财务状况窘迫，坚持重点应放在当前的盈利能力。D公司在未通知T公司的情况下，向合资公司的客户提出了一个让步的融资方案，结果合作关系迅速恶化，再也未能恢复。
(2)合资各方的文化差异
①许多西方经理们对日本缓慢的一致通过式的决策方式感到沮丧，同样地，美国的个人主义式的决策令日本人吃惊，因为决策如此之快，但实施起来却常常很缓慢。
②小企业在与大企业合作时，经常惊讶于后者肯花费数月而不是几天的时间来批准一项新的计划。
③当以“任务导向型”为主导文化的发达国家跨国公司与以“角色导向型”为主导文化中国国有企业合作时，在人员的选拔与升迁时是“论功行赏”还是“论资排辈”，就会产生很大的差异。
53．非股权形式合作
在农业领域，订单农业比大规模土地收购更易于解决负责任投资的问题——尊重本地权利、农民的生计和资源的可持续利用。
54．国际化经营的战略类型
(1)国际战略
例如，美国PG公司过去在美国以外的主要市场上都有工厂。这些工厂只生产由美国母公司开发出来的差异化产品，而且根据美国开发出来的信息从事市场营销。
(2)多国本土化战略
例如美国快餐业K公司在中国实施多国本土化战略。“K公司为中国而改变”成为K公司脍炙人口的广告词。该公司相继在中国北方推出“榨菜肉丝汤”、“寒稻香蘑饭”，在上海推出“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”等中式早餐。K公司在中国的目标是成为中国消费者最受欢迎的快餐连锁品牌，虽然主打产品还是以鸡肉为主的食品，但K公司一直致力于研发适合中国人口味的新产品。
(3)【案例3.15】美国P公司的全球化战略
(4)【案例3.16】A公司的跨国战略

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第四章战略实施

序号	案例知识点	章节	页码	展开
1	扁平型组织结构	四／1	190	※
2	创业型组织结构	四／1	192	※
3	横向分工结构的基本协调机制	四／1	202	※
4	【案例4.1】国际跨国石油公司的组织结构的变化	四／1	208
5	企业的文化类型	四／2	210	※
6	文化创造价值——简化了信息处理	四／2	211	※
7	文化、惯性和不良绩效	四／2	212	※
8	战略稳定性与文化适应性——以企业使命为基础	四／2	213	※
9	战略稳定性与文化适应性——根据文化的要求进行管理	四／2	214	※
10	战略稳定性与文化适应性——重新制定战略	四／2	214	※
11	【案例4.2】一家寿司店的平衡计分卡	四／3	225

1．扁平型组织结构
当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。企业的管理层次过多，企业的战略难以实施，而且管理费用会大幅度的增加。
2．创业型组织结构
一家书店在某地区内拥有数家分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。最近，创办人得到一名投资者的赏识，投入资金，利用创办人的品牌在全国开设80多家连锁书店。随着企业规模的扩大，更多复杂的流水线和一体化机制，使该连锁书店实现从简单结构到职能制／事业部制组织结构的转变。
3．横向分工结构的基本协调机制
(1)工作过程标准化
企业在制定好自动生产流水线的标准以后，工人在生产过程中便根据这个标准，进行生产和检验产品。一旦生产出现问题，管理人员便用这个标准来检查和调整。这样，企业的成员在执行标准的同时，就形成了某种程度的协调。
(2)工作成果标准化
就像书籍装订一样，出版社只要求印刷厂按照一定的质量标准完成任务，而不限制书的内页和封皮在什么地方印刷。
(3)技艺(知识)标准化
外科大夫在给病人进行手术时，需要麻醉师的配合。在手术前配合方案可能已经制订好，但外科大夫在手术台上所遇到的情况往往难以预料，叉没有过多的时间与麻醉师讨论，只有凭借他们各人所掌握的知识及经验各自处理自己的职责。
4.【案例4.1】国际跨国石油公司的组织结构的变化
5．企业的文化类型
(1)权力导向型
权力导向型文化通常存在于家族式企业和刚开创企业。
(2)角色导向型
此类文化最常见于国有企业和公务员机构。
(3)任务导向型
这类文化常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。
(4)人员导向型
这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。
6．文化创造价值一简化了信息处理
因文化简化信息处理而提高企业技术效率的一个例子是美国KL公司的案例。1976年创立的KL公司因其在大型计算机发展上的创新而为人所知，企业文化是它名声中很重要的部分。在1978年之后，KL公司以非凡的速度增长，其员工数从1978年到1983年增长5倍，总收入增长10倍。如果没有一个适应的文化，要消化这种增长和维持繁荣是不可能的。仅就劳工的协调成本就可能会超出KL公司管理人员适应变化的能力。KL公司的组织结构依旧十分简单，决策的制定依旧分散在各个小的工作团体中。如果对管理人员和员工来说不存在一个焦点的话，在这样一种结构制度下管理这样一个企业，其复杂性将使KL公司的经理们面对难以避免的混乱。
7．文化、惯性和不良绩效
直到1986年，美国I公司还被认为是强有力的值得模仿的企业，它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而，不到十年后，I公司又因其惯性的文化而受到责难。I公司并不是由于能力变化而失掉I产业领导地位的，未能保持其优势的原因I在于其惯性文化的影响，使该公司没有预期到产品变化的方向，并让竞争对手在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。
8．战略稳定性与文化适应性——以企业使命为基础
中国加入WTO，将使许多企业可能面临重大的战略变革，而这些变革将会受到国家或地区文化的支持。那么，在对外开放的同时，进一步对内开放，消除省际问的贸易壁垒，充分发展民营经济，就成为我国加人WTO提高国民竞争力这一基本目标实现的重要条件。
9．战略稳定性与文化适应性——根据文化的要求进行管理
当企业准备推行某种新的激励方式，虽然这种方式与过去的激励方式相比，并没有根本性的变化，但是，某些利益相关者基于对自身利益的考虑，可能会反对实施新的方法。此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。同时企业要对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。
10．战略稳定性与文化适应性——重新制定战略
我国一家大型远洋运输公司曾于1997年做了一次重大的战略变革，将原来的按地区进行划分的子公司改为按产品进行划分。这一重大变革的初衷是考虑远洋运输专业化经营的需要，但是，由于该公司的高层领导在处理战略重大变革和战略适应性时，上述两个方面做得都不到位。首先，对改革的不稳定性与企业文化的不适应性估计不足，因而，采用简单的“一刀切”的做法；其次，在实施战略过程中又缺乏必要的文化管理，以至于留下很多后遗症。
11．【案例4.2】一家寿司店的平衡计分卡

第五章风险与风险管理

序号	案例知识点	章节	页码	展开
1	政治风险	五／1	229	※
2	【案例5.1】中国跨国企业在东道国遭遇政治风险	五／1	230
3	法律风险与合规风险	五／1	231	※
4	技术风险	五／1	233	※
5	自然环境风险	五／l	234	※
6	市场风险	五／1	234	※
7	【案例5.2】ZT公司炒汇巨亏事件	五／l	235
8	产业风险	五／1	236	※
9	【案例5.3】美国TK公司利用并购机会操纵“准备”科目(操作风险)	五／1	237
10	风险成本之维持成本	五／2	245	※
11	建立风险管理文化的主要作用	五／2	246	※
12	风险规避	五／4	255	※
13	风险转移	五／4	255	※
14	风险转换	五／4	256	※
15	风险对冲	五／4	256	※
16	风险补偿	五／4	256	※
17	风险控制	五／4	256	※
18	风险理财常见使用金融手段管理风险	五／4	262	※
19	风险理财创造价值	五／4	264	※
20	风险资本	五／4	266	※
21	应急资本	五／4	266	※
22	期货的套期保值	五／4	270	※
23	期货投机的风险	五／4	270	※
24	期权套期保值	五／4	27l	※
25	期权投机的风险	五／4	271	※
26	德尔菲法(Delphi Method)	五／5	274	※
27	马尔科夫分析法	五／5	277	※
28	情景分析法	五／5	279	※
29	敏感性分析法	五／5	280	※
30	事件树分析法	五／5	281	※
31	决策树法	五／5	283	※
32	蒙特卡洛随机模拟法	五／5	284	※
33	【案例5.4】风险管理流程、策略与方法在政治风险管理中的运用	五／5	285
34	【案例5.5】风险管理策略、风险理财方法在利率风险管理中的具体运用	五／5	288	※
35	【案例5.6】风险管理策略、风险理财方法在汇率风险管理中的具体应用	五／5	291	※
36	【案例5.7】风险管理流程、策略、方法在操作风险管理中的应用	五／5	298
37	【案例5.8】风险管理流程、策略、方法在财务风险管理中的应用	五／5	299	※

1．政治风险
(1)某国近年来发生的街头抗议暴动事件对其观光与进出口相关产业等造成重大的经济损失。
(2)政府强占企业资产而不予赔偿也会产生宏观政治风险。
(3)某国近年来不断提高石油和木材的出口关税，导致该国木材及加工业的外国投资企业遭受重大的损失。
2．【案例5.1】中国跨国企业在东道国遭遇的政治风险
3．法律风险与合规风险
(1)银行与客户约定的利率超出了人民银行规定的基准利率幅度，那么银行合规风险突出表现在监管机关的行政处罚、重大财产损失和声誉损失，而法律风险则侧重于银行对客户民事赔偿责任的承担。
(2)合规风险和法律风险有时会同时发生。银行将会同时面临监管机关的处罚和客户的起诉。但两者有时也会发生分离，比如银行的违规经营被媒体曝光，银行的声誉将面临重大损失，这显然属于合规风险，但其与法律风险无关。
4．技术风险
(1)技术设计风险
如氟利昂技术在设计之初就存在着“缺陷”，其产生的氯原子会不断分解大气中的臭氧分子而破坏臭氧层，只是当初设计者并没有考虑到，随着该技术在家用电器、日用化工产品、泡沫塑料及消防器材等领域的广泛使用，终于使臭氧层出现空洞的可能性转变成现实。又如，我国采用模仿创新途径开发的一些技术不能适用中国国情，在设计思路上就存在创新不足引发的风险。
(2)技术研发风险
外部环境不具备一个协调规范的产权制度、市场结构、投资管理、政策组成的社会技术创新体系，没有形成一个由社会流动资本、专业技术人员、风险投资者／风险投资公司、筹资／退资渠道组成的高效便利的风险投资体系，或者从微观组织结构看，缺乏灵活的技术开发组织形式，缺乏创新观念和创业理念的企业家精神等，都会由于低水平管理、低效率运行等可能使企业的技术研发活动陷人困境难以实现预期目标。
(3)技术应用风险
外部环境没有良好的社会化服务和技术的聚集效应，缺乏成熟的市场经济体制、规范的市场环境、透明的行业政策等；或市场对新技术的接受程度不高；或他人的技术模仿行为；或由于市场准人的技术门槛较低，大量企业涌人致使竞争激烈；或人为的道德诚信问题等都可能使企业面临技术应用风险。
5．自然环境风险
(1)项目过程可能并不会导致自然环境破坏，但产品本身却可能造成自然环境破坏。
(2)直接的自然环境影响通常比较明显。石油泄漏或排放到河流造成的污染、烟囱产生的空气污染、垃圾处理场的废物倾倒等产生的环境破坏；而间接的自然环境影响就不太明显。公司的产品达到了其使用寿命，则产品的处理就会产生自然环境问题，比如核废弃物。
6．市场风险对于一家工程承包商来说，当对一项完工时间较长的合同进行投标时，必须对利率、汇率和原材料(商品)价格做出相应的假设。除非这些价格的所有变化能完全转移到客户身上，否则承包商必须承担这些风险。对大多数风险而言，时间范围越大，越难预测相关价值，对这些风险进行套期的可能性也越小。承接合同的目的是盈利，就算收到付款，而且做出了合理准确的成本估计，承包商仍可能会因接受付款之前所发生的不利的汇率变动而遭受亏损。假定最后一次付款通常是延期的，以涵盖保质期。如果在此期间折算货币突然发生贬值，则仍然会较大程度地降低预期回报率。此外，这家工程承包商还必须防范原材料供应、劳动力提供、银行贷款以及客户赊欠等环节可能产生的信用风险。
7．【案例5.2】ZT公司炒汇巨亏事件
8．产业风险
波动性产业一般包括电子业、软件业、房地产业和建筑业。
9．【案例5．3】美国TK公司利用并购机会操纵“准备”科目
10．风险成本之维持成本
增补训练以保持和发展员工的技巧，以及配合最新发展及新途径以更新程序等费用。
11．建立风险管理文化的主要作用
(1)协作：管理人员可以协调他们分歧的优先事项与风险管理计划，而员工可能会更倾向于遵循一定的程序和安全程序，来保证项目的成功。
(2)联系：许多企业通过内部网发送项目政策和程序，或者通过电子邮件给风险管理人员发送警报。通过使用技术平台，允许企业进一步提高其沟通、合作和连接的能力，从而实现整体目标并进一步改善结果。
12．风险规避
(1)退出某一市场以避免激烈竞争；
(2)拒绝与信用不好的交易对手进行交易；
(3)外包某项对工人健康安全风险较高的工作；
(4)停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品；
(5)禁止各业务单位在金融市场进行投机；
(6)不准员工访问某些网站或下载某些内容。
13．风险转移
(1)保险：保险合同规定保险公司为预定的损失支付补偿，作为交换，在合同开始时，投保人要向保险公司支付保险费。
(2)非保险型的风险转移：将风险可能导致的财务风险损失负担转移给非保险机构。例如，服务保证书等。
(3)风险证券化：通过证券化保险风险构造的保险连接型证券(ILS)。这种债券的利息支付和本金偿还取决于某个风险事件的发生或严重程度。
14．风险转换
通过放松交易客户信用标准，增加了应收账款，但扩大了销售。
15．风险对冲
(1)常见的例子有资产组合使用、多种外币结算的使用和战略上的多种经营等。
(2)在金融资产管理中，对冲也包括使用衍生产品，如利用期货进行套期保值。
(3)不同行业的经济周期风险对冲。
16．风险补偿
某公司历史上一直购买灾害保险，但经过数据分析，认为保险公司历年的赔付不足以平衡相应的保险费用支出，而不再续保；同时，为了应付可能发生的灾害性事件，公司与银行签订了应急资本协议，规定在灾害发生时，由银行提供资本以保证公司的持续经营。
17．风险控制
(1)控制风险事件发生的概率的例子：室内使用不易燃地毯、山上禁止吸烟等。
(2)控制风险事件发生后损失的例子：修建水坝防洪、设立质量检查防止次品出厂等。
(3)风险控制对象一般是可控风险，包括多数运营风险，如质量、安全和环境风险，以及法律风险中的合规性风险。
18．风险理财常见使用金融手段管理风险
(1)公司为了转移自然灾害可能造成的损失而购买巨灾保险；
(2)公司在对外贸易中产生了大量的外币远期支付或应收账款，为了对冲可能利率变化造成的损失，公司使用了外币套期保值，以降低汇率波动的风险；
(3)公司为了应对原材料价格的波动风险，在金属市场上运用期货进行套期保值；
(4)公司为了应对可能的突发事件造成的资本需求，与银行签订了应急资本合同。
19．风险理财创造价值
(1)一家公司在公司应收账款的限度之内，加大一般客户的交易份额，并对其收取较高的信用费用。
(2)一家矿产公司在市场上通过期货的方式出卖产品，增加收人的稳定性，提高回报。
20．风险资本
一家公司每年最低运营资本是5亿元，但是有5％的可能性需要7.5亿元维持运营，有1％的可能性需要10亿元才能维持运营。换句话说，如果风险资本为2.5亿元，那么这家公司的生存概率就是95％，而5亿元的风险资本对应的则是99％的生存概率。
21．应急资本
应急资本最简单的形式是公司为满足特定条件下的经营需要而从银行获得的信贷额度，一般通过与银行签订协议加以明确，比如信用证、循环信用工具等。
22．期货的套期保值
(1)空头套期保值

	现货市场	期货市场
7月	签订合同承诺在12月提供200吨铜给客户，因此购买现货铜200吨，每吨价格7000美元	在期货交易所卖出12月到期的期铜200吨，每段期铜价格7150美元
12月	现货市场每吨铜的价格是6800美元。按现货价格提交客户200吨铜	当月期铜价格接近现货价格，为每吨6800美元。按此价格买进期铜200吨。
结果	每吨铜亏损200美元	每吨盈利350美元

(2)多头套期保值

	现货市场	期货市场
7月	签订合同承诺在12月购买1000吨原油，此时，现货每吨价格380美元	在期货交易所买进12月到期的原油1000吨，每吨价格399美元
12月	现货市场每吨原油的价格是400美元。按现货价格购买1000吨原油	当月原油价格接近现货价格，为每吨405美元，按此价格卖出原油期货1000吨
结果	每吨亏损20美元	每吨盈利6美元

23．期货投机的风险假设原有市场现价每桶75美元。而公司判断原油市场在半年后会大跌至每桶50美元，因此公司卖出100万桶半年后交割的原油期货，卖出价格每桶80美元。如果市场发展如公司预期，则公司营利3000万美元。但半年后价格涨为每桶100美元，公司因此亏损2000万美元。假设半年后，原油价格涨为每桶200美元，则公司亏损为1.2亿美元。
24．期权套期保值现持有某股票，价格为100美元，为了防止该股票价格下降造成的损失，而购进在一定期间内、行权价格为100美元的卖方期权。假设成本为7.5美元。此时该股票期权组合的收益曲线如图5-14所示。从该曲线的形状可以看出期权对冲风险的作用。

25．期权投机的风险公司判断半年内原油价格不会超过每桶80美元，因此卖出半年期行权价格为每桶80美元的原油期货的买方期权，价格为7美元。如果半年内原油价格不超过80美元，交易对手不会行权，公司将盈利每桶7美元；如果原油价格高于80美元，但不超过87美元，对手行权，但公司仍将盈利，盈利小于7美元；如果原油价格高于87美元，交易对手行权，公司将亏损。且亏损额随原油价格上升而上升，上不封顶。
26．德尔菲法(Delphi Method)
一家学校的校长正在考虑将饮食服务外包给外部的服务供应商，也就是说，私人企业将接管现有的饮食服务员工及厨师，并承担为学生提供饮食的责任。在评价该项目的风险因素时，学校委托一家专业公司进行调查。该调查公司选择了30位相关领域的专家，针对以下几个风险因素编制了调查问卷表：
(1)承包商的财务结构不稳定；
(2)承包商在为学生提供高品质、健康食物方面可能有不良记录，以及承包商的卫生标准未能达标；
(3)学校无法控制绩效(例如，员工能否采纳学校行政组的指导或意见)；
(4)食品卫生情况与学生生病或感染传染病之间的关联性或因果关系；
(5)公众尤其是家长对饮食外包的敌对情绪。
该调查公司根据上述风险因素编制了20个问题，反复征询专家意见，达成对该项目风险的共识。
27．马尔科夫分析法(Markov Analysis)
为了说明马尔科夫分析方法，不妨分析一种仅存在三种状态的复杂系统。功能、降级和故障将分别界定为状态S₁，、状态S₂以及状态S₃。每天，系统都会存在于这三种状态中的某一种。下面的马尔科夫矩阵说明了系统明天处于状态S_i的概率(i可以是1、2或3)。

		今天状态
		S₁	S₂	S₃
明天状态	S₁	O.95	0.3	O.2
	S₂	0.04	0.65	0.6
	S₃	0.01	O.05	O.2

上述概率矩阵称为马尔科夫矩阵，或是转移矩阵。注意，每栏数值之和是1，因为它们是每种情况一切可能结果的总和。这个系统可以用马尔科夫图来表示。其中，圆圈表示状态，箭头表示相应概率的转移。
P_i表示系统处于状态i(i可以是1、2或3)的概率，那么需要解决的联立方程包括：
P₁=0.95P₁+0.30P₂+0.20P₃     (1)
P₂=0.04P_l+0.65P₂+0.60P₃     (2)
P₃=0.0lP_l+0.05P₂+0.20P₃     (3)
这三个方程并非独立的，无法解出三个未知数。因此，下列方程必须使用，而上述方程中有一个方程可以弃用。
1= P₁+ P₂+ P₃              (4)

解联立方程组，得到状态1、2及3的概率分别是0.85、0.13和0.02，即该系统只在85％的时间里能充分发挥功效，13％的时间内处于降级状态，而2％的时间存在故障。现实中的系统状态比上述例子复杂得多。需联立求解的方程也更为复杂，故需要借助计算机程序来完成。

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发帖: 1200

学分: 5702

经验: 1394

精华: 1

金币: 0

只看该作者 4楼发表于: 2013-09-17

28．情景分析法以下举例说明一家企业在评估一项投资项目的风险时所进行的情景分析，如下表所示。

	因素	最佳情景	基准情景	最差情景
影响因素	市场需求	不断提升	不变	下降
影响因素	经济增长	增长5％～10％	增长<5％	负增长
发生概率		20％	45％	35％
结果		投资项目可在5年达到收支平衡	投资项目可在10至15年达到收支平衡	不确定

29．敏感性分析法
某企业打算在A市兴建一座大桥但这个项目的确定性因素很多，如项目总投资、银行贷款利率、过桥费收入。这些因素变化的可能性较大：例如，过程设计变革、不可抗力、材料价格上涨，从而导致项目的投资增加；银行贷款利率也会在一定范围内变化，因而会较大地影响本工程贷款金额；能否取得优惠贷款这对资金成本影响很大，进而对工程经济指标也产生影响；根据A市物价局的规定，本大桥收费后每三年需要重新报批收费标准，并且过桥车辆数量也会发生增减变化，这些都会导致过桥费收入的变化。这项新项目总投资、银行贷款利率、过桥费收入都不是投资方所能控制的，因此敏感性分析将这三个因素作为分析对象，分析每一个因素的变化对本大桥内部收益率的影响。
30．事件树分析法(ETA)分析初始事件为爆炸之后，在发生火灾、洒水系统工作、火警出动等不确定性事件下产生各种后果的频率。爆炸发生以后(频率为10^-2，即100年发生一次)，发生火灾的概率为0.8，不发生火灾的概率为0.2；发生火灾后，洒水系统工作的概率为0.99，不工作的概率为0.01；在洒水系统工作下；火警激活的概率为0.999，不激活的概率为0.001。因此，爆炸发生以后发生火灾，洒水系统工作，火警激活将产生有报警的可控火灾这一结果，其发生频率为10^-2×0.8×0.99×0.999=7.9×10^-3。
ETA具有散开的树形结构，可用于初始事件后建模、计算和排列(从风险观点)不同事故情景。ETA定性分析，有利于群体对初始事项之后可能出现的情景及依次发生的事项进行集思广益，同时就各种处理方法、障碍或旨在缓解不良结果的控制手段对结果的影响方式提出各种看法；而定量分析，这一方法更有利于分析控制措施的可接受性，主要用于拥有多项安全措施的失效模式。

31．决策树法
Al、A2两方案投资分别为450万元和240万元，经营年限为5年，销路好的概率为0．7，销路差的概率为0.3。A1方案销路好、销路差年的损益值分别为300万元和-60万元；A2方案分别为120万元和30万元。

A1的净收益值=[250×0.8+(-50)×0.2]×5-450=500(万元)A2的净收益值=(100×0.8+40×0.2)×5-240=200(万元)选择：因为A1大于A2，所以选择A1方案。剪枝：在A2方案枝上打杠，表明舍弃。32．蒙特卡洛随机模拟法蒙特卡洛模拟应用已确定的用户定义的工程风险参数的概率分布作为随机变量模型，即假定每个风险参数的分布都是唯一的，模拟步骤就是通过模拟或“执行”许多随机实验来重复变量值x。假设工程总费用被定义为各种随机变量的函数f(x)。每次x的集合都是模拟过程随机生成的，并计算总费用的值。模拟完成时，就得到了工程总费用的分布。33．【案例5.4】风险管理流程、策略与方法在政治风险管理中的运用34．【案例5.5】风险管理策略、风险理财方法在利率风险管理中的具体运用(1)假设一家公司尚有100万元人民币的贷款未还请，利率每隔6个月予以重新设定，利息的还期限是每6个月的期末。现在离下一次重置利率的时间只剩3个月，但公司预计利率可能在此期间内上升。当前这6个月的利率为6％，而签订6个月远期利率协议时，资金管理部门争取到6.3％的远期利率。执行这一协议后，资金管理部门将利率锁定在6.3％。如果利率如预期上升至7％，该公司的利率支出将降低，原因是，虽然公司现在要按7％的利率支付利息，但是其远期利率协议的对手方将向其支付6.3％～7％之间的利息差额。如果利率降至6％，那么，尽管贷款利率较低，但该公司将仍需按照6.3％的实际利率支付利息，并且需要支付远期利率协议的对手方6％～6.3％之间的利息差额。(2)一家公司可签合同以在6个月内按照商定价格购买或销售名义金额为1万美元、期限为20年的国库券(息票率为8％)。这项决策背后的基本原理是：①期货价格可能随着利率的变动而变动，这可以作为对不利的利率变动的套期保值。②购买期货的费用远低于购买该金融工具的费用，因此，一家企业初始用相对较少的现金，即可对较大的现金敞口进行套期。借款人希望通过现在出售期货，对利率风险进行套期，并在利率固定之日购买期货。利率期货合约的价格是由现行利率确定的。例如，如果3个月的欧元定期存款的利率是8％，那么3个月的欧元期货合同的定价将为92欧元(100-8)。如果该利率为11％，那么合同价格将为89欧元(100-11)。价格或合同价值的下降，反映了固定利率存款在利率上升时期的吸引力下降。(3)假设公司购买了相关期权，则有权同样执行6.3％的利率(即行权价)。期权的期限是3个月，也就是到贷款续借期开始之前。假设期权费为1000英镑。在3个月内，(2)中提及的两种情形可能还会出现。情形1：如果3个月内的利率为7％，购买方将行权；利率锁定为6．3％，期权费为1000英镑。因此，公司的总成本等于32500元人民币(1000000×6.3％×6/12+1000)。情形2：如果利率是6％，购买方不会行权，公司承担的额外成本等于期权费1000元人民币加6％的利率产生的利息费用30000元人民币。(4)凭借较高的信用评级，A公司能够按照3％的固定利率或SIBOR+0.3％的可变利率借款。而B公司由于信用评级较低，需按照4％的固定利率或SIBOR+0.5％的可变利率借款。A公司打算按照可变利率借人资金，B公司则倾向于固定利率。

	A公司	B公司	质量差幅 (quality spread)
固定利率(％)	3	4	1
浮动利率(％)	SHIBOR+0.3％	SHIBOR+O．5％	O.2
质量差幅的差额 (quality spread differential)(％)			O.8

质量差幅是指信用评级低的借款者所支付的、超过信用评级高的借款者所支付利息的额外费用。但是，B公司在浮动利率市场具有比较优势。浮动利率市场上的质量差幅为0.2％，小于固定利率市场上1％的差幅。0.8％的质量差幅的差额是任何互换安排可能产生的、由包括银行等媒介在内的所有各方共享的利益。如果这两家公司各自从具有比较优势的市场上借款，那么，需要支付的利息总额将会降低，而且双方都将从互换安排中获益。在本例中，B公司可能按照3．1％的固定利率向A公司支付利息，A公司则按照以SHIBOR为基础的可变利率向B公司支付利息。互换情况如下：

	借款利率	从对方手中借入的利率	支付给对手方的利率	利息费用净值
A公司	3％	3.1％	SIBOR	SIBOR-0.1％
B公司	SIBOR+0.5％	SIBOR	3.1％	3.6％

在互换中，这两家公司都能节省0.4％的利息费用。35．【案例5.6】风险管理策略、风险理财方法在汇率风险管理中的具体应用(1)VaR值计算VaR量度的是在正常条件下最糟糕的情况。因此，如果外汇头寸的持有期为1天，置信水平为99％时，VaR计量结果为1000万美元，企业应预期概率为99％时，上述头寸的价值将减少，但每天减少的价值不超过1000万美元，条件是在这一天的各种条件是通常出现的条件。换句话说，企业应预期在100个普通的交易13内，在其中的99天，其外汇头寸的价值将减少，但不会超过1000万美元，或每100个普通的交易日内，有1天价值减少会超过1000万美元。(2)利用套期付款案例假设一家美国公司需要在3个月内以瑞士法郎向瑞士的一个债权人付款。虽然它目前没有足够的现金，但是，3个月后它就会有充足的现金。如不考虑远期合同，这家公司可a：现在借入适当金额的美元；b：立刻将美元兑换成瑞士法郎；c：将瑞士法郎存人瑞士法郎银行账户；d：当债务到期需要偿还债权人时，用瑞士法郎银行账户向债权人付款，然后偿还美元贷款账户。(3)利用套期收款案例可以利用类似的技术，保护从债务人那里收到的外币款项。为了产生远期汇率，这家公司可：a：借入适当金额的外币；b：立即将其兑换成本国货币；c：将其以本国货币存人银行；d：在收到债务人支付的现金后，偿还外币贷款，并从本国货币储蓄账户中提出现金。(4)货币互换案例公司于2×07年1月1日有一笔欧元贷款，金额为1亿欧元，期限10年，2×17年1月1日到期归还。利率为固定利率4％，付息日为每年6月1日和12月1日。公司提款后，将欧元兑换为人民币，用于采购生产设备。产品出口得到的收入是人民币收入，而没有欧元收入。因此，公司的欧元贷款存在着汇率风险。具体来看，公司借入的是欧元，而日常经营所用的是人民币，2×07年1月1日，公司需要以欧元还款。那么如果到期欧元升值，人民币贬值(相对于期初汇率)，则公司要用更多的人民币来兑换欧元进行还款。公司为了控制汇率风险，决定与中行做一笔货币互换交易。双方约定，交易于2×07年1月1日生效，2×17年1月1日到期，使用汇率为1欧元=12元人民币。这一货币互换，表示为：A．在提款日(2×07年1月1日)公司与中行互换本金：公司从贷款行提取贷款本金，同时支付给中国银行，中国银行按约定的汇率水平向公司支付相应的人民币。B．在付息日(每年6月1日和12月1日)与中行互换利息：中国银行按欧元利率水平向公司支付欧元利息，公司将欧元利息支付给贷款行，同时按约定的人民币利率水平向中国银行支付人民币利息。C．在到期日(2×17年1月1日)公司与中行再次互换本金：中国银行向公司支付欧元本金，公司将欧元本金归还给贷款行，同时按约定的汇率水平向中国银行支付相应的人民币。从以上可以看出，由于在期初与期末，公司与中行均按预先约定的同一汇率(1欧元=12元人民币)互换本金，且在贷款期间公司只支付人民币利息，而收入的欧元利息正好用于归还原欧元贷款利息，从而使公司完全避免了未来的汇率所产生的变动风险。36．【案例5.7】风险管理流程、策略、方法在操作风险管理中的应用37．【案例5.8】风险管理流程、策略、方法在财务风险管理中的应用卖断——风险规避策略教材第三章所提到的2010年8月2日，吉利和福特在长达数年的接触与谈判后终于完成了对沃尔沃收购交易，对福特公司拥有的沃尔沃公司全部股权进行收购，包括沃尔沃公司分布在全球的所有工厂、研发中心、仓储中心等。

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只看该作者 5楼发表于: 2013-09-17

第六章风险管理框架下的内部控制

序号	案例知识点	章节	页码	展开
1	【案例6.1】SX制药股份有限公司2011年度内部控制评价报告	六／5	353
2	【案例6.2】SX制药股份有限谷司2011年度内部控制审计报告	六／5	356
3	【案倒6.3】A公司审计委员会的作用	六／5	362