《公司战略与风险管理》主要结论与观点
\tg}K0E?R5 1．公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。p3
2．经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。p4
3．公司目标是公司使命的具体化。p5
4．总体战略又称公司层战略。p7
5．在制订战略过程中，可供选择的方案越多越好。plO
6．战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断监控和评价战略的实施过程。p11
7．目标的制定过程基本上是一个政治过程，各不同利益集团之间讨价还价的结果形成了目标。p18
8．企业的社会效益目标与企业自身经济目标很难两全其美。但是，强调企业自身经济利益绝不意味着企业在追求利润最大化时，可以不负相应的社会责任。p21
9．社会经济结构主要包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。其中，最重要的是产业结构。p32
10．产品生命周期模型四个阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。p35
11．产品生命周期模型导人期：企业的规模可能非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。导人期的经营风险非常高。p37
12．产品生命周期模型成长期：成长期的标志是产品销量节节攀升；企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。p37
13．产品生命周期模型成熟期：成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。p37
14．产品生命周期模型衰退期企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。p38
15．在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用，产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的。p39
16．即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的。p40
17．波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。p41
18．替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。p41
19．成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。p46
20．如果产业中所有的公司基本认同了相同战略，则该产业中就只有一个战略群体；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。一般来说，在一个产业中仅有几个群组；它们采用特征完全不同的战略。p55
21．人口不是影响购买力的唯一决定因素。p59
22．消费者并不是任何时候都能意识到自己的未满足需求，这是因为他们已经习惯了现有产品的局限性或者未满足需求并不明显。p61
23．组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，组织资源也是公司获得竞争优势的一个来源。p62
24．资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。p62
25．具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种资源，难以被竞争对手模仿。p63
26．所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是不同形式的。p64和p65
27．基准分析：最理想的方法是把企业和一流企业相比较，无论它们是否处在同一个产业。p66
28．拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。企业核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。p68
29．虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。p74
30．价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。p74
31．波士顿矩阵：如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。p77
32．企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。二是综合的优势和劣势。SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策。p83
33．差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。一个完整的差距分析应该就规划期制定的目标与企业不改变经营战略的预期结果进行比较。差距分析可以从业务单位战略与公司层战略两个层次展开。p85
34．采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。p93
35．企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。p105
36．战略联盟作为现代企业组织制度创新中的一种，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为“20世纪20年代以来最重要的组织创新”。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。p108
37．合资企业是战略联盟最常见的一种类型。p110
38．相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。p111
39．战略钟模型会导致一个企业同时获得两种优势。p123
40．促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个环节。p127
41．分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。分销策略应当与价格、产品和促销三个方面密切相关。p128
42．定价是营销工具中最有力的策略。p128
43．产品上市有两个常见的价格策略，渗透定价法和撇脂定价法。p129
44．研发战略并不能独立于企业的其他部分单独进行。p131
45．JIT着重于第一次就执行正确的工作理念。JIT理念可用于服务型企业和制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象。p135
46．企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任。p137
47．更高的预防成本最终将导致更低的总质量成本。p137
48．低成本并不是采购活动中唯一的考虑要素。更为准确的表达应当是：采用低成本基本战略的企业应寻求“最佳成本”。p139
49．人力资源战略最重要的方面是激励员工，激励战略的确定取决于企业的理念。企业的奖励和评估机制应当反映出企业的价值观和信念。p142和p143
50．低经营风险与低财务风险搭配。这种资本结构的企业是理想的收购目标，绝大部分成功的收购都以这种企业为对象。p156；
51．经济增加值与净现值有内在联系。投资的净现值、投资引起的经济增加值现值、投资引起的企业市场增加值三者是相等的。p158
52．内部化理论与垄断优势理论的区别在于，内部化并不是给予企业特殊优势的这种财产本身，而是指这种财产的内部化过程给了跨国企业以特有的优势。p172
53．分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。p189
值得注意的是，公司采用集权型还是分权型组织并不是简单依据其采取的组织结构的类型，此外，决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。p191
54．全球性产品一地区混合结构也是一种矩阵结构。p200
55．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。p203
56．战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。p205
57．防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。p206
58．文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。p212
59．考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。p213
60．一个原始战略是否有效，在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。p215
61．非财务业绩计量可能比财务业绩计量提供的业绩信息更为及时，也可能容易受到一些市场因素等不可控变化的影响。p222
62．企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。运用平衡计分卡的一个重要原因就在于它对业务流程的关注。平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为4个角度中的一个。卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。p222和p223
63．平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。p225
64．统计分析报告是全部表现形式中最完善的一种。p225
65．企业财务困境虽然与债务融资以及流动性欠缺有关，但是最终还是取决于借款人对该公司提供支持的意愿的限度。p238
66．风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。站在战略层面整合和管理企业层面风险是全面风险管理的价值所在。全面风险管理既要管理纯粹的风险，也要管理机会风险。p241
67．就单个风险个体实施风险管理，主要是可保风险和财务风险；而全面风险管理在高层的参与下，每个成员都承担与自己行为相关的风险管理责任；从总体上集中考虑和管理所有风险(包括纯粹风险和机会风险)。传统风险管理是事后反应式的风险管理方法，全面风险管理贯穿企业整个经营过程，因而全面风险管理必须是包罗万象的。p243
68．企业风险管理不仅是一种防御机制，还是一种使商机最大化的工具。p244
69．以最小的风险谋求最大的收益，成为企业风险管理的本质所在。p244
70．从构成风险管理成本的预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本来看，预防成本和纠正成本与惩治成本和损失成本相互之间呈反向运动。在理论上说这个平衡点就是预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本之和的最低点，也是企业的综合利益最大化的最优点。这个最优点是在防范风险与追求效益的矛盾运动中逐步形成的。预防成本、纠正成本与惩治成本、损失成本是方向和走势相反的曲线，其相交点就是其平衡点。p245
71．风险管理最重要的一方面是将风险融合到企业文化和价值观中。这也是区分全面风险管理与传统风险管理的主要标志之一。p245
72．内部控制是全面风险管理的重要组成部分，是全面风险管理的基础设施和必要举措。一般说来，内部控制系统针对的风险是可控纯粹风险，其控制对象是企业中的个人，其控制目的是规范员工的行为，其控制范围是企业的业务和管理流程。p251
73．企业内部审计部门应至少每年一次对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价。p253
74．风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险。企业可以通过风险转换在两个或多个风险之间进行调整，以达到最佳效果。风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的。p256
75．风险对冲必须涉及风险组合，而不是对单一风险；对于单一风险，只能进行风险规避、风险控制。p256
76．风险控制对象一般是可控风险，包括多数运营风险，如质量、安全和环境风险，以及法律风险中的合规性风险。p256
77．《中央企业全面风险管理指引》指出，一般情况下，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。p256
78．一般来讲，风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的，对企业的非重大风险的风险偏好和风险承受度不一定要十分明确，甚至可以先不提出。p257
79．《中央企业全面风险管理指引》指出，企业应定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修订和完善。其中，应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准。风险管理策略要随着企业经营状况的变化、经营战略的变化，外部环境风险的变化而调整。p260
80．企业还应建立外部董事、独立董事制度，外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面做出独立于经理层的判断和选择。董事会就全面风险管理工作的有效性对股东(大)会负责。p260
81．风险理财是全面风险管理的重要组成部分。风险理财可以针对可控风险和不可控风险。p263
82．与损失理财相反，公司可能通过使用金融工具来承担额外的风险，改善公司的财务状况，创造价值。风险理财对机会的利用是整个经营战略的有机组成部分和战略举措。p263
83．损失融资是为风险事件造成的财物损失融资，是从风险理财的角度进行损失事件的事后管理，是损失事件管理中最有共性，也是最重要的部分。企业损失分为预期损失和非预期损失，因此损失事件融资也相应分为预期损失融资和非预期损失融资。预期损失融资一般作为运营资本的一部分，而非预期损失融资则是属于风险资本的范畴。p265
84．传统的风险资本表现形式是风险准备金。p266
85．应急资本最简单的形式是公司为满足特定条件下的经营需要而从银行获得的信贷额度，一般通过与银行签订协议加以明确，比如信用证、循环信用工具等。p266
86．可保风险应是纯粹风险：机会风险不可保。p267
87．一般来说，不能从衍生产品的交易本身判断该交易是否套期保值或投机，要考虑它的头寸。p269
88．与可保风险或大多数经营风险不同，操作风险的重点不是重大的不确定性。因此，操作风险管理策略最为普遍的是采用风险控制策略。p298
89．模型有很多限制条件，预测出的数据仅反映于某一时点的公司情形，是一个瞬间的迹象，并不能确定是否改善或恶化，需要进行深入的分析，才能全面了解公司的情形。预测所得的数据仅对于短期情况的预测比较准确。某些评分系统倾向于给公司评低分，也就是说可能破产的公司会因而被划分为实际破产的公司。Z模型是根据生产性企业进行预测的。p303
90．银行和投资人对重组计划的看法对于确保实现提高公司未来融资能力，改善公司形象这一目标是非常重要的。为陷入财务困难的公司制订重组计划时，需要分别考虑普通股股东、优先股股东及债权人的利益。采取重组方案的企业可能是发展稳健的公司，也可能是处于财务困难的公司。这两种方案的界限并不清晰。p306
91．内部控制与风险管理既有联系，又各有侧重，不存在包含或被包含关系，也无法完全互相替代，二者具有明显的相同点与差别点。相同点是两者均是合理保证目标实现的过程。差别主要体现在：风险管理更偏向这一过程的前端，更偏向于对影响目标实现的因素的分析、评估与应对；相对于内部控制，风险管理是一个更为独立的过程。内部控制更加重视实施。综上所述，不论什么观点，内部控制与风险管理在本质上是协调共存、密不可分，这已经成为人们的共识。p313
92．内部控制自我评价是由企业董事会和管理层实施的。企业董事会应当对内部控制评价报告的真实性负责。p347
93．重大缺陷应当由董事会予以最终认定。企业对于认定的重大缺陷，应当及时采取应对策略，切实将风险控制在可承受度之内，并追究有关部门或相关人员的责任。管理层应评价其严重程度在其年度自我评价报告中的披露，并有责任对有关控制缺陷进行整改，作出补救措施。p350和p351
94．设计缺陷既可以是系统的设计缺陷，也可以是系统外手工控制的设计缺陷。p350
95．对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定。如果出现不适合向经理层报告的情形，例如，存在与管理层舞弊相关的内部控制缺陷，内部控制评价组应当直接向董事会(审计委员会)、监事会报告。重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视。对于一般缺陷，可以与企业管理层报告，并视情况考虑是否需要向董事会(审计委员会)、监事会报告。p351
96．《基本规范》要求上市公司和非上市大中型企业聘请符合资格的会计师事务所，根据规范及配套办法和相关执业准则，对企业财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。上市公司聘请的会计师事务所应当具有证券、期货业务资格。p352
97．《审计指引》中重申建立健全和有效实施内部控制，评价内部控制的有效性是企业董事会的责任。而在实施审计工作的基础上对内部控制的有效性发表审计意见，是注册会计师的责任。注册会计师要在实施审计工作的基础上，获取充分、适当的证据，对内部控制的有效性发表的意见并提供合理保证。注册会计师会对财务报告内部控制的有效性发表审计意见，如果在审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷，将会在其内部控制审计报告中增加“非财务报告内部控制重大缺陷描述段”予以披露。p352和p353
98．《基本规范》要求企业在董事会下设立审计委员会。一般来说，审计委员会的组成应全部由独立、非行政董事组成，他们至少拥有相关的财务经验。独立的审计委员会的存在已经被国际公认为良好公司治理的一个重要特征。在一般情况下，审计委员会负责整个风险管理过程，包括确保内部控制系统是充分且有效的。建议审计委员会每年至少举行三次会议，并于审计周期的主要日期举行。审计委员会应每年至少与外聘及内部审计师会面一次，讨论与审计相关的事宜，但无须管理层出席。p358和p365
99．公司治理的核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策，管理潜在利益冲突的各方之间秩序的一种方式。确认并公布董事会和管理层各自的作用和责任是奠定企业管理和监督的坚实基础的方法之一。p362和p363
100．董事是由股东选出的，但是董事会及其代表在挑选候选人时发挥着重要的作用。董事会中大部分成员应当是独立董事。首席执行官不应该兼任同一家公司的董事会主席。p314和p365
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