8)I^ t81
数字总是枯燥，缺乏激情的。你也许会是个老到、娴熟的财务经理，但公司内外的其他人也许同样能做到。而每个公司CFO的位置却只有一个。哪些该做，哪些是万万不能做的？笔者提炼出“六忌”。 Yg1 X
当然，符合以下“六忌”中的某项或者多项，并不一定就意味着你就会被踢出CFO的行列。如果你愿意为这一目标付出努力，就一定能克服“六忌”中指出的问题。 Hj,A5#|=J
1、永远脱离不了“数豆者”的角色 #Mw8^FST
位于纽约的Carl Marks咨询集团负责人Marc Pfefferle说，“CFO不仅仅只是要弄对数字，财务技术人员如果没有实际经营背景，无论技艺多么高超，都不能被提拔到高层。”他接着补充道，一个好的CFO，无论所在公司规模如何，都应该是一个战略家。只有“数豆者”才会只看重损益表而忽略诸如现金流之类的日常指标。 2jhxQL
但如果一名候选人突破了“数豆者”这个模式，是否还要求未来的CFO必须拥有注册会计师(CPA)资格呢？答案是肯定的。上述人士认为，即使没有证券交易委员会的最新规定，坐在上市公司如此举足轻重的位置上的人，如果不是注册会计师，是很难让人信服的。 wj0\$NQ =x
2、字典里没有“谦虚”二字 1&Z j
Pfefferle认为，和CEO打交道固然需要自信，但往往很多有才华的经理却自傲甚至过于自信。“太注重自我的高管人员容易忽略小事，或他们认为不重要的事情。”他认为，妄自尊大会使自己和企业错失“小事情”带来的一些机会。 ]z9=}=If
我们调查的大多数人员认为，最有害的自负类型是故意“不报忧”。为什么这样说呢？财务经理把隐瞒一些信息看作是一种权力游戏，说一半留一半，或者说出部分事实，这样他们还能把握整体的主动权，但其实，这对于公司来说又是让机会溜走了。更糟糕的还是，这些人还不接受批评或者拒不悔改。 icK/] ,
3、胆识不足 A^<i
L
怯懦的“狮子”不要去应征CFO。经理人大多都诚实可信，Pfefferle说，但成为CFO，你还需要在面临着压力的情况下，有足够“胆子”坚持到底。 \)|hogI|f
机构投资商Halpert认为，在某种程度上，是CFO驾御着CEO。人们把揭露潜在的丑闻所需要的勇敢和毅力称为“管理者的勇气”，换句话说，要有勇气去做“正确的事”。“不但要有勇气说出来”，他说，“还要有信心去解决问题。” T
n m.A ?
4、不够关心日常的营运 0lR5<^B
要想成为“真正的商业顾问”，CFO应经常去工厂，下车间，参加所处行业的会议，这样他们就能更清楚数字背后的东西。除此之外，别无他法。Pfefferle补充道，真正的CFO候选人不应把财务职能孤立起来，他们应更好地利用手边的数据为企业出谋划策，开源节流，为企业的发展服务。 c! 9nnTap
受访的其他人员也赞成：一名缺乏基本营运经验的CFO是无法做出最佳财务决定的。当然，CFO也不必对日常营运或日常财务操作事必躬亲。 '`KY! ]L
某种程度上，财务负责人需要处理部门经理所汇报的信息，并反馈至高层。 ')3
bl3:
5、缺乏“财务关系网”
sLQ ^F
由于财务负责人是与银行家和证券交易委员会打交道的关键人物，CFO候选人有一些财政和会计背景是很重要的。就像我们前面所提到的，并不要求CFO事必躬亲，但至少需要他以资深人士的身份来管理会计部和司库部门的员工。 ~/P[J
私营公司的CFO需要全盘计划风险资金投资组合，激励公司投资者，预测投资回报及估算投资者资金存入公司的期限。私营公司的CFO们甚至经常建立一个财务数据库，按各种指标明细划分投资者，包括特殊利率市场。 ^J;bso`
6、缺乏领导能力 n.(FQx.F
无形的领导能力整体的力量总是大于分散力量的简单相加，成功的CFO应该具备凝聚员工的领导素质。 C 3YT1tK
从战略角度来看，伦敦商业学院教授JayCongers认为，领导者应该在说服能力、人才评估、领导艺术、团队建设和组织形式方面优于他人。财务经理人人如果太守旧，墨守成规地按规章制度办事将最后“把自己送进死胡同”。这种僵化方式不但会影响整个财务部门和公司，自己的升迁之门也会被关闭。所以，Pfefferle说，“成功的CFO要高瞻远瞩，未雨绸缪。”
