公司战略：战略管理以客观题为主，不过也可能会与第三章可持续增长率及第十章经济利润的内容结合起来考主观性题目。重点：1、战略决策、战略管理的特点、战略管理过程及理论;2、影响战略的外部因素及内在因素;3、总体战略及竞争战略的选择;4、不同发展阶段的财务战略;5、影响价值创造的主要因素。 &>d:ewM\
第二节 战略分析：战略分析是在战略管理的起点。一般来说，战略分析主要包括对外部因素和内部因素的分析。 2N6Pa(6
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一、影响战略的外部因素分析 X !&"&n
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外部因素分为相互联系的三大类：宏观环境、产业环境和经营环境 D]t~S1ycG7
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(二)产业环境分析 v&t`5-e-A
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产业就是提供类似产品或服务的企业的集合。在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。迈克尔·波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。按照迈克尔·波特的理论，产业中存在五种基本的竞争力量： 5pNvzw
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(1)潜在的进入者; ?TL2'U|
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(2)供应商的议价能力; J,dG4. ht
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(3)购买者的议价能力; y>)mSl@1y
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(4)替代品; Sa?~t3*H
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(5)现有竞争者之间的竞争 #Pe \Z/
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这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。 &(z8GYBr
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1.新进入者的威胁 |Fh`.iT%c
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新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。
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进入壁垒主要包括以下方面： A-AN6.
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(1)规模经济 kVB}r.NHP
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(2)产品差异。 K 8 Kz
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(3)资本要求 %k1q4qOG]^
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(4)转换成本。转换成本是指消费者转向其他产品时所发生的一次性成本，例如购买新设备、重新培训员工等。转换成本很高的情况下，新进入者往往需要耗费较高代价弥补消费者的转换成本以吸引购买者。 N# 2nH1C
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(5)分销渠道 EmBfiuX
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(6)与规模无关的成本优势。即使不考虑规模经济因素，新进入者在某些方面也难以达到现有企业的成本水平。这些成本劣势主要由“经验曲线”(该曲线揭示经验与效率之间的正相关关系)、专利技术、原料供应、地理位置等因素造成。 ek+8hnkh
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(7)政府政策。 @BB,i /
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2.供应商的议价能力 5sf fDEU]A
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一般来说，供应商在下列情况下具有较强的议价能力 #!<+:y'S?
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(1)供应商数量有限，行业集中度高于其销售对象所在行业; \fQgiX
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(2)缺乏替代品; I5|S8d<
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(3)该产业不是供应商的重要客户; J&]
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(4)供应商的产品对于买方而言十分关键; )Or:wFSMq
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(5)供应商的产品已经形成了买方较高的转换成本; _UbR8
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(6)供应商具有较强的前向整合及进入企业所在行业的能力; ,XF6Xsg2
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(7)产业内企业难以进行后向整合从而进入供应商所在的产业。 wTJMq`sY_
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