作为联想的第一把手，我是一大的发动机。我希望把副手们都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。齿轮是没有动力的。——柳传志 )/Ee#)z*
企业核心管理层的领导力问题，一直是东西方企业在管理中遭遇的共同难题。我想以自己在联想的管理实践，谈谈联想的方法和经验。 0Evmq3,9
联想的成功，我认为，关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。 FL/@e$AK
如何调动呢？联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”——事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”：我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。 w[~$.FM/
我希望把我的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）豆培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。 l?pZdAE
怎样才能形成发动机文化呢？ g=o)=sQd
首先，要提供舞台。我的副手们，都是有特殊追求的人。对他们来说，仅仅有物质激励是肯定不够的，精神激极其重要，而这个精神激励主要是给他们一个充分宽广的舞台。联想的具体做法是：当我们制定了总公司的目标和战略后，接着确定各个子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现这个目标他们应该有哪些权利，并明确奖惩标准。 az?B'|VX
也就是说，目标确定以后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，他们会把这个方案向总部汇报，以保持同步。 &]16Hb~
然而我怎么敢把这么一个舞台放心地交给下属呢？这当然需要培养。我们把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与（下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已）。 -81usu&NH
2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把这么大一摊事业突然交给了年轻人，会不会做得好。其实，后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，其实分拆之前的2年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责人。 [@uL)*o_#
在“发动机文化”中，联想强调“三心”。其一责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。 q 1Rk'k4+
对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个“事业心”是不同于西方的职业经理人定为——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；我们的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。 `GqS.O}C
怎样的体制才能培养刚才我说的事业心？精神激励我就不赘述了，物质激励也非常重要——让核心管理层拥有部分的公司股权，让他们真正从产权角度感到自己是主人，这是我们努力在做的事情。 1EyM,$On
我要指出的是。“发动机文化”中所说的发动机，是有定语的，需要的是“同步的”发动机。不同步就糟糕了！无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。怎样才能做到同步呢？在我们的组织架构中，在总裁室有企划部，它的若干职能的其中之一，就是协调各个部门，保证同步、一致。 u"?cmg<.1
更为关键的是，联想强调“德”和“才”。这个“德”，就是要把企业利益放在第一位，这是联想唯一的标准。因此，在制度上，一旦出现宗派苗头，我们会在第一时间坚决打击。 mI@E>VCV[
为了避免“办公室政治”降低效率、形成宗派，我们有这样一个不成文的制度；在一个部门里，当第一把手和第二把手发生无原则纠纷时，如果这个部门的绩效是中等以上的话，我们会毫不犹豫地把第二把手调走，但是会告诉第一把手，你们这儿曾经发生过这样一件事——如果第二把手调到其他部门后表现很好，那个部门工作和谐的话，原先这个部门的第一把手就应该掂量一下事情的后果，以后假如再发生类似的事情，肯定对他不利。这个方法未必最好，但很有效，避免了部门内部的不断扯皮。 ]y2(ZTNTs
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原文出自《商界》
