2468阅读
0回复

[知识整理]企业竞争战略 [复制链接]

上一主题下一主题查看指定楼层

离线ftchina

财务经理

发帖: 122

学分: 111

经验: 1

精华: 5701

金币: 0

只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2009-01-21

— 本帖被阿文哥从公司战略与风险管理移动到本区(2012-07-03) —

1）市场竞争分析

市场结构分析

企业数量
市场占有率
产品差异与购买者选择
企业影响力和竞争状况
新进入难易
例

完全竞争
很多
很小
产品没有差别；没有特殊卖者
买者和卖者都不能影响价格
进出十分容易
农业

垄断竞争
较多
较小
产品有一定差异，买者有一定选择权利
对同行企业影响小，存在非价格竞争
较容易
零售业

寡头垄断
少数
较大
产品有差异或无差异
企业之间有依赖性，如价格
很难
汽车制造业

完全垄断
独一
几乎完全占有
差别很大，无法替代，消费者无法选择
品种.产量.价格由一个企业控制
无法进入
公用事业

竞争力量的分析
竞争者分析
确认企业的竞争者
企业的显在竞争者
制造相同产品的所有企业
满足相同需要的所有企业
争夺顾客购买力的所有企业
确认竞争者的策略
了解竞争者的产品质量、特性及组合；顾客服务；价格政策；市场面；销售策略；广告与促销计划；新产品开发与研究；生产制造、采购、财务及其他功能性策略。
判定竞争者的目标
每两个竞争者在市场上寻求什么？竞争者各项行为之背后隐藏的动机是什么？如：竞争者可能追求利润最大化，但是长期利润还是短期利润？如：每一竞争者都有不同权数的目标组合，但在获利能力、市场占有率成长、现金流量、技术领导地位、服务领导地位等方面，竞争者赋予各项指标的相对权数如何？了解其组合后，可知竞争者对目前财务状况的满意程度及将会采取的竞争攻击类型。
评估竞争者之强势与弱点
竞争者可能实现其战略并达成目标吗？
注意了解竞争者：销售额、市场占有率、利润边际、投资报酬率、现金流量、新投资计划等。
评估竞争者的反应型态
沉默型。
勇猛型。
选择型。
随机型。
一般竞争战略
成本领先战略
指导思想:
企业要在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，并按这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。
此战略在70年代随着经验曲线概念的推广而日益普及。成本领先战略要求建立大规模高效率的设施；努力追求基于经验的成本下降，严密控制成本和管理费用，追求研发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。整个战略的目标是追求低于竞争对手的成本。
适用行业
在市场竞争中价格竞争占主导地位的行业，如钢铁、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等。所有的企业生产的产品都是标准化产品，产品差异很小，价格竞争成为市场竞争的主要手段。购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低或几乎没有。
此战略的优点
在与现有竞争者的较量中，企业可以低价格扩大销售，提高市场占有率；
对用户讨价还价来说，压力小；
对供应商讨价还价的承受能力强；
在与潜在进入者的斗争中，低成本、低价格提高了进入壁垒；
在与替代品的竞争中，企业可以低价格稳定消费需求。
此战略的缺点
投资大。先进的设备、高效率才能保证低成本。
风险大。此战略风险：
一是生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或学习经验变得无效，变成无效用的资源；
二是行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的设备，以更低的成本起点参与竞争；
三是采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而丧失预见产品市场变化的能力；
四是外界环境的变化如通货膨胀等，降低产品成本-价格优势。
（3）企业注意力集中于成本，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，极有可能被采用差别化战略的企业打败。
此战略的前提条件
低成本战略必须满足五个条件：
企业必须有先进的生产设备；
严格控制一切费用开支，全力以赴降低成本，最大限度地减少研发、服务、推销及广告费用；
适用于大批量生产企业，产量达到经济规模；
要有较高的市场占有率；
对设备不断进行再投资，以维护成本领先地位。这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
成本驱动因素
企业的成本地位来源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的大量结构性因素，即成本驱动因素。几种成本驱动因素组合起来能够决定某一既定活动的成本。没有一种成本驱动因素能够单独决定企业的成本地位。
规模经济。一项价值活动的成本常常受制于规模经济或规模非经济。
规模经济必须与生产能力利用率明确区分开。生产能力利用率的提高，是把现有厂房设备和人员的固定成本分摊到大批量上，而规模经济则意味着满负荷运行的活动在较大规模上效率更高。
随着规模扩大，协调复杂性和成本的不断增加，可能导致某项价值活动中规模非经济。如当金属罐头盒厂的生产线数目超过15条时，企业就会变得难以控制。
学习和外溢效应
价值活动的成本会随时间的推移而下降，因为通过学习提高了效率。学习能随时间的推移而使成本降低的机制非常之多，包括：改变布置、改进生产计划、提高劳动效率、有利于生产制造的产品改进计划、提高资本利用效率的程度和使原材料更好地适应于工艺流程等因素。
在一个行业中，学习能从一个企业外溢到另一个企业的效应，即外溢效应。外溢效应的速度也决定学习能为一个企业产生成本优势，还是只能降低全行业的成本。
生产能力利用方式。固定成本会对利用率低下进行惩罚，固定成本与变动成本的比例意味着价值活动对于利用率的敏感性。
联系。一项价值活动的成本通常受到其他活动的实施情况的影响，这些联系为降低彼此关联活动的成本创造了机会。联系包括价值链的内部联系和该价值链与供应商及分销商价值链之间的纵向联系。价值活动之间的联系贯穿于整个价值链，如直接和间接活动之间（机械加工和机械维修）、质量保证和其他活动之间（如检查和售后服务）等。当价值链中的两项活动有联系时，改变其中之一的实施方式能缩小两者的总成本。如采购与组装之间的协调，可以减少库存需要。对相互联系的活动进行整体最优化涉及对他们进行权衡取舍。如复印机生产中，外部购件的质量与组装完毕后的调校有着联系，佳能公司发现通过外购较高精度的零部件确实能够减少对调校的需要。
纵向联系反映企业活动、供应商价值链以及供销渠道之间的相互依赖性。如把巧克力以液状而不是条状进行运输，能够减少糖果商的加工成本。
相互关系。一个企业内部一个经营部门与其他经营部门的相互关系也影响成本。如艾默森公司把一个部门所获得的降低成本的专门技能用来帮助其他部门降低成本。
联合（一体化）。联合可以采用多种方式来降低成本，可以避免使用市场的成本，如采购和运输成本。它能使企业避开具有相当讨价还价能力的供应商或客户。联合也能带来联合经营的经济性，如把钢直接从炼钢厂运到加工厂就不必再次加热了。当然，联合也能使成本上升。
价值活动中纵向一体化的水平可能影响其成本。如果企业拥有自己的计算机和软件而不用与计算机服务部门打交道，那么定货处理系统的成本会降低，而发货后勤活动的成本则取决于企业是否拥有自己的运输队。
（7）时机选择。通常，价值活动的成本反映了时机选择因素。有时，企业作为首先采取某一特定行动者之一，可能获得捷足先登的优势。
当然，率先推出者也会面临不利，后进入企业可以购买最新设备（当今钢铁业和计算机行业的一种优势）或避免高额的产品开发和市场开发费用。
（8）独立于其他驱动因素的自主政策。自主政策反映了企业战略，并通常涉及到在成本和差异化之间有意识地权衡取舍。包括：
产品造型、性能和特点；
所提供的产品种类和产品组合；
所提纲的服务水平；
市场营销和技术开发活动的经费增长速度；
交货时间；
所服务的客户（大客户或小客户）；
所用的销售渠道；
所选用的工艺技术等；
所用原材料；
雇员工资及福利待遇；
包括雇用、培训和调动员工积极性等人力资源政策；
生产计划、维修、销售力量和其他活动的安排。
（9）地点（地理位置）。一项价值活动的地理位置能影响成本，应视为一种单独的成本驱动因素。如通行的工资水平和税率在不同国家、不同地区都有显著不同。伊顿公司在汽车零部件生产中就利用这点，通过在西班牙和意大利建厂来达到其在欧洲的相对低成本地位。
（10）制度因素。包括政府条例、免税期和其他财政性刺激措施等。20世纪80年代美国卡车运输业中，批准使用两节拖车的法规可能对其成本有高达10%的影响；同时，有工会组织的司机工资费用要高得多。这两个因素的作用远远大于其他驱动因素。
战略陷阱（成本领先战略中易犯的错误）
只注重制造活动的成本。总成本中相当大一部分产生于市场营销、服务、技术开发、采购和基础设施建设等活动。
忽视采购。许多企业为降低劳动力成本煞费苦心，却很少对外购性投入加以注意。他们往往把外购性投入视为一种次要的辅助性职能。
忽视间接或小规模活动。成本降低计划通常集中在大规模成本活动或者像零部件制造及装配这类直接活动上。在总成本只占很小比例的活动则很少得以足够的审查；间接活动如维修和常规成本都不为人所重视。
对成本驱动因素的误解。企业通常对其成本驱动因素进行错误诊断。如一家具有最大全国性市场份额和最低成本的企业也许会错误地认为全国性市场份额对成本具有驱动作用。然而，成本领先事实上来自于该企业在所从事经营活动的地区的地区性市场份额。未能明确其成本优势的来源也许会使该企业力图通过提高全国性市场份额的方法，来降低成本。由此造成的后果是，削弱了对地区市场的集中性活动，可能会损害企业的成本地位；也可能把防御战略集中于全国性竞争对手，而忽视了来自强有力的地区性竞争对手的更大威胁。
未能利用联系。企业很少能完整地认识到影响成本的各种联系，特别是企业同供应商之间以及各种活动之间的一些联系，如质量保证、检查和服务等。
成本降低中的相互矛盾。企业力图提高市场份额，从规模经济中获益，而同时却通过产品品种多样化来抵消规模经济。有时各种成本驱动因素是反方向起作用的。
无意识的交叉补贴。当企业没有认识到成本行为不同的细分市场的存在时，常常会陷入无意识的交叉补贴中。企业可能向产品线上的某些产品项目或客户索要高价，而对其他产品项目或客户以补贴价格，这为竞争对手提供了一个可乘之机。
产品差别化战略
战略思想
企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色。可以表现在产品设计、技术特性、品牌形象、促销及服务方式等某一方面或某几方面。
优点
企业以其产品特色赢得消费者的信任，从一定程度上回避了行业内的竞争，形成独家经营的市场；
利用顾客对其特色的注意和信任，降低消费者对产品价格的敏感程度；
顾客对特色产品的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入壁垒；
差异化战略的高边际收益和高利润增强了其对付竞争对手的能力，同时增强对付供应商讨价还价的能力；
企业通过差异化战略建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法同其竞争。
缺点
产品差异化往往以牺牲成本为代价，其生产成本可能很高。因为设计、研发费用和原材料等成本高，因而企业把“特色”放在第一位，成本居第二位；
买主对差异化所能承受的额外费用是有一定支付极限的，此极限就是产品差异化的前提。如果企业采取差异化战略的成本与追求成本领先战略的竞争对手的成本差异过大，可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本；
差异化的产品因其特色而价格较高，很难扩大销售，因而不能迅速提高市场占有率；
随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，从而削弱产品的优势。此时企业如不能推出新的差异化，企业因价高而处于劣势。
差别化的途径
产品的内在因素差别化
包括产品性能、设计、质量及附加功能等方面具有独特性。
产品的外在因素差别化
创造良好的商品形象，即充分地利用产品的定价、商标、包装、销售渠道及促销手段，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化。
可采用定价、改进包装、树立名牌的方法实现差异化；
通过广告、宣传形成。利用各种信息传播媒体，使顾客感到产品差异；
通过服务形成差异。如免费送货、分期付款、保修等；
通过分销渠道实现差异化。如雅芳：不上柜台。
企业对竞争手段的选择（%）

竞争手段
第一手段

第二手段

第三手段

降价
7．3

7．5

25．7

提高产品质量
78．2

17．6

3．3

生产新产品
14．1

69．3

10．7

广告宣传
0

0．5

33．6

其他
0．5

0．5

26．6

企业运用降价手段的程度
降价频率
数量（家）

比例（%）

经常
12

5．6

有时
88

41．3

偶尔
67

31．5

无
46

21．6

合计
213

100

资料来源：马建堂《关于国有企业竞争行为的调查分析》
集中战略
战略思想
此战略通过满足消费者群体的特殊需要或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。因而此战略的最突出特征是：企业专门服务于总体市场的一部分，即对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集型的经营。采用此战略的企业能够控制一定的产品势力范围，在此势力范围内其他竞争者难以与之抗衡，故其竞争优势地位较为稳定。
集中战略有赖于该目标细分市场与行业中其他细分市场之间要有明显的差异性。
战略条件
行业中有特殊需求的顾客存在或某一地区有特殊需求的顾客存在；
没有其他竞争对手试图在该细分市场中采取集中战略；
企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；
细分市场有一定的吸引力。
战略优点与缺点
经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的各项经营资源；
有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术；
熟悉产品的市场、用户及同行业竞争的情况，做到“知彼”，争取产品及市场优势；
生产高度专业化，可达到规模经济，形成“小巨人”。
集中战略的缺点：
当市场变化、技术创新或新的替代品出现，企业即受严重冲击；
竞争者进入企业选定的细分市场。
企业对环境适应能力差，经营风险大。
不同行业环境中的竞争战略
分散性行业中的竞争战略
导致行业分散性的因素
克服分散化——集中
对付行业分散化的策略
处于行业寿命周期不同阶段的竞争战略
新兴行业中的竞争战略
新兴行业的结构特征
新兴行业的战略制订
成熟行业中的竞争战略
成熟行业的特征
成熟行业中的竞争战略
成熟行业中企业战略选择应注意的问题
衰退行业中的竞争战略
衰退行业的竞争决定因素分析
衰退行业的战略选择
居于不同竞争地位的竞争战略―
——位次竞争战略