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转帖：财会人的抉择,外资企业PK内资企业——上篇 [复制链接]

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离线小飞兔

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2013-07-04

    每天都能看见职业规划版里充斥着财会人的各种迷茫、各种offer的选择、各种职业发展方向的不同理解…… 可是不论主帖还是回帖大多各执一词，鲜有体系化和理由充分的论点。本人是新人，不确定以前有没有较为详尽的介绍和经验分享，故在此根据自己的过往经验和见闻，对大家常提出的几个职业规划问题分享下我的见解（或许有些观点以前在对某些坛友的回帖中已有提及），希望对有这些职业困惑的朋友（特别是财会领域的职场新人）有所帮助，也欢迎不同意见者讨论补充。另外，本人属理工科大学非财会专业毕业后半路入行，实属非科班出身的财会人，故文中见解如有偏颇敬请指正。

    （1）

    在论坛里的，相信绝大多数是从事财会类专业的人才。从毕业生就业方向来看便知，若不包括创业的话，财会人才大多去往以下单位：企业（包括银行）、事务所、事业单位、政府部门（财政税务工商等）。我从未在政府部门和事业单位任职，职业人脉圈内也没有在此圈的朋友，故无法做评价。但我私以为，政府和事业单位在天朝基本属于体制内组织，故从职业发展角度讲，大约不用费心做职业规划了，国家已帮众卿规划好了。而企业无疑是财会人才就业占比最大者，所以就着重介绍不同企业的选择。银行虽然也算一种企业，但鉴于其属于金融服务行业的特殊性，故会计专业的人去银行工作很可能不局限于后台的财务会计部门，亦可能在前台业务部门和中台风控部门就职，所以职业发展道路相对比在企业财务部门更多样化。由于我没在银行工作过，所以关于财会类人才在银行的职业发展路径还请其他有经验的坛友介绍补充。本篇只介绍实业中企业的选择。

    前段日子见有坛友统计讨论去何种企业的人多，结论是外企雄踞榜首，但无人说得清为什么。我在外企从事财会工作多年，时至今日，我认为“外企”实在是个太过泛泛的笼统之称，很多非外企人和职场新人对它的认识是很模糊的，甚至连很多外企圈内人也不甚了了，原因就在于外企在字面上的含义和内资企业一样，只是所有制形式而已，而论其实质，实是三六九等，包罗万象。就我的经验来看，外企不是简单地用欧美或非欧美、独资或合资（合作）、500强或非500强的标准便可区分高下的。据我的了解，在华经营的外企大略可分为以下几类：

    1、有外资无外管的单一实体公司

   这类外企的特点是：更多地体现为有外商注资，而非外商管理。

    l 外方很可能不是一个实业企业，例如只是投资管理公司或控股公司。多为外方投资或收购的本土企业，目的或为转售或IPO后退出，或者与中国某企业合资（合作）经营的企业。

    l 视外资比例和外资方重视程度，总经理和财务总监或为外方所派，但其余高、中级管理团队及专业运营团队均为本土，和内资企业无异

    l 前身是纯本土企业，无论是厂房、设备、信息系统等硬件还是制度、管理体系、业务流程等软件，都是本土企业，外资方在这种企业中鲜有参与运营管理。即使是外方派的总经理和财务总监，也多是起到监督运营的作用。

    l 本土自主权很大，只要完成外方定的利润目标就可以了，至于业务与产品组合企业可自主决定，甚至还可自主研发。

    l 各职能部门日常的业务流程、工作方法、规章制度，以及员工绩效与薪酬管理政策，均由本土管理团队自行决定。

    l 在企业信息化管理层面，可以自主决定用哪些第三方软件，或自行开发。

    l 具体到财会部门来说，会计科目、核算方法、税务、投融资全为本土公司自定，给外方的只是调整了准则差异的财务报表，和一些简单的管理分析报表，财务部门的职能与团队也由财务总监设计组建。

    2、具备外方管理框架的单一实体公司

    这类外企在中国大陆大略是数目最多的，包括很多500强在内的集团公司都会在大陆注册多个这样的外商独资或中外合资运营实体。

    l 产、购、销等运营职能及财务、IT、HR等后勤支持职能齐全，但产品关键技术的研发职能大多不在中国（外方认为是核心技术的东西）。

    l 公司的管理团队中总经理和主要职能部门总监为外方所派，中基层管理岗多为本土人士，当然如今很多公司也在做“人才本土化”，即除了总经理外的其他职能总监也日渐可见中国人了。

    l 对于经营场地、设备、信息系统等硬件，可能由外方筹建及初始化，也可能为子公司在投购前的实体拥有，或为中方合资（合作）方提供；对管理体系的软件，制度会推行外方的“集团政策”（Corporate Policy），业务流程外方视子公司成熟度或多或少会参与建设和指导。

    l 公司经营的业务（产品）、质量标准和工艺流程皆遵循母公司要求，不是自己想做什么就做什么。除去产品关键技术的研发在境外以外，有些公司的产品发布引进、市场调研之类的“产品管理”的职能会放在本土子公司，视母公司跨国经营战略而定。

    l 跨职能业务管理流程方面，外方不做硬性规定，但在业务流程中体现的内部控制活动，需要遵守满足母公司集团政策，特别是母公司集团属于上市公司的话还会有监管要求，例如母公司若美国上市公司，其全球子公司都需满足SOX萨班斯法案和FCPA反海外腐败法案等。

    l 员工绩效与薪酬管理方面外方会参与制定政策，薪酬多实行“普涨”制，这是和很多民企的不同之处。然而普涨的薪酬会遵循绩效导向的原则（Pay Performance），故每年初每名员工都会有绩效目标（Objective/Goal），和年终绩效评价（Performance Review/Appraisal），具体的评价方式、计分档次、评估频率各公司不同，评价流程执行完毕后，员工分数不同，涨薪幅度不同。

    l 企业信息化方面，母公司一般会采用ERP（企业资源计划）系统，故子公司通常也被要求执行，但实施计划和上线时间会视子公司原有企业信息系统运转情况而定（例如子公司是后成立的中外合资企业），因此会出现母公司集团内在不同子公司用不同ERP系统的情况。

    l 具体到财会部门来说，大多会设置通用财务职能如会计、税务申报、财务分析、预算，但如司库、投融资、税务筹划等集团财务职能不一定在国内实体公司。具体财务职能的岗位定编、人员招聘与解聘大多需向外方申请批准。会计科目多采用集团内统一的科目表（特别是与集团采用相同ERP系统的公司），核算方法遵循集团会计政策。管理会计领域，需要向外方提交预算、预测、管理报告，视子公司规模、业务种类及中国市场在集团的重要性不同，与外方沟通汇报经营业绩的详细程度和沟通频率也有所不同。

    3、外企驻华代表处（Representative Office）

    这样的外企在早期（上世纪90年代）还是很多的，现在也还有。它主要体现为不从事实体运营业务，没有销售收入，仅仅是费用中心，在繁华地带的写字楼里拥有一个小office，和一二十个雇员。职能以市场调查研究、维护客户关系、公关为主，兼具少量销售职能，在华的客户多直接进口该公司境外制造的产品。因此无论是设备、场地、信息系统等硬件，还是运营管理体系、制度、业务流程等软件，都简单地很。这类外企的存在，不见得是因为外方规模或名气小，我想或因中国市场需求量对外方还没有足够的吸引力，或因属于偏门行业，或因行业壁垒高，或因中国本土缺乏经营所需的技能和人才。

    代表处的员工绩效管理也很简单，薪酬是其最大的费用项，多为外方拨款后发放或直接从境外汇款至员工账户（直接领外币薪资）。至于年度加薪机制如何我不甚了解，欢迎有代表处经验的同仁补充。

    此外，代表处也有少量后勤支持性职能，包括财会和行政人事。就财会而言，最少的只设一个出纳（有可能由前台兼任）和一个会计（兼做报税和人事）。大点的代表处（或因市场及销售职能多）会有专职会计经理下辖费用会计和出纳员，会用集团指定的会计软件（也可能属于ERP系统）进行账务核算，不过准许用的系统功能和权限都极少。

    4、管辖多实体公司的外企总部（Headquarter / HQ）

    顾名思义，这类外企在中国不是一个运营单位，而是一个管理机构，所以一般只有大型跨国集团才会有，为母公司在中国境内投资及管理多家运营实体所需而注册成立，常见的名称是XX（中国）投资有限公司。这类外企总部在华大多集中在北上广深一线城市（尤以京沪为多），所以立足在中小城市工作的童鞋们可以不用关心。

    遗憾我没有在此类外企总部工作过，其内具体的机构职能设计没有太多可以分享，仅就在圈内的所见所闻介绍一二。所谓总部，在美国公司中或称为Infrastructure，也就是我们内资公司里的“集团”职能，在子公司价值链上的主要运营职能如销售、制造、采购、订单履行与客户支持等，在总部大多可以找到直线对口管理部门。当然，我也见过有的公司会把各业务线的销售职能也编在总部，而非与实体运营公司（比如工厂）编在一起。但支持性后勤职能如财务、HR、IT等，在这类总部机构会有一些实体子公司没有的职能，例如CEO office（类似内资企业中的“总经办”），以及在第2类外企中提及的司库（Treasury）、融资等。

    需要指出的是，“总部”也是一个相当泛的词，凡是凌驾于单一运营实体之上的任何区域级、国家级、业务单元（BU）级的各种管理机构均可称为“总部”，不一定非要单独成立XX（中国）投资有限公司，有的总部职能是挂靠在中国某个运营实体公司的。这取决于外方对这个总部的责任定义，是管理中国的运营还是兼具中国区的投并购功能，是利润中心还是投资中心。另外，这些航母级的外企有个英文通谓唤作MNC（Multi-National-Company），即跨国公司的简称。MNC除了多国经营以外，还有一个重要标志是多业务单元（BU），内资企业里或称其为事业部。因此，如通用电气这种多元化集团公司，在中国的数十个运营实体可能属于不同的BU，因此在其中国区总部之外，各BU还可能在中国有额外的BU总部，并有可能挂靠该BU在中国的某个运营实体，不另注册法人实体。不同的MNC有不同的运营模式，所以总部的组织结构和职能设计也有不同，大致有区域/国家模式（Country Model）和事业部模式（BU Model）两类，

    因此，豪无疑问，这类外企总部在众多“外企”中可以说是机构最庞大和最复杂的，因此在MNC工作的财会人员的求职和职业发展道路与其他几类外企不同，因为你的岗位的责任跨度很可能要高于单一实体的同类岗位，日常工作沟通的对象也可能广泛得多。具体的财会相关职能除了运营实体不具备的税务筹划、司库、融资、内审以外，也可能会有BU的财务分析、中国区的预算与管理报告等职能。另外，有的ERP系统运用成熟的MNC还会对日常运营交易的基础会计进行流程化整合设计，并在总部建立“财务共享服务中心”（Financial Shared Service Center）进行中国区乃至区域/全球范围内所有子公司的会计记账。例如当年的摩托罗拉，便几乎撤销了全球所有子公司的会计岗位，集中在天津的拥有200多名会计的共享服务中心处理全球子公司的交易核算。记得那时有人说，摩托罗拉此举为京津地区培养了大量会计人才。

    （2）

    介绍完这些五花八门的外企类型，只是便于大家在求职面试过程中怎么鉴别。其实我更想谈谈对不同外企的选择，这可能对很多毕业后没在外企圈工作的人更有参考意义。很多人想去外企，多为如下缘由：工资高、工作环境和在社会上职业形象都体面、可学的东西多、管理规范。

    好吧，我们先来看：是外企工资都高吗？工作环境都体面吗？如果说工资高，那么上述第3类外企代表处的工资是最高的，但你想去做一个出纳和费用会计吗？外企总部工作最体面，最光鲜，工资也比上述第2类单一运营实体高不少，但你能接触的一线运营业务有限，如制造业财会领域最复杂的成本会计岗位在总部是不可能有的。据我所了解，不论是否是500强，在单一运营实体（特别是工厂）的岗位工资都不高，原因是在其集团的岗位级别体系内，一线运营实体的岗位级别都不高，因为你的责任跨度只是单一实体嘛，而且是运营，又没有对集团来说更战略层面的责任。

    再说学习的问题：是外企都可学吗？所谓学，我的观点是，先进的管理思想和业务实践才值得去学，如果一个单位的管理思想和业务实践在业内不先进，甚至落后、混乱、违规，那么在这种单位工作不叫“学”，那叫“长见识”。我介绍这几种外企，就是为了告诉各位盲目羡慕外企的童鞋们：你能否学习到外企的先进管理思想和业务实践，一要看这家外企在行业内、在世界上同规模企业内，是否走在前面，是否各职能、各业务流程都绩效卓越，二要看这家在华的子公司外方参与运营和管理的程度，如上述第1类外企，管理运营外方基本不参与的话，你学什么呢？就算是管理水平再高的500强知名公司，若母公司他不管你这个子公司，你学什么呢？所以，外方母公司即使管理先进，也要看它是否关照在中国的子公司。正如母亲对孩子是否管教、管教哪方面、管教到什么程度，是孩子成长为什么样子的关键，同理，外方若管理水平先进，它对在华子公司管得越多、要求越多越严，我们在其间可学的才越多。

    第三点就是：不要盲目迷信500强。就算外方是500强的公司，但这样的外企就一定管理规范、一定有的可学吗？我们都知道500强的排名是看营收的，不一定代表管理水平，国内央企还很多都进500强了呢，可按中国很多经济学家的观点，这些央企只是进了“500大”。我以前有些同事也是500强企业出来的，技术方法和业务操作并无强之处。我在非500强美资公司工作期间，曾经招聘过一个来自欧资的500强企业的会计，她在按公司的会计政策和流程的要求跌跌撞撞地忙碌了两个月后对我说，“我总算知道我以前公司的账为什么那么乱了。”

    因此，不论选择哪种外企，都是有正反面的，都是要取舍的，不能因为看到它不好的那一面就否定你从它好的那一面得到的利益。例如，单一运营实体可能工资很低，更可能工作环境不那么好，甚至在远郊某个鸟不拉屎的地方，但是你会学到很多一线业务很有意思的东西，特别是外方管理思想和业务实践是世界先进水平的话，如果自己足够有心且多思多问，这些基层经验对未来的职业发展是很宝贵的。又例如，外企总部官僚气氛浓，推诿拖沓现象严重，也学不到什么实务的东西，但职业发展和转型平台宽阔，会有机会转做运营实体没有的集团职能（Corporate Finance），还可能负责多个实体公司，甚至上升至区域乃至全球级别，责任跨度更大，更适应多语言、多文化背景的工作环境，更具国际化视野。

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