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谈完外资企业，我再简单说一下内资企业，尽管我从来没在纯粹的内资企业工作过，但是在做财务顾问期间接触过一些大型的国企和民企。很多人觉得民企不如外企，其实这有失公平，因为任何一国的公司能走出国门、去他国经营的，也都是这个国家的企业中做得大做得好的，在华的外企亦如是，他们母公司国内还不知道有多少象我们的民企一样的小公司呢，再想想我们国内的公司，不也是大公司才走向世界的吗？虽然目前内资企业在管理体系上和西方先进企业还有差距，但现在国内很多企业（特别是一些优质的上市公司）的高级管理层日渐被西方先进企业的管理理论与实践洗脑，这些企业实质上已经初步具备了国际竞争力。我在做财务顾问期间接触的一些大型民企，也在采用一些世界先进的管理实践，例如财务共享服务中心、全面预算管理与滚动预测分析、ERP环境中的业务流程再造、精益生产管理等等。如果我们财会人在求职中能够甄别管理团队的愿景和视野高度，及其对世界先进管理实践的认同和追求，这类内资企业无疑是值得加入尝试的。 D<|qaHB=
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即使业务实践向世界先进水平看齐了，还是要承认内资企业在与欧美外资企业的差异依然明显，这主要体现在企业价值观和管理文化。这也是对职场上人才就业选择的倾向产生重要影响的因素，尽管很多人并没有认识到这一点。如果多看几家欧美MNC便不难发现，他们的价值观中都有“诚信”一条，这体现在日常运营交易中遵守规则，讲商业信用，信奉契约精神，不象一些内资企业以一种投机者的商业形象示人：无信用拖欠供应商货款、随意裁员、频繁变更员工绩效评定标准和薪酬构成、游走在政策边缘获益等等。虽然不是所有的民企都是如此，但这多少也从一个侧面折射了中西方国家法治健全水平的差距，也体现了欧美先进企业的经营理念：重视可持续性（Sustainability），不论外部还是内部强调缔造和谐关系。我之所以指出这一点，是提示各位在就业选择时考虑自己的性格和职业价值观与企业价值观的匹配程度，诚然大部分人是偏好基于诚信和明规则的组织氛围的，但不排除一部分人偏好以投机和灵活牟利的组织。这无所谓好坏，我对此也不做评价，各人三观不同而已。 # ~SP)Ukp
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在内部管理文化方面，读一读欧美MNC公司的集团政策（Corporate Policy）就可以感觉出这样的基调：公司假设员工都是守法的好员工，但如果有不良行为出现，公司有一套体系和办法识别它、抓住它，并且有完善的内部控制体系可以杜绝它和进行事前预警。但内资企业的制度常见负面的基调，就是假设每个员工本性是不好的，是会占便宜的、是懒惰的、是需要监督的，所以制度中常见“不许”如何如何做，如果这样做公司就如何如何“惩罚”之类的字眼。一个明显的例子是上下班打卡，我记得在去拜访一家民企时，见到门口打卡机旁标注着不按时打卡会一次罚款10元，那家公司的IT总监笑着对我们说他本月已被罚了三次。我同样记得自己在美资MNC工作时，忘了打卡从来没有人过问，也从不影响工资，据称打卡机最重要的用途是在发生突发紧急状况需要疏散时用于检查统计人数。不过每月末行政部门都会把每个员工的当月打卡考勤情况送到所属部门经理那里，由部门经理决定是否要对“缺勤”者进行绩效改进谈话，因为如果只是忘了打卡，员工实质是否到岗、是否实质在工作、工作有没有出成果，远比形式上有没有打卡更重要。从此例可见，很多职场人偏好外企的原因之一：人性化的管理。 &$"i,~q^
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既然论及员工的择业和在外企与内企中的职业发展道路，不得不提绩效管理和薪酬激励体系。不是所有的外企都有科学的绩效管理体系，但一流的外企不会将员工绩效管理终止在评分和奖惩环节，而是会延伸为“绩效改进”，当员工某项绩效评分低于预期，直属经理会被要求就改进点与下属做沟通，会被要求向HR提交绩效改进方案（PIP，Performance Improvement Plan），然后根据PIP约定的时间表在未来进行绩效再评估，直至员工绩效表现达到预期，整个过程均由上下级双方和HR参与并有相关的文档签字生效，于是形成了良性的绩效管理循环，并缔造一种“帮助落后者”的绩效文化。这大概是多数内资企业（包括一部分外企）在绩效管理体系上的差距。 *_R]*o!W'
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关于升职，外资企业与很多内资企业的理念亦有所不同。外企强调级别的上升意味着责任的增加，这里责任的增加不是指工作量的增加（比如原来输100张发票现在输200张），而是指角色和职能的增加，例如以前负责应付账款，未来需应收应付都负责，或者以前是负责一家实体公司，未来需负责多家实体公司，原来不带团队，未来要带团队。而在很多国企，提拔只意味着在现岗位表现良好，且升级与学历、工龄、职称有关，与职责多寡关系不大。在一些外企中提升级别是相当谨慎的，通常会强调员工不仅要在现有级别绩效分数达到良好，还要在某些领域表现出承担更高级别职责的能力，也就是说只有“已经为更高级别做好准备”（Be ready for next grade）的员工才可以被提升。 K/A*<<r
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对于级别需要说明的是，在一些MNC，岗位头衔（title）不等于级别（grade/band），头衔是业务需要，例如销售代表出去名片上全印着客户经理（Account Manager）。在公司内，各职能部门间和同一部门内，头衔一样的级别可能不一样，经理与经理不同，总监与总监也不同，真正和工资挂钩的是级别，一般这个级别与工资一样是背靠背保密的，这点或许与很多国内企业不同。在我原来工作过的美资MNC实行“全球岗位级别”体系（Global Grading），这个岗位级别（job grade）的定义包括很多因素，例如岗位职责的复杂性、对公司的重要性和风险、控制跨度和团队规模等等，这些都可能和对外公布的头衔没有关系，也许一个高级财务分析的级别和一个会计经理的级别是一样的。内资企业的岗位级别体系我不太清楚，但我借此提醒诸位，求职时看到招聘JD里的财务经理和财务总监不必太在意其头衔高低，级别是高是低只有通过确认岗位职责、衡量难度和责任跨度，以及offer上的工资体现出来的。 A6GE,FhsG
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很多外资MNC实行宽幅薪酬，即每个级别的工资区间很大，并且相邻级别间可能有薪资重叠区（Overlap），也就是说低级别的人可能比高级别的人工资高，我个人猜度这样设置的逻辑是：既然高级别意味着要承担更多责任，那么如果没有更多责任的岗位出来，员工就没有理由升级，但他可以在原有级别的岗位上一直加薪直至达到该级别工资区间的上限，以示公司认可并尊重他在现有级别的资深能力。所以，各位到外企求职，在与HR议薪的环节中，除了根据自己了解的市场行情要价外（Pay for market），还要注意向对方要求内部公平性（Pay for internal equity），借机婉转提醒对方：即使满足了我现在提的数字，但若入职后发现比同级别的人（peer group）工资低很多自己也会不满意。 P/x Knm~
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谈到薪酬，刚才曾提到外企在加薪方面多采用“普涨”的方式，并且基于绩效目标的达成与表现评分，通常绩效评分最低档的员工不予加薪，但也不会降薪。内资企业或有不同，据我接触过的民企来看，与它们的制度一样，它们的薪酬体系中也常见一些负面激励，例如没有达成业绩目标时，甚至即使达成目标了，但低于同组平均水平者，会被扣奖金甚至降薪。以我个人在外企的经验来看，欧美一些大公司的薪酬激励文化确属玄妙和值得思考，它可以做到“包容平庸，奖励卓越”，也就是说类似“只奖不罚”，平庸者（如50%以上获得中等或及格分数者）只要本职工作达到预期，一样可以小幅加薪，但绩效卓越者（如10%获得最优分数者）可以获得超出平均水平很多的大幅加薪。以我以前工作过的美资MNC里的两位财务部同事为例，几乎同期加入公司，级别相同，工资也相差无几，但四五年下来，一个工资涨了30%，另一个则翻了一倍。这样的薪酬机制肯定为很多内资企业所不认同，我过去接触过的一些民企的HR总监和老板都明确表示：加薪可以，但总人力成本不能增加，所以一定要拉开差距：绩差者降薪，绩优者加薪。
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我当年身处外企这种“只奖不罚”的绩效文化中时其实对其不以为然，甚至觉得对于勤奋努力的卓越绩效者的奖励不够公平，因为无论如何涨薪的总预算是有限的，还要分一大部分给平时不怎么用心、也没什么上进心的碌碌无为者。但离开以后，特别是做财务顾问期间了解了广大国内企业绩效管理体系后，我再细思外企的这套薪酬激励哲学便发现，外企这种表面看来是增加人力成本的薪酬政策，对于稳定大部分普通员工的工作情绪无疑是有利的，同时也兼具鼓励卓越绩效，不是平均主义大锅饭。它对业绩平庸的员工传递的信息是：你若满足现状是可以的，你若没有上进心也是可以的，公司不会因为你不上进而不认可你的贡献，但公司不会给你升级和大幅加薪，你若眼红别人升职或大幅加薪，又认为自己应挣得更高，那么请努力表现出高业绩，或者在市场上寻找更高薪的工作。这样一定程度上可以达到“自然流失”平庸者的目的。 S Gh1 D B
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因此，这种“包容平庸，奖励卓越” 的人力资源策略既体现了绩效差异化，同时也以提高员工满意度来使公司更稳定，因为即使表面的人力成本有所增加，但如因不公平的绩效薪酬机制造成的人员流失率升高对企业而言是更为长期的隐形成本。我个人认为，一个有远见的HR总监和企业老板会这样想：我新招聘一个人要经历招聘、培训或交接、试用期考核等环节，还有可能解聘不合格新人与再招聘……这整个过程付出的成本是多少？与维持现有员工绩效水平与满意度付出的管理成本相比，孰高孰低？虽然不是所有外企都如此，但优秀的外企的人才策略都会强调保留现有人才（Retention），我知道有些外企甚至对长期服务员工提供特别奖金（Long-term Retention Reward）。遗憾的是，我接触的国内企业中，不论国企或民企，执此人才策略者几无。远见与短视，使二者在企业可持续性（sustainability）发展道路上高下立分。 D _/^+H]1
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所以在论及外资企业与内资企业在内部管理文化和绩效激励体系的差异后，我忽然想起多年前听过的一个宝洁的员工对宝洁人的形容（P&Ger’s portrait）：“起的比鸡还早，回的比小姐还迟，干的比驴还累，感觉比谁都好。”我相信不理解宝洁企业绩效文化的圈外人多半会以为这个人有病。P&G的绩效文化我虽然知之甚少，但我相信肯定对P&Ger有强烈的正面激励才会有人发出此语。从绩效激励的角度来讲，我不知道各位财会同仁会如何在外资与内资企业中选择，就我个人而言，我会在面试环节对此多加了解，然后选择一个秉承以人为本的绩效管理体系的企业，不论它是外资企业还是内资企业。 b`)){LR
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最后就技能说点我对于财会人才在外资企业与内资企业的发展道路的看法。我记得以前在给一位网友的回帖中提过，外资企业和内资企业财务人才的职业发展道路的差异在经理级别以上开始凸显，特别是MNC和国内集团化公司的财务人，在从经理级别开始需要不同的技能组（skillset）。由于外企在华多以业务运营为导向，其强大的管理体系偏向培养出运营精细化的人才（Operational Finance），在MNC工作的财务经理和总监，哪怕是BU与国家/区域级别的，通常负责的还是会计核算、报告、预算、财务计划与分析（FP&A）、内控流程，不怎么需要负责外事职能（例如投融资、上市、并购），甚至很多财务总监都不用负责税务筹划。而内资企业对财务总监要求的技能会很宽，更偏向外事职能，且看重人脉、处理政府关系和资本市场的能力，除非是大型集团和上市公司，否则不会太注重业绩评价、决策支持、预算与预测等管理会计职能，在这方面要求没有在MNC那么高，当然也正是这点体现了两者管理水平的差距。 d@ Y}SW TB
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若究其本质，只能说外资企业和内资企业对财务总监的角色定位是不同的，内资企业的财务总监就是这个公司的财务负责人，而在华MNC的财务总监级别不论多高，不论责任跨度有多大，对整个集团公司来说实质都只是其下辖的某一领域、某一实体公司、某一国家或区域的“财务经理”，上面都还有一位级别更高的财务总监，或者是集团总部的CFO。这个现象无疑是令人无奈的：即使没有管理文化的差异，单从技能组来说，内资企业的中高级财务精英们无法胜任大型外企的财务总监，而MNC培养的具有优秀运营管理才能的财务总监们也无法胜任很多内资企业的财务负责人岗位。 BDVHol*g
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除去财会人的技能组以外，语言能力对财会人才在内外资企业的影响也是客观存在的。尽管外资企业在华的管理团队日渐本土化，但英语特别是听说能力的要求在经理级别以上都将大幅增加。我在外企工作经常对这种现象感到异常遗憾甚至深感不公：不论是哪个职能部门，都会有一些本专业业务能力卓越的人才因为英语不够好而得不到升职，只能屈居基层经理级别，且他们的英语的读写水平在与外籍人士书面交流上已足够好，断不会因语法错误、措辞上产生歧义或表述不当而使双方沟通不利甚至误事；反观一些身居高位（部门负责人）的中国人（不乏某些海归）虽然可以讲一口流利的英语，但业务水平实乃乏善可陈，若非其团队中有业绩优秀者，恐早已被外籍老板指责多次矣。 Vl%^H[]
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另一个值得注意的现象是：在初中级岗位上，很多人无论是去外企参加外籍面试官的面试，还是工作中与外籍人士口头交流，其英语听说能力或许都游刃有余，但这不表明随着其岗位的提升，这样的外语水平依然够用，因为随着岗位提升的职责增加，以及自己在专业上见解也更为深刻复杂，在与外籍同事用非母语的语言交流时常会有力不从心的感觉，因为有的复杂的思想和专业话题的讨论，常常用母语尚且不足以完全词能达意，何况用外语？业务水平和专业见解是可以靠日积月累的学习和努力有所精进的，但英语不一定，一个人的语言水平一定程度上受制于天赋（例如大脑不同中枢的结构），君不见学生时代同学中总有那么几个是英语无论怎么用功分数都不高的？所以，自认业务足够好但英语不够“同步”得好的财会同仁，若想以外企特别是欧美MNC为职业发展天地而获得持续进阶，请谨慎。观察一下你的公司各职能负责人的英语水平，想象一下若干年后的自己在语言上是否能达到他们那样的高度？ 0TN;86Mo
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另外，MNC不论是运营实体还是总部都有一个最大的弊端是培养“螺丝钉”式的人才，它高度流程化、标准化、规范化、信息化的管理体系对整个集团无疑是有利的，可降低跨国运营的风险，但对于有创新精神的员工来说是不利于职业发展的，再加上在华外企的运营实体本土自治权都较低，或者机构复杂细分，一个萝卜一个坑，使很多人变成了如流水线上的工人一般，只懂得自己那点事，想要了解其它环节和整体流程很难，特别是ERP的普及使很多会计不再懂得怎么制单记账，而彻底变成了票据输入工。所以，选择在外企工作又能提高业务水平的关键要看个人的学习欲望和悟性。 [
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所以在了解外资与内资企业的差别和各自的利弊后，我个人的观点是，在职业道路之初，进入一个有着世界上先进管理水平的MNC是很幸运的，也是对个人长远的职业发展有价值的，如能不满足于自己的本职工作，以最大的好奇心与求知欲、最大程度地学习了解整体业务流程和其间蕴含的管理理念，不仅可以更感性地理解和运用财会学位和资格证书的教材中的知识，而且还会积累从教材和财务职业培训课程中学不到的感悟。否则，若只满足于做好本职工作而不学不思，那么外企的经历最终会变为经而不历。 |A
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然而，我个人认为，如果有机会且条件允许，不能把自己的职业生涯完全留在外企，否则等在外企圈工作十几年后职位渐渐升上去，便会面临上述的瓶颈，且到那时想转型到内资企业做财务总监已经很难了。何况，我们是中国的财会人，向西方学习了那么多先进的管理经验和业务实践方法，为什么不运用其为本土的企业、为提高本土企业的财务管理水平做贡献呢？（P.S.：深以为自己懂得这一点太晚了，如果早点懂，我一定不会在那家美资MNC里工作六七年。） 0@G")L
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